編輯導語：價格是影響用戶對SaaS產(chǎn)品認知的關鍵因素，定價過低容易讓用戶產(chǎn)生輕視，定價過高又會削弱用戶的購買決心，因此SaaS的定價需要權衡多個方面。本篇文章里，作者就SaaS產(chǎn)品的定價邏輯、以及相應實踐案例做了解讀，不妨來看一下，也許會對你有所啟發(fā)。

一、SaaS公司，別拿定價不當回事

相比于SaaS產(chǎn)品和銷售，定價似乎是一件非常簡單的事。

不就是給SaaS賦予一個金錢數(shù)額嗎？這有何難。甚至有的SaaS公司，只需要產(chǎn)品和市場人員一拍腦袋，就能把價給定了。

你如果真的這樣認為，恐怕你的SaaS一投入市場就會碰壁；問題是你還不知道是價格原因。

對于訂閱收入模式的SaaS來說，定價究竟有多重要呢？

這么說吧，價格既是吸引客戶訂閱的首要因素；也有可能是令客戶離你而去的第一原因。

因為在SaaS這樣一個新物種面前，潛在客戶唯一能獲得的信息就是價格。所以價格也被認為代表了SaaS的服務效能和服務質量。

如果定價過低，客戶就會認為你的SaaS沒什么效用，且服務質量也不會很高。但如果定價過高，SaaS就會步軟件定價的后塵。即會使客戶認為花了很大成本，也不知道買到的軟件，對業(yè)務究竟有多大幫助。

與其冒這么大的成本風險，就不如不買。

也就是說，如果定價不當，輕則影響獲客；重則阻礙增長。所以，SaaS定價問題再怎么強調都不過分。

實際上，SaaS定價重要性的道理不是不明白。問題是SaaS作為服務，而不是軟件，它該怎么定價？

二、SaaS的定價究竟難在哪？

在以產(chǎn)品為主的時代，產(chǎn)品的定價是簡單且直接的。比如，給一個SKU定價，就是其成本加上預期的利潤空間，定價就完成了。這就是大家熟知的成本導向定價法。

進入服務經(jīng)濟時代后，原有的產(chǎn)品定價方式，就不再適用于服務了。這就意味著，對于SaaS來說，產(chǎn)品定價的方式不靈了。

因為SaaS并不是一個產(chǎn)品，而是服務；而給一個服務定價，要比產(chǎn)品定價復雜得多。為什么呢？

首先，對于SaaS服務來說，因為缺少一個參考價格，以至于連定價的基礎都沒有。

所謂參考價格即記憶中關于某種產(chǎn)品或服務的價格點。比如各種配置的智能手機的參考價格，價格區(qū)間是相對確定的。

因為SaaS是一個新的服務品類，迄今為止并沒有一個共識的參考價格。這是SaaS定價難的基本原因。

其次，服務的定價，并不是為一個物品定價，而是為一個服務的結果定價。

現(xiàn)在問題來了，一個結果可能對應不同的價值大小。比如說獲客工具，使用它們都能獲取到銷售線索。對于某些高度依賴流量的業(yè)務，如賣辦公耗材，獲客工具有較大價值的。但對于不依賴流量的業(yè)務，比如招標項目，獲客工具的價值就沒那么大。

