本文通過分析一個(gè)實(shí)際的招標(biāo)文件案例，揭示了當(dāng)前B2B營銷項(xiàng)目在需求設(shè)計(jì)中普遍存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。這些建議旨在幫助甲方更有效地規(guī)劃和執(zhí)行數(shù)字化項(xiàng)目，確保項(xiàng)目能夠真正提升業(yè)務(wù)價(jià)值和效率。

我最近翻看了一下過去很多B2B 營銷類項(xiàng)目招標(biāo)文件，發(fā)現(xiàn)需求設(shè)計(jì)普遍存在以下問題：

• 缺乏可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值提升指標(biāo)；
• 項(xiàng)目付款和可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值提升指標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)；
• 功能一大堆，面面俱到，缺乏本期最核心需要落地的業(yè)務(wù)功能；
• 穿新鞋走老路，要求的功能和現(xiàn)狀沒有太大區(qū)別，只是用數(shù)字化工具打通和優(yōu)化一下流程，缺乏創(chuàng)新的業(yè)務(wù)管理方法和最佳實(shí)踐；
• 缺乏站在一線業(yè)務(wù)人員角度上，幫助這些人員成功的功能設(shè)計(jì)；
• 缺乏對數(shù)智化創(chuàng)新場景的描述和要求；
• 管生不管養(yǎng)，缺乏對系統(tǒng)上線后持續(xù)運(yùn)營提升的要求和設(shè)計(jì)。

如上面問題所述，如果甲方規(guī)定項(xiàng)目方向和范圍的招標(biāo)文件缺這些關(guān)鍵要素，那乙方中標(biāo)后，根據(jù)招標(biāo)文件制定的工作范圍書也不會有這些要素，那接下來根據(jù)工作范圍書的咨詢和交付也不會去考慮實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)價(jià)值，那項(xiàng)目上線后又怎么會有業(yè)務(wù)價(jià)值。

我通過最近一個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)文件來進(jìn)行一下分析和建議。我會把內(nèi)容中敏感信息去除，只留概要和通用內(nèi)容。

一、內(nèi)容示例部分1 – 項(xiàng)目目標(biāo)

1. 內(nèi)容

1.1 項(xiàng)目目標(biāo)

1.1 .1總體目標(biāo)

打造匹配業(yè)務(wù)發(fā)展及需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)核心應(yīng)用，支撐“國際一流的XXX企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。滿足企業(yè)中長期內(nèi)國際化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化的快速發(fā)展和管理需要，借鑒最佳實(shí)踐和解決方案，構(gòu)建可支撐靈活組織、多業(yè)態(tài)、多合規(guī)框架、多語言的客戶關(guān)系管理平臺，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程端到端貫通及融合，促進(jìn)企業(yè)高效運(yùn)營和精細(xì)管理，形成完整準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)為各部門提供企業(yè)運(yùn)營情況和統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)、為管理層提供決策支持。

1.1.2 項(xiàng)目子目標(biāo)

1) 貫通“從銷售線索、商機(jī)、項(xiàng)目、合同到訂單收款”、“訂單到交付”的端到端流程，提供客戶洞察、機(jī)會管理、項(xiàng)目管理、訂單管理、與供應(yīng)鏈集成的銷售計(jì)劃與預(yù)測管理、交付和服務(wù)的數(shù)字化能力，完整及時(shí)的全維度數(shù)據(jù)跟蹤、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)可視化能力，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、面向客戶價(jià)值的數(shù)字化客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。

2. 分析

• “從銷售線索、商機(jī)、項(xiàng)目、合同到訂單收款、訂單到交付的端到端流程“是CRM最基本功能，這些功能無法幫助企業(yè)支撐“國際一流的XXX企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
• “借鑒的最佳實(shí)踐和解決方案”是什么？有沒有效果？是不是真的最佳？我估計(jì)這些問題甲乙方都答不出來。
• “實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、面向客戶價(jià)值的數(shù)字化客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型”里的經(jīng)營模式是什么？不是上了一個(gè)CRM系統(tǒng)，就“實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、面向客戶價(jià)值的數(shù)字化客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型”。

3. 建議

少則得，多則惑，聚焦一下本期核心要通過什么方法來實(shí)現(xiàn)“國際一流的XXX企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：大客戶運(yùn)營管理機(jī)制的創(chuàng)新？贏單技能的提升？銷售支撐體系的優(yōu)化？銷服一體化機(jī)制的創(chuàng)新？數(shù)智化助手傳承和輔導(dǎo)能力的廣泛應(yīng)用？

聚焦的創(chuàng)新我們準(zhǔn)備通過什么方法實(shí)現(xiàn)？是本項(xiàng)目需要乙方給出規(guī)劃和設(shè)計(jì)，還是我們已經(jīng)有了方法？

請給出衡量經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型成功可量化的指標(biāo)。什么量化指標(biāo)都沒有，表示我們不知道最核心要實(shí)現(xiàn)的是什么，和我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)。量化的指標(biāo)示例如：

