我們一直在嘗試解決問題，但是很少有人真正去想一下：什么是解決方案？

沒錯！大部分人從來就沒有想過什么叫做“解決方案”。

我去某駕校學習科目二的時候，同車的學員（包括我）并沒有向教練期望地那樣以迅雷之勢學會倒車入庫—對我們來說，駕駛的動作的確太陌生了，需要一定的訓練才能慢慢掌握。

教練一定想加速這個學習過程，因此不斷地罵：

“你們真是太笨了！教了2遍了還不會！”

“向左打！向左打！跟你說了多少次了！你怎么這么笨！”

“你們啊，就是不開竅！”

我覺得教練的溝通方式太無效了，忍不住提醒教練：

“吳教練啊，我覺得你這樣頻繁地罵反而降低了教學效果。這樣的語言提高了我們的緊張程度，從而讓我們達到‘喚起’狀態(tài)，這種狀態(tài)的確對熟練或者簡單工作是有利的—比如搬磚（這就是為什么體力勞動需要鞭策和口號）。但是對于陌生及復雜的工作—比如我們學習駕駛的過程，‘喚起’反而會降低學習效果，提高失誤率。相反，相對放松和鼓勵的環(huán)境更加容易幫助你達到目的—提高訓練效果?！?/p>

教練：“……你說我喚起了什么？”

……

我不知道教練是否最終接受了這個心理學的理論，反正過后教練對我們尊重了很多。

那么問題來了，這個教練的對我們學習太慢的解決方案存在什么問題呢？

問題就是他把“目標”當成了“解決方案”。他的目標是“減少學習失誤”，而他對應的解決方案只不過是把這個目標以辱罵的方式說了一遍“這么笨！失誤這么多！”

從而導致該解決方案（把目標說一遍）不但沒有幫助達成目標，反而損害了目標—讓我們學習地更慢。

這也是無數人難以解決問題，反而讓問題越來越糟的原因：錯把目標當方案。很多人天真地認為，自己一旦發(fā)現某個目標，所需要的解決方案只不過是把這個目標說一遍。

這在兒童時代是行得通的。那時候你完全可以把“目標”當“方案”—當你的目標是得到某個玩具卡車，你需要做的就是不停地在媽媽面前用語言重復這個目標“我想要那個玩具卡車”

但是在長大后的社會可就沒那么管用了：

1，目標：領導想要下屬提高責任感。

把目標當方案的思維：不停開會，一再重申—要提高責任感?。ㄒ詾椴煌５匕涯繕苏f出來就能達到目標）

可能的解決方案思維：

找到員工缺乏責任感的原因—他們缺乏責任感是不是因為我重申地次數太少了？如果不是因為這個原因，那么更多地重申有什么意義？如果我更加充分授權、權責明確、信任員工，他們責任感會不會更高一些？

2，目標：你想要減少食量

把目標當方案的思維：不斷告誡自己—少吃一點少吃一點。(以為不停地向自己強調該目標就行了)

可能的解決方案思維：我吃太多是不是因為我告誡自己的次數不夠？如果不是因為這個原因，那么我企圖通過增加告誡來減少食量的行為還有什么意義？實際上，與其不斷重復地下決心，還不如買一個更小的碗。（研究證明，更小的容器可以起到暗示作用，會減少食量。）

3，目標：某公司的功能飲料，想要讓消費者更多地記住其更多的特點。

把目標當方案的思維：提神醒腦、補血、提高免疫力、補充體力、讓膚色更加健康、減少黑眼圈，就喝XXX。（以為把目標說的越多，越有助于達到目標）

可能的解決方案思維：消費者記不住我們的功能，是因為我們功能點說的太少了嗎？還是因為功能點太多，但是一個都不深入？把1個點重復6遍，消費者可能會最終記住1個點；但是把6個點重復1遍，最終可能記住0個點。如果這樣，還不如只說：“加班熬夜，喝XXX！”

4，目標：普及社會主義核心價值觀

把目標當方案的思維：強調社會主義核心價值觀的重要性，讓大家都去背誦。（解決方案就是對目標的強調）

可能的解決方案思維：找出每個價值觀（比如友善）不夠普及的原因，然后按個尋找對策，比如針對友善，可以促進NGO發(fā)展、減少以“求幫助”為借口的詐騙等，從而增加社會互助行為。

5，目標：在演講中讓大家記住更多地內容

把目標當方案：在每頁PPT中都把自己想讓別人記住的內容放進去。（但是現實是，如果每頁PPT30秒，那么觀眾30S內根本無法記憶這么多內容，最終可能直接放棄聽講。比如下面的這個PPT）

