隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，銀行也步入了轉(zhuǎn)型階段，數(shù)字化升級(jí)過程中，營(yíng)銷數(shù)字化是其轉(zhuǎn)型的重要突破口。轉(zhuǎn)型涉及到的是整個(gè)體系的改變，那么， 商業(yè)銀行怎么建設(shè)營(yíng)銷數(shù)字化體系？作者總結(jié)了幾點(diǎn)思路，與你分享。

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)宏大的項(xiàng)目，不僅要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升技術(shù)架構(gòu)，也要落實(shí)到數(shù)字化服務(wù)的升級(jí)上，其中營(yíng)銷數(shù)字化是銀行轉(zhuǎn)型的重要突破口。

線上營(yíng)銷以用戶為中心構(gòu)建場(chǎng)景化營(yíng)銷策略，能夠做到精準(zhǔn)營(yíng)銷。除了具備線下活動(dòng)盤活存量客戶、維系客戶的效果，還能有效地拉新客戶，將客戶引流到自有私域流量池，有利于促進(jìn)轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)客戶對(duì)平臺(tái)的黏性。

很多銀行對(duì)線上營(yíng)銷的體系不夠成熟，認(rèn)為開發(fā)一套營(yíng)銷管理系統(tǒng)，再升級(jí)個(gè)APP，就可以短時(shí)間達(dá)到數(shù)字化的效果了。等到系統(tǒng)轟轟烈烈的升級(jí)上線后，才發(fā)現(xiàn)并沒有帶來太多變化。用戶拉新還是很難、用戶沒有留存、資產(chǎn)規(guī)模也沒有新增。

通常來說數(shù)字化單靠一個(gè)點(diǎn)的優(yōu)化和一個(gè)系統(tǒng)的上線很多時(shí)間不會(huì)有正反饋，有的時(shí)候反而可能會(huì)拖累原有的運(yùn)營(yíng)效率和流程。無論在任何機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型總是很難，涉及到不是一個(gè)點(diǎn)、一條線，而是銀行的整個(gè)體系的支持和改變。

一、營(yíng)銷數(shù)字化基礎(chǔ)

營(yíng)銷體系首要需要的是底層基礎(chǔ)的支撐，完善的中臺(tái)體系還應(yīng)該包括數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)和營(yíng)銷中臺(tái)等。其中關(guān)鍵之一的是數(shù)據(jù)中臺(tái)，基于線上的營(yíng)銷要有數(shù)據(jù)的閉環(huán)。完善的數(shù)據(jù)中臺(tái)需要從采集數(shù)據(jù)開始、數(shù)據(jù)匯聚整合、數(shù)據(jù)治理加工、數(shù)據(jù)可視化和數(shù)據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，

基于底層的數(shù)據(jù)支撐，上層要搭建銀行的用戶洞察能力，需要分析用戶的體驗(yàn)旅程，用戶旅程是商業(yè)銀行提升客戶體驗(yàn)的重要工具之一。用戶旅程能夠幫助銀行擁有客戶視角，設(shè)身處地了解用戶，了解客戶在不同渠道、不同場(chǎng)景、不同觸點(diǎn)下的想法、情緒和行為，洞悉客戶的真實(shí)需求，全流程的管理客戶體驗(yàn)。

通過分析用戶旅程和建立用戶畫像平臺(tái)，對(duì)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)簽化，不同客群需要有針對(duì)性的優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)和差異化的營(yíng)銷。

比如：

• 使用產(chǎn)品的用戶有什么特征？
• 存款用戶有什么特征？
• 購買理財(cái)?shù)挠脩粲惺裁刺卣?
• 貸款用戶有什么特征？
• 目標(biāo)用戶在什么地方？處于哪個(gè)年齡段？有什么喜好？

然后再能討論如何精準(zhǔn)的營(yíng)銷數(shù)字化，傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷前需要做大量準(zhǔn)備工作，粗放式的篩選客群、重新開發(fā)營(yíng)銷活動(dòng)和營(yíng)銷工具、采用傳統(tǒng)營(yíng)銷觸達(dá)方式，營(yíng)銷后并沒有完善的數(shù)據(jù)分析工具，無法實(shí)時(shí)跟蹤營(yíng)銷效果和調(diào)整營(yíng)銷策略。

營(yíng)銷過程是需要一個(gè)成體系的營(yíng)銷中臺(tái)，首先需要根據(jù)用戶畫像來選擇需要營(yíng)銷的客群，匹配合適的營(yíng)銷活動(dòng)和觸達(dá)方式，從粗放式到精細(xì)化，將銀行的用戶群體切割成更細(xì)的粒度，輔以短信、推送、郵件、活動(dòng)等手段，關(guān)懷、挽回、激勵(lì)等策略。