1）大客戶管理指標(biāo)：

• 目標(biāo)客戶選得準(zhǔn)：客戶平均產(chǎn)出增長，客戶平均ROI增長，客戶總產(chǎn)出增長。
• 銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人匹配得準(zhǔn)：銷售平均產(chǎn)出增長，銷售平均ROI增長，銷售總產(chǎn)出增長，所負(fù)責(zé)客戶3類關(guān)系提升，客戶項(xiàng)目行為洞察提升。
• 策略和戰(zhàn)術(shù)定得準(zhǔn)：C類客戶平均產(chǎn)出增長，C類客戶平均ROI增長，C類客戶總產(chǎn)出增長，AB類客戶平均產(chǎn)出穩(wěn)定，AB類客戶平均ROI穩(wěn)定，AB類客戶總產(chǎn)出穩(wěn)定。
• 客戶運(yùn)營得好：總產(chǎn)出潛力增長，捕捉孵化商機(jī)轉(zhuǎn)化金額增長，客戶整體3類關(guān)系提升，客戶整體項(xiàng)目行為洞察提升。

2）打單過程指標(biāo)：

• 過濾無效線索和商機(jī)：售前成本減少。
• 多贏單快贏單贏大單：商機(jī)贏單率增長，2.商機(jī)平均關(guān)閉周期縮短，3.商機(jī)平均贏單金額增長，4.贏單總金額增長。

3）售前資源利用：

• 售前資源投入最佳有效性：售前ROI提升，2.售前支持人員UT增長，3.項(xiàng)目平均方案認(rèn)可度增長，4.售前人員平均評分增長，5.商機(jī)贏單率增長，6.項(xiàng)目交付成功率提升增長。

二、內(nèi)容示例部分2 – 大客戶管理

1. 內(nèi)容：業(yè)務(wù)及功能需求

2.1 客戶管理

客戶管理需求主要包括客戶洞察管理、客戶信息管理、客戶信用管理、客戶 360 管理、企業(yè)決策鏈可視化管理、客戶分類分級管理和大客戶差異化策略與功能等，具體需求闡述如下：

2.1.1 客戶洞察管理

• 客戶信息管理
• 客戶新增與合并管理
• 客戶信息變更管理

2.1.2 客戶信息管理

• 客戶基本信息維護(hù)及更新
• 客戶信息關(guān)聯(lián)
• 客戶分析信息維護(hù)
• 客戶關(guān)系維護(hù)及展示
• 客戶生效/失效審核管理
• 終端客戶管理
• 客戶關(guān)系量化分析
• 同步征信信息

2.1.3 客戶信用管理

• 客戶信用模型
• 客戶信用管控
• 臨時(shí)額度管理

2.1.4 客戶 360 管理：

• 客戶 360 看板
• 客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理

2.1.5 企業(yè)決策鏈可視化管理：

• 多條決策鏈維護(hù)
• 決策鏈成員維護(hù)
• 決策鏈關(guān)系維護(hù)
• 決策鏈狀態(tài)管理
• 決策鏈組織架構(gòu)視圖

2.1.6 客戶分類分級管理

• 用戶可自定義客戶評級模型
• 客戶評級結(jié)果管理
• 客戶評級調(diào)整

2.1.7 大客戶差異化策略與功能

• 差異化策略設(shè)定
• 規(guī)則差異化設(shè)計(jì)
• 系統(tǒng)差異化落地

2. 分析

• 上面是軟件功能描述，不是甲方業(yè)務(wù)需求和功能描述。我們需要首先想清楚大客戶的具體如何管理，如何進(jìn)行管理模式和方法的創(chuàng)新，提出需求叫乙方規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)。
• 大客戶管理核心目標(biāo)是：孵化和捕捉靠譜的商機(jī)； 提升整體關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度；掌握客戶項(xiàng)目行為。針對如何實(shí)現(xiàn)大客戶管理的核心目標(biāo)，這里沒有任何闡述，某種意義上也說明這個(gè)項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)大客戶管理的核心業(yè)務(wù)價(jià)值。
• 大客戶如何管從公司層面需要規(guī)劃：如何在已有客戶中判定是大客戶、如何在新市場中根據(jù)經(jīng)驗(yàn)定位大客戶、如何構(gòu)建銷售組織和團(tuán)隊(duì)、如何對大客戶和團(tuán)隊(duì)做量化評估…
• 大客戶如何管從銷售層面商需要規(guī)劃：銷售如何做大客戶資源投入規(guī)劃、管理策略和戰(zhàn)術(shù)、賬戶規(guī)劃、如何運(yùn)營大客戶、以及公司在銷售不同成長階段如何幫助他們成功。
• 沒有公司層面和銷售個(gè)人層面大客戶如何管的方法，也就根本不知道這些軟件功能如何使用，以及判斷是否要用。
• 需求里比較稱道的是提出了企業(yè)決策鏈可視化管理。我在的商業(yè)關(guān)系管理（BRM）的企業(yè)人脈資源管理（ECM）中提出了六類關(guān)系量化管理：關(guān)鍵人、商機(jī)決策鏈、客戶、員工、我司和友商。但這需要一套完整理論、模型、應(yīng)用和功能體系，絕不是那么簡單實(shí)現(xiàn)的。