可能的解決方案思維：觀眾記住的內容少，是因為我呈現的內容太少嗎？如果不是，那么我呈現這么多別人根本無法吸收的內容有什么意義？還不如只講1點，讓別人至少明白1點。

6，目標：追女朋友

把目標當方案的思維：直接問對方—我喜歡你，你可以當我女朋友嗎？（認為直接把目標說出來就是全部的策略）

可能的解決方案思維：現在阻礙我們關系進一步發(fā)展的關鍵因素是什么？是我還沒有表白，還是吸引力不夠？如果是后者，那么想辦法提高對她的吸引力就比表白重要多了。

很多人覺得自己面臨的問題如此簡單，已經簡單到了直接把目標說出來，這個目標就會自動達成的程度。所以他們直接把目標本身當成了解決方案：

• 讓員工提高責任感，只需要告訴他們要提高責任感；
• 想減少食量，只需要告訴自己少吃點；
• 想讓別人記住更多信息（無論是營銷還是演講），只需要盡可能地把一切想表達的都告訴他們；
• 想讓別人養(yǎng)成某種價值觀，只需要把這個價值觀告訴他；
• 想追求某個人，只需要把自己想追她的目標告訴她（也就是表白）。

而一旦一個人或者公司開始習慣于“把目標當方案”，那么一切的東西就會變成一個空洞的口號，比如“明年業(yè)績再增長20%”、“提高員工道德水平”或者“國安永遠爭第一”。

而所謂的解決方案思維就是：找到最能幫助此目標的方法，而不是直接懶惰地把該目標當做方案本身。

但是這種思維方式真是根深蒂固，那么如何改進呢？

一個重要的方法就是從信息接受者的角度考慮問題：當你提供一個信息或者行動時，你應該考慮的并不是“我想說什么”，而是“對方接受的是什么”。

很多人覺得這很容易做到，或者自己已經做到了。但是實際上“從別人角度出發(fā)”是違反我們直覺的，經常難以被意識到。

看看下面4個常見的例子：

1，快遞公司牌子的命名

這是我在武大讀本科時拍到的一張照片，是快遞點申通快遞的告示牌，請問這個牌子有什么問題嗎？

這個牌子的問題就是：申通快遞的人并沒有“從信息接受者角度出發(fā)”，而是從自己角度出發(fā)。

對申通的人來說，牌子的區(qū)別是：武大分部、華科分部、中南財大分部。所以他們把“武大分部”印刷在了最關鍵的位置。

但是對于放到武大快遞點的牌子來說，“武大分部”對取快遞的人來說毫無意義，他們關心的信息是“申通”“順豐”“京東”。

所以如果站在信息接受者角度，這個牌子需要重新設計，把“申通快遞”放到最主要的位置。

2，發(fā)郵件的命名

很多人在找工作發(fā)簡歷時，用的文件命名是“簡歷.pdf”而不是“李叫獸.pdf”，這就明顯是從出發(fā)而不是從別人出發(fā)。

每個人都想用文件之間的區(qū)別來命名，對我來說，如果文件命名叫做“李叫獸.pdf”，是沒有任何意義的，因為我所有的文件都可以這么命名。因此如果從我自身的角度出發(fā)，文件的命名應該是“簡歷.pdf”、“自薦信.doc”以及“28號演講.ppt”。

但是如果從信息接受者的角度來說，公司HR接受的所有文件可能都叫做“簡歷.pdf”，因此TA更加需要的命名是“李叫獸.pdf”、“張XX.pdf”以及“王XX.pdf”。

同樣，我們發(fā)工作郵件交周報給專門負責的人，第一直覺想到的郵件標題可能是“周報”而不是“李叫獸”。

因為從自己的角度出發(fā)，信息與信息之間的區(qū)別是“周報”、“申請信”或者“邀請函”。但是從對方的角度出發(fā)，收周報的人可能更加希望的是用姓名命名—TA可能受到的所有郵件都叫“周報”。

3，產品的命名

蘋果的第一代iPod數據線的命名是“Fire Wire”（意為像火一樣快的數據線），這是從“信息接受者”角度的命名方式。

而我們日常用的數據線叫USB（通用串行總線），則是從生產者自身角度命名的名字。

對生產者來說，數據線之間的區(qū)別是使用了什么技術，因此如果從自身出發(fā)，自然是用USB這樣的名字。但是從信息接受者（消費者）角度出發(fā)，數據線直接的區(qū)別可能是“快慢”，這樣“Fire Wire”這樣的名字更加容易被理解。

雖然我們總是說“換位思考”、“從別人角度出發(fā)”，但是卻很少有人做到。因為這樣的思維是違背我們的第一直覺的（見上面的例子）。

在我們的第一直覺中，自然考慮到的先是自己（比如自己的目標—提高下屬的責任感），而不是對方（下屬想要的是什么？他缺乏責任感的原因是什么？他接受信息的過程一般是什么？）

但是如果只考慮這一步，就很容易錯把目標當方案，認為只需要把自己的目標說出來就可以達到目的。

而真正的解決方案是從“信息接受者”出發(fā)的：

應該考慮“下屬們是如何從行動上接受某個觀點的”，而不是“我想如何傳達這個觀點”。

應該考慮“消費者是如何接受信息的”，而不是“我想如何傳達這個信息”。

應該考慮“如果要少吃飯，我的身體需要什么激勵”，而不是“直接告訴自己少吃飯”。

總之，不要天真地認為：解決方案就是把目標說一遍。

來源：李叫獸（Professor-Li）