編輯導(dǎo)讀：有時候我們走進一家店里，不一定想買東西，但往往被店員的服務(wù)打動，最后購買了產(chǎn)品。因此，門店的服務(wù)特別重要，如何制定零售行業(yè)的線下門店的體驗考驗指標呢？本文作者對此進行了分析，一起來看看吧。

零售行業(yè)的線下門店一直都是最接近消費者感知的關(guān)鍵觸點，沒有之一，也是唯一能驗證體驗改善、快速提升消費者體驗感受的重要環(huán)節(jié)。

門店的商品陳列、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)，直接決定了消費者能為店面帶來的直接利益，是進店率的重要保障。

并且，商品的擺放與布局也對消費者進店的體驗旅程起到輔助性的作用，再加上旅程中各觸點的服務(wù)保證，能夠有效地提升顧客的滿意度，以及店面的轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率和推薦率。

這里提到了幾個指標，進店率、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率和推薦率，都是可以作為從體驗管理角度對店面和員工的考核指標。

但是這幾個指標，如果要切實地落在每一位店員的績效上，還是比較籠統(tǒng)的，不夠精細化。

所以，我來簡單地說說該怎樣拆解這幾個指標，并細化到員工的考核指標的設(shè)定。

一、進店率

進店率，簡單地說，就是每日經(jīng)過店鋪門口的人中有多少人進入了店面。

這個指標涉及到很多方面，從店面的硬件設(shè)施展示、門頭設(shè)計和店內(nèi)的裝修風(fēng)格，都能直接影響到這個數(shù)據(jù)的變化。從體驗的角度，口碑的傳遞和營銷手段也能間接決定了消費者是否愿意進店。

從消費者的行為維度來說，進店率也包括兩種類型，一種是流動客群的主動進店，另一種是目標客群的慕名進店。

主動進店主要來自門店外部的實時流動客群，那消費者為什么要進店呢？店面的吸引力何在呢？

消費者在“逛街”的購物行為中，對于任何一家店面的駐足停留時間，或者眼睛關(guān)注的停留時間，不會超過8秒。那在這有限的8秒鐘中，店面該怎樣通過各方面的展示和優(yōu)勢來吸引住顧客并使其主動進店呢？

這一方面，其實更多的應(yīng)該是品牌層面的運營解決方案。

對于員工本身，能做的有限，除非被要求在店外發(fā)起主動邀約的動作。否則，基本無法與員工的考核指標相關(guān)聯(lián)。

還有一類進店的客群是慕名而來的，或許是因為線上口碑的傳遞，也或許是朋友家人的推薦，總之，這類客群的進店目標性很強，轉(zhuǎn)化率的實現(xiàn)也更容易，因為他們是帶著信任背書和主觀推薦而來的。

那么，針對于這一類進店客群，我們能看到進店率的背后對員工的考核指標就是老客的滿意度、費力度和推薦意愿NPS。

二、轉(zhuǎn)化率

轉(zhuǎn)化率是很容易理解的，對于零售店面來說，就是成交率，也就是進店的人數(shù)中有多少人買了單。

這個數(shù)據(jù)從體驗管理的角度來看，涉及的方面很多，包括商品試用、服務(wù)標準、答疑解惑、價格定位、促銷活動、店面的旅程管理和MOT設(shè)計，等等。

消費者為什么要購買？顧客的需求又是什么？

這就需要店員具備較強的銷售能力、溝通能力、信息的拆解和挖掘能力，以及共情能力和應(yīng)變能力。

所有能力點呈現(xiàn)給消費者的體驗感受和結(jié)果，通常就可以用滿意度來作為考核指標，并加以細化，從旅程觸點的維度來循環(huán)測量并持續(xù)優(yōu)化指標的成熟度。

在客群轉(zhuǎn)化這個環(huán)節(jié)，對于有些門店設(shè)立的初期，也會引入?yún)⒃u率來作為員工的考核指標。

其實也有些尷尬。

參評率主要是展示參與評價的顧客的比例，這背后完全取決于進店率，甚至還有一些轉(zhuǎn)化率的因素。

所以，參評率的結(jié)果其實是取決于進店的顧客中有多少人愿意參與評價，這完全依賴于顧客的主觀意愿。

如果作為考核指標，在店面就有可能出現(xiàn)，店面的工作人員用專門的引導(dǎo)話術(shù)或者請求式的話術(shù)，甚至是很有可能采用“有獎回答”的形式來主動邀請顧客完成評價。這樣一來，店面的主導(dǎo)性就太強了，數(shù)據(jù)結(jié)果也沒有太實質(zhì)性的參考價值和意義。

但如果用滿意度來考核員工，門店前期可以采用1-10分的方式做廣義的滿意度測評，其目的是給客戶一個比較寬松的參與氛圍，不至于產(chǎn)生過多的抵觸情緒，而門店的目的則是要收集反饋，好與不好的方面都要收集。

當(dāng)執(zhí)行一段時間以后，有相對足夠的問題點及痛點和需求點呈現(xiàn)出來了，門店就可以精準細化滿意度的調(diào)研題目和內(nèi)容類型，用5分制或7分制作為長期固定的調(diào)研評判方式，綁定在店面的考核指標上，企業(yè)或品牌也可以通過趨勢圖的形式來循環(huán)監(jiān)控店面貢獻的價值高低。