營(yíng)銷過程中可以實(shí)時(shí)分析營(yíng)銷數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋來調(diào)整營(yíng)銷策略，我們?cè)跔I(yíng)銷過程中，需要分析相關(guān)的營(yíng)銷方式。

比如：

• 復(fù)購：針對(duì)客戶如何做二次營(yíng)銷，了解這類客群有什么特征。
• 促活：沉睡客戶的特征是什么，如何去激活這類客群，沉睡了多久，使用什么樣的方式和手段去促活。
• 拉新：產(chǎn)品目前的用戶都是什么類型、性別、年齡和出入地點(diǎn)，如何去拉新用戶、使用什么樣的策略和營(yíng)銷手段，營(yíng)銷費(fèi)用投入后拉來的客戶都是什么樣的客戶，成本如何，如何來改進(jìn)營(yíng)銷方式來減低營(yíng)銷成本。

二、提升用戶體驗(yàn)

客戶是商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，要提高盈利能力，就要關(guān)注客戶的價(jià)值挖掘。從客戶需求的角度來看，不同層級(jí)和類型的客戶需求是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶個(gè)性化越來越多，如果想讓客戶的滿意度越來越高，要求銀行提供不同的客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，為了滿足這些多樣化的差異化需求，就需要對(duì)客戶群體按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶細(xì)分。

商業(yè)銀行有大量的存量客戶，包括存款客戶、貸款客戶、信用卡客戶和理財(cái)客戶等，需要銀行對(duì)存量客戶分類分層來管理，做好存量客戶的營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)，挖掘存量客戶的價(jià)值。從客戶價(jià)值來看，不同的客戶為銀行提供的價(jià)值是不同的，銀行需要知道的細(xì)分客戶的價(jià)值、重要性、差異化。

因此，當(dāng)用戶通過線上業(yè)務(wù)與銀行進(jìn)行交互時(shí)，銀行對(duì)用戶行為進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，或?qū)τ脩襞d趣進(jìn)行建模，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)成為改善用戶體驗(yàn)、提升營(yíng)收的關(guān)鍵能力。

另一個(gè)，驅(qū)動(dòng)因素是我們正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的過渡期，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，是以服務(wù)為舞臺(tái)，以商品作道具，從生活與情境出發(fā)，塑造感官體驗(yàn)及思維認(rèn)同，以此抓住用戶的注意力，改變消費(fèi)行為，并為商品找到新的生存價(jià)值與空間。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行聚焦在金融產(chǎn)品和服務(wù)本身，這也不可避免地導(dǎo)致了銀行業(yè)陷入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)的重心從生產(chǎn)者切換到了使用者，銀行需要基于場(chǎng)景打造極致用戶的線上、線下體驗(yàn)，讓用戶在生產(chǎn)、生活場(chǎng)景或者純金融服務(wù)中獲得巨大的愉悅感，才能有望幫助銀行擺脫同質(zhì)化產(chǎn)品、高息攬儲(chǔ)、信貸資金批發(fā)等困境，獲得全新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和溢價(jià)空間。

目前部分中小銀行剛開始進(jìn)行線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，急需改善網(wǎng)點(diǎn)實(shí)體業(yè)務(wù)效率低下，且存在大量人工觸點(diǎn)，員工投入高、反復(fù)頻次高、透明度低且信息共享性差等問題。因此，大部分銀行在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)將用戶體驗(yàn)作為首要目標(biāo)。

手機(jī)銀行成為推動(dòng)銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵和核心因素，也是商業(yè)銀行重要的數(shù)字化平臺(tái)，近年來獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

傳統(tǒng)銀行往往存在產(chǎn)品創(chuàng)新慢、用戶體驗(yàn)調(diào)研、收集滯后、組織審批流程長(zhǎng)、反應(yīng)速度慢等問題。用戶體驗(yàn)提升要從用戶旅程出發(fā)，而不是從部門管理范疇出發(fā)。這意味著銀行要建立有效的跨職能協(xié)作機(jī)制，解決用戶體驗(yàn)問題的根源。數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作不能打亂各相關(guān)部門既有工作的推進(jìn)節(jié)奏，最好建立一個(gè)獨(dú)立的用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)可小分隊(duì)作業(yè)，串聯(lián)環(huán)節(jié)，手把手輔導(dǎo)各部門執(zhí)行用戶體驗(yàn)改善措施，這樣更容易達(dá)成目標(biāo)。用戶體驗(yàn)是銀行勝出的關(guān)鍵，是競(jìng)爭(zhēng)力的根本體現(xiàn)，也是銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中必不可少的一環(huán)。

大數(shù)據(jù)用戶已經(jīng)習(xí)慣于使用銀行的數(shù)字渠道，特別是零售銀行提供的服務(wù)，數(shù)字渠道中的用戶體驗(yàn)已經(jīng)成為未來銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