3. 建議

首先要構(gòu)建一套大客戶管理的最佳實(shí)踐體系，然后再說組織人員上、業(yè)務(wù)上和數(shù)字化上如何分工配合實(shí)現(xiàn)，最后再說CRM需要實(shí)現(xiàn)的功能。否則在不知道需要做什么和如何做的前提下去談CRM的功能沒有太大意義。

大客戶管理的最佳實(shí)踐體系可以參考0的大客戶管理（ESP+），步驟總結(jié)如下圖：

圖 1 大客戶管理步驟

如果要想把關(guān)鍵人關(guān)系、商機(jī)決策鏈關(guān)系和客戶關(guān)系量化可視化需要一整套完整理論、應(yīng)用和功能體系?？蓞⒖?中企業(yè)人脈資源（ECM）管理。

三、內(nèi)容示例部分3 – 銷售過程管理

1. 內(nèi)容

3.1 銷售管理

3.1.1 銷售目標(biāo)與銷售預(yù)測（銷售績效管理）

• 銷售預(yù)算管理
• 銷售目標(biāo)管理
• 銷售預(yù)測管理
• 分析管理
• 報(bào)表分析管理

3.1.2 線索收集與管理

• 線索創(chuàng)建
• 線索跟進(jìn)記錄
• 線索分派轉(zhuǎn)化

3.1.3 商機(jī)管理

• 商機(jī)規(guī)則配置
• 商機(jī)贏率
• 商機(jī)報(bào)備與沖突處理
• 商機(jī)階段跟進(jìn)
• 商機(jī)轉(zhuǎn)化項(xiàng)目

3.1.4 銷售鐵三角協(xié)同管理

• 客戶鐵三角協(xié)同管理
• 職責(zé)梳理與權(quán)限設(shè)計(jì)
• 商機(jī)小組協(xié)同
• 商機(jī)小組權(quán)限管理
• 協(xié)同文檔管理

3.1.5 銷售報(bào)價(jià)管理

• 報(bào)價(jià)單創(chuàng)建
• 報(bào)價(jià)單產(chǎn)品及價(jià)格維護(hù)
• 報(bào)價(jià)信息同步及聯(lián)動

3.1.6 合同管理

• 合同分類報(bào)表可視化
• 銷售合同管理
• 回款計(jì)劃管理

3.1.7 銷售訂單管理

• 訂單狀態(tài)全流程可視
• 訂單搜索與篩選
• 訂單匯總分析

2. 分析

上面是軟件功能描述，不是甲方業(yè)務(wù)需求和功能描述。

銷售過程管理最核心的目標(biāo)就是通過最佳實(shí)踐，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳承，從而多贏單、快贏單和贏大單。這里完全沒有類似要求，那就說明目前就是把現(xiàn)有流程數(shù)字化，除了提高可見性外，對提升銷售業(yè)績不會有任何幫助。提升贏單率的方法可見我的四問四點(diǎn)一線法，如下圖。

圖 2 四問四點(diǎn)一線法

銷售過程管理一般會有商機(jī)分級和商機(jī)階段規(guī)劃和設(shè)計(jì)的要求。這里好像沒提。

沒有任何量化指標(biāo)來評判銷售過程管理是否成功，所有優(yōu)化和改進(jìn)也無從談起。

四、整體分析

我最近跟一家企業(yè)接觸，他們董事長雖然不是做數(shù)字化的，但說得非常有道理：“如果你做的數(shù)字化項(xiàng)目迎合我們需求提出方，讓每個(gè)人都滿意，那一定是全做錯(cuò)了”?？蛻籼岢龅男枨笠话愣际腔诂F(xiàn)狀提出，而且是為了對自己更方便和更有利，但站在企業(yè)的層面上，這些需求和功能就未必合適了。

圖 3 全生命周期交付法

我在之前文章《構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》介紹過，CRM項(xiàng)目選型要進(jìn)行三個(gè)轉(zhuǎn)變：

1. 由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新
2. 由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出
3. 由聚焦項(xiàng)目上線到6年一個(gè)周期持續(xù)投入

所以營銷類數(shù)字化項(xiàng)目如果沒有考慮清楚模式和數(shù)字化創(chuàng)新、可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值指標(biāo)、上線后的持續(xù)運(yùn)營，那我建議先考慮清楚，再做。

總結(jié)：本文通過對一個(gè)招標(biāo)文件中項(xiàng)目目標(biāo)、大客戶管理、銷售過程管理的分析和建議，指出營銷類數(shù)字化項(xiàng)目如果沒有模式和數(shù)字化創(chuàng)新、如果沒有可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值指標(biāo)、沒有考慮上線后的持續(xù)運(yùn)營，那就先考慮清楚，再做。