但是，很多企業(yè)會擔(dān)心，門店前期如果不考核參評率，很多評價數(shù)據(jù)后期會做不起來。

其實也能夠理解，不過，與其擔(dān)心純粹的數(shù)據(jù)，難道不擔(dān)心數(shù)據(jù)反饋后的可參考性嗎？

如果只是一味地追求評價的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，而不是實際的把運營標準和服務(wù)標準落地到店面的初期開始去執(zhí)行，那后續(xù)的評價還有何意義，消費者的體驗感受何在呢？

所以，企業(yè)要是擔(dān)心的話，那就繼續(xù)擔(dān)心吧。

三、復(fù)購率和推薦率

復(fù)購率是說消費者愿不愿意再度購買，而推薦率是考量消費者的主觀推薦意愿。

這兩個數(shù)據(jù)，如果從店面對員工的考核點出發(fā)，其實還是可以落到滿意度的指標結(jié)果上，尤其是從服務(wù)體驗和產(chǎn)品體驗的維度來評估。

當(dāng)然，也會有品牌體驗的影響，消費者對品牌的認可度和信任度，也是促進復(fù)購和推薦的重要因素。

但是很多企業(yè)和品牌，愿意把NPS直接作為店面的考核指標，其實不是非常的合理。

尤其是在門店設(shè)立的初期，確實不建議把NPS放在衡量指標的重要位置上，數(shù)據(jù)過早，沒有參考價值。

因為NPS調(diào)查的是消費者的主觀推薦意愿，而意愿的形成是取決于滿意度的提升。

滿意度的衡量，不僅僅是靶向門店的產(chǎn)品和服務(wù)的體驗感受，還有品牌本身的影響力及吸引力。品牌這方面的因素，不是門店本身就能夠完全實現(xiàn)的，所以直接用NPS來作為考核門店的指標，有些強人所難了。

但可以從門店的滿意度調(diào)研數(shù)據(jù)出發(fā)，把NPS的結(jié)果來作為整個品牌或企業(yè)的考核指標，作為一級指標來要求各個環(huán)節(jié)共同拆解并逐級實現(xiàn)（包括門店），那是可以的。

具體的操作建議是：

• 先用1-10的等級分來作為滿意度的初級評價方式，主要在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)方面，兩道題即可。
• 半年或階段間隔之后，就可以基于前面的數(shù)據(jù)和反饋來作為拆解基礎(chǔ)，從產(chǎn)品和服務(wù)的細節(jié)方面和店面的問題及痛點方面來設(shè)置滿意度的問卷題目，并采用5分制或者7分制的形式來設(shè)計調(diào)研問卷，這樣循環(huán)保持著滿意度在店面的考核指標模型。
• 隨后，定期在滿意度的調(diào)研題型后面加上NPS的問卷，做NPS的指標監(jiān)測，然后直接對接企業(yè)的一級NPS指標。

NPS指標的拆解方法可以通過體驗旅程的形式來實現(xiàn)，在拆解為二、三級指標后，考核的對象除了前端的門店以外，還有后端的業(yè)務(wù)部門。

門店的考核指標對應(yīng)滿意度即可，再通過反饋和信息的分析歸類，對應(yīng)到后端的業(yè)務(wù)部門，并結(jié)合相應(yīng)的運營指標，來設(shè)置考核權(quán)重。

對于業(yè)務(wù)部門，體驗X的比重可以占30%-40%，來源于前端門店的反饋；運營O的比重則要占60%-70%，因為消費者的聲音對應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部的本職工作，所以必須要結(jié)合前端店面的反饋來做好內(nèi)部的持續(xù)優(yōu)化和改善。

這就是端到端的客戶體驗的概念了。

四、寫在最后

線下零售門店體驗指標的建立，根本的數(shù)據(jù)來源還是要通過調(diào)研的方式，不管是否使用數(shù)字化的工具。

在此之下，也反應(yīng)出了很多企業(yè)的現(xiàn)狀，就是不懂調(diào)研，各種擔(dān)心數(shù)據(jù)的可信度，又或者恨不得通過調(diào)研拿到100%的產(chǎn)品或服務(wù)的問題，但這是不可能實現(xiàn)的，因為只要是調(diào)研，就會有誤差率，也有概率存在，畢竟是人的主觀反饋。

所以，對于指標背后的數(shù)據(jù)收集，這事急不來，越急越看不到真相。

其實，體驗指標的建立，本質(zhì)上就是要掌握消費者的真實需求和真實痛點，指標考核不應(yīng)該是真的目標，解決問題、提升滿意度和忠誠度才應(yīng)該是指標考核的核心。

如果一味地考核店面，考核員工，員工的體驗也會有所降低，那么最終傳遞給顧客的體驗感受也不是最佳的。

現(xiàn)在的零售門店，從品牌發(fā)展的角度，都是短平快的運營模式，帶給消費者的體驗感受也是五花八門，瞬息萬變的。

如果說企業(yè)想快速通過門店的增長和利潤來撈錢，那真的沒必要做體驗改善和相關(guān)的考核指標，浪費時間。現(xiàn)在很多以這樣的商業(yè)模式來經(jīng)營的連鎖門店開始出現(xiàn)問題的例子比比皆是。

但如果想長期發(fā)展并扎穩(wěn)市場占有率，那就慢慢來，是最快的。

祝好！

#專欄作家#

杠叔@體驗踐行者，微信公眾號：杠叔體驗管理，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。體驗管理獨立咨詢師、客戶體驗管理專家。擅長在ToB和ToC方面的體驗管理優(yōu)化與改善，和客戶體驗管理體系的搭建與方法論工具的運用，精通產(chǎn)品的用戶體驗，端到端的客戶體驗和客戶服務(wù)提升，以及解決方案的規(guī)劃和落地執(zhí)行。

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