僅有少數(shù)銀行邁出了變革的步伐。它們?cè)诰€下進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)更新?lián)Q代，打造智能網(wǎng)點(diǎn)，在線上則推出手機(jī)銀行、直銷銀行等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。尤其是以微眾銀行和網(wǎng)商銀行為代表的互聯(lián)網(wǎng)銀行和走在行業(yè)前沿的招商銀行等，在改善銀行服務(wù)的用戶體驗(yàn)方面作出了許多努力，并取得了一定成效。盡管如此，用戶體驗(yàn)感知依然是困擾當(dāng)前銀行業(yè)的一大痛點(diǎn)。

用戶使用銀行產(chǎn)品和服務(wù)從線下渠道向線上轉(zhuǎn)移，手機(jī)銀行迅速成為銀行金融服務(wù)的全新渠道后，用戶需求變化快、用戶調(diào)研門檻高、用戶體驗(yàn)追蹤難、用戶忠誠度低等問題長(zhǎng)期困擾銀行。

三、營(yíng)銷數(shù)字化

1. 互聯(lián)網(wǎng)貸款業(yè)務(wù)營(yíng)銷面臨哪些問題？

傳統(tǒng)銀行對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，還是使用傳統(tǒng)的手段和鋪人力的方式去營(yíng)銷用戶，效率低而且成本低。

2. 差異化的營(yíng)銷體系

銀行的營(yíng)銷活動(dòng)和手段需要標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、體系化、數(shù)據(jù)化和快速迭代化，營(yíng)銷數(shù)字化能力要形成一個(gè)固定的打法。

每次營(yíng)銷只需選擇不同的客群標(biāo)簽維度，營(yíng)銷中臺(tái)根據(jù)客戶的校驗(yàn)結(jié)果，自然就可以呈現(xiàn)出千人千面的營(yíng)銷場(chǎng)景，從場(chǎng)景、規(guī)則、觸發(fā)動(dòng)作、發(fā)放權(quán)益和消息觸達(dá)五個(gè)維度支撐精準(zhǔn)化營(yíng)銷。

3. 某城商行建設(shè)的營(yíng)銷中臺(tái)

銀行建設(shè)的營(yíng)銷中臺(tái)需要具備以下特點(diǎn)：工具化、數(shù)據(jù)化、差異化營(yíng)銷、營(yíng)銷自動(dòng)化和數(shù)據(jù)看板化，可以在配置頁面調(diào)整策略，可以快速上線營(yíng)銷活動(dòng)和觸達(dá)客戶。

當(dāng)我們銀行內(nèi)部沒有建立一個(gè)完善的營(yíng)銷中臺(tái)時(shí)，我們每次都需要新建營(yíng)銷活動(dòng)，每次都會(huì)重復(fù)的耗費(fèi)人力、物力。中臺(tái)最重要的優(yōu)勢(shì)就是功能復(fù)用，營(yíng)銷中臺(tái)構(gòu)建大中臺(tái)，小前臺(tái)來滿足業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展的營(yíng)銷需求。

4. 某股份制銀行通過A/B測(cè)試，推動(dòng)營(yíng)銷數(shù)字化

營(yíng)銷中臺(tái)自動(dòng)執(zhí)行任務(wù)，從策略執(zhí)行后就開始追蹤效果，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)策略調(diào)優(yōu)。每輪迭代營(yíng)銷轉(zhuǎn)化率能提高2-5%的百分點(diǎn)。

營(yíng)銷數(shù)字化的本質(zhì)就是以客戶為中心。借助人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，營(yíng)銷數(shù)字化既滿足用戶，又提高銀行資產(chǎn)的目標(biāo)。

四、小結(jié)

銀行的業(yè)務(wù)特別是零售業(yè)務(wù)依靠其資產(chǎn)收益率高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散、資產(chǎn)質(zhì)量高、潛在客戶規(guī)模大等特點(diǎn)，已經(jīng)成為銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)的“新引擎”。然而，隨著終端客戶群體消費(fèi)習(xí)慣的變遷，以及銀行零售業(yè)務(wù)中服務(wù)屬性的不斷突出，促使當(dāng)前銀行業(yè)發(fā)展零售業(yè)務(wù)時(shí)，需要轉(zhuǎn)換視角，利用數(shù)字化手段從為客戶賦能的角度來制定全新打法。

當(dāng)下銀行業(yè)的核心戰(zhàn)略早已從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，全新?zhàn)略背景下，銀行業(yè)如何圍繞自己的客群構(gòu)建線上+線下的用戶全生命周期旅程，依托旅程構(gòu)建數(shù)字營(yíng)銷觸點(diǎn)，是銀行營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的重大挑戰(zhàn)。