即客戶為同樣的結果，賦予不同的價值。這是讓定價產(chǎn)生不確定性的主要原因。

最后，SaaS提供的服務越是專業(yè)化，對它們的定價也更加困難。

也就是說，并不是所有的SaaS都是一個價。定價復雜度和價格高低，取決于服務的專業(yè)化水平。比如OA的價格，通常要比CRM更低，定價也更為容易。

因為每個SaaS的專業(yè)化程度不同，比如都是CRM，在專業(yè)化上也存在較大的差別。專業(yè)化差別導致SaaS定價更加困難。

僅從對SaaS定價的三個方面的分析，就能看到：客戶對SaaS服務價格的認知是嚴重匱乏的。

所以，每個SaaS要想定出一個合理的價格，絕非易事。

三、SaaS的服務定價邏輯

SaaS作為服務的價格，從客戶的角度和從SaaS公司的角度看，是完全不同的。所以找出SaaS的定價邏輯非常重要。

商業(yè)上常用的定價方法基本上是三種，即：成本導向定價法、競爭導向定價法和需求導向定價法。

首先看成本導向定價法。即企業(yè)根據(jù)原材料和勞動力成本，加上間接成本和利潤，以確定價格。

不過，這里面存在一個問題，即服務的成本不容易核算清楚，如人力成本更難以定價。關鍵的是，客戶并不承認這個成本，或者說，客戶感知的價值與成本之間并非等式關系。

其次看競爭導向定價法。即關注行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的價格情況，并將其價格作為本企業(yè)定價的依據(jù)。

但是，這種定價方法是有適用條件的，即標準化服務和巨頭壟斷的局面。顯然，SaaS即非標準化服務，不同SaaS的價格也沒有可比性。再說，即使同業(yè)務領域的SaaS，競爭對手的定價也未必靠譜，有可能抄錯作業(yè)。

另外，創(chuàng)業(yè)公司大都是小企業(yè)，價格的高低對市場并沒有多大影響。

最后是需求導向定價法。即定價與客戶的需要相一致。在價格的制定上，以客戶會為接受的服務支付多少為導向。

同樣，這個定價方法對于服務來說，有較大的局限性。因為對于服務來說，需求并不是最終目的，服務的效果才是。比如說，你的CRM有用戶需要的所有功能，但這并不是客戶購買的理由；使用CRM所獲得的效果或利益，才是用戶關心的。

在實際的定價過程中，很少單獨使用一種定價方式；而是同時使用三種。但即使是這樣，對于SaaS的定價來說，也很難得到正確的定價。原因在于，這些定價方式都是站在SaaS企業(yè)的角度，而非客戶的角度看問題的。

所以，三種定價方式需要進行修改，以適應SaaS的定價。

結合服務定價特點來看，SaaS定價的最恰當方法，是基于客戶對服務的感知價值來確定價格。

說到價值，每家SaaS公司都在大談客戶價值。但是，SaaS公司所說的價值，與客戶的感知價值可能就不是一回事。所以，基于價值的定價，前提是必須徹底弄明白，SaaS的價值對客戶到底意味著什么。

價格與客戶所花的成本，有直接的兌換關系。站在客戶的角度看成本，客戶在購買SaaS時，貨幣價格并不是他們付出的唯一成本。除此之外，還包括時間成本、搜尋成本、驗證成本以及心理成本等“非貨幣成本”。

這里解釋一下驗證成本和心理成本，因為它們在考慮定價過程中很容易被忽視。驗證成本是因為不能確定服務的效果能否達到預期，所以需要通過不同的方式進行驗證（雖然銷售周期越拉越長，但實際上很少能驗證出什么）；而心理成本是萬一買錯了（實際上買錯的概率很大），就要承受職位風險，這才是最大的成本。

在某些情況下，這些非貨幣成本要大于貨幣價格的成本。所以，一個SaaS貴不貴、值不值，并不是只看定價，還要考慮客戶所付出的所有非貨幣成本。

為了使客戶能夠將價值感知轉化為合適的價格，即價值的量化問題，我們必須搞清楚如下兩個問題。客戶感知價值的大小是如何確定的？價值又是怎樣轉換為價格的？

對于價值大小的確定問題，我們引入績效價值的概念，來表達SaaS價值的大小。所謂績效價值，即SaaS幫助用戶達成績效所起的作用大小。通常，該業(yè)務績效所占的權重越大，價值也就越高。

對應到客戶旅程，就很容易發(fā)現(xiàn)績效價值的作用過程。因為客戶不會無緣無故地購買SaaS，一定是在其業(yè)務過程中，遇到難以跨過的障礙；從而影響了其績效的達成，客戶才會尋求解決方案。

比如，銷售部門因為線索數(shù)量不足，從而影響了銷售目標的達成。這種情況下，客戶可能會選擇SCRM。如果使用結果解決了線索數(shù)量問題，達成了銷售目標，則該SCRM就具有較高的績效價值。

相比于抽象的