前幾天，看到兩篇文，都是談?wù)摵玫漠a(chǎn)品經(jīng)理與糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理，先貼一下鏈接。

修修補補的產(chǎn)品經(jīng)理

和菜頭的《什么是好的產(chǎn)品經(jīng)理》，摘錄：

好的產(chǎn)品經(jīng)理會說：嗯，讓我們來做一個東西，它可以幫用戶解決一個XX問題。而糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理則會說：哈！這個東西太爛了，我找出了一百個優(yōu)化點！想出了一百個新功能！提升了一千項用戶體驗！

戴雨森（聚美優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人，產(chǎn)品副總裁）的《好的產(chǎn)品經(jīng)理/糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理》，摘錄：

好的產(chǎn)品經(jīng)理花最多時間關(guān)注“做什么”，以及管理實現(xiàn)的過程

糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理花最多時間關(guān)注“怎么做”的細節(jié)

好的產(chǎn)品經(jīng)理首先思考用戶場景

糟糕的產(chǎn)品經(jīng)理首先思考系統(tǒng)邏輯

好 vs 糟糕，似乎，后者根本不應(yīng)該存在，看得我很擔心大批新人產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生誤解，不愿意去做“從有到優(yōu)”的事情，所以要說說——對于大公司，好的產(chǎn)品經(jīng)理和“糟糕的”產(chǎn)品經(jīng)理都是不可或缺的，如果公司里全是好的產(chǎn)品經(jīng)理，也是一件麻煩事。

俞軍給淘寶的產(chǎn)品經(jīng)理們說過：

產(chǎn)品一開始只有一個產(chǎn)品經(jīng)理，長大了以后，會變成一個產(chǎn)品經(jīng)理加上一群也叫“產(chǎn)品經(jīng)理”的螺絲釘，時間長了螺絲釘發(fā)生分化，一部分變成“真正的”產(chǎn)品經(jīng)理，一部分繼續(xù)樂于做螺絲釘（也挺好，有人愿意，公司也需要），一部分轉(zhuǎn)崗。

再看看阿里系一些產(chǎn)品leader的說法（當然，也因為阿里已經(jīng)是大公司了）：

產(chǎn)品經(jīng)理分為兩種：a-功能型產(chǎn)品經(jīng)理；b-大產(chǎn)品經(jīng)理。大部分公司和人都是做前者的多，但是很多人入行就有一個錯誤的觀點以為做產(chǎn)品經(jīng)理就是要創(chuàng)造出一個很牛逼的產(chǎn)品出來，這點是不正確的觀點。很多產(chǎn)品做出來之后，后期的維護和功能改進是很重要的，這也許會用掉大部分產(chǎn)品經(jīng)理80~90%的時間。

要培養(yǎng)什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？先考慮清楚，要的是需求滿足型的，還是創(chuàng)造型的？如果是后者，那么很多培訓(xùn)就要以啟發(fā)性的為主，比如視頻，實驗室，成功案例的啟發(fā)。比較牛的產(chǎn)品經(jīng)理也許是要看天分的，但并不是說通過后天的努力達不到那個很牛的境界，也可以。只不過在過程中要比別人多一些努力和心血。公司大了以后一定是兩種類型都有，且都不可缺。

所以，給我的結(jié)論：

對于一個產(chǎn)品團隊團隊，首先，我們需要一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，待產(chǎn)品成型后，需要補充更多的是“糟糕的”產(chǎn)品經(jīng)理。

而對于新人們，沒辦法，你（除了祖墳冒青煙的天才）只能從“糟糕的”產(chǎn)品經(jīng)理做起，或者好聽點，叫產(chǎn)品助理、需求分析師。

這樣，對個人、對產(chǎn)品，都好。

#專欄作家#

蘇杰，好產(chǎn)品創(chuàng)始人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前阿里巴巴產(chǎn)品經(jīng)理。《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》、《淘寶十年產(chǎn)品事》作者，七印部落發(fā)起人，期待和同學(xué)們一起，用好產(chǎn)品改變世界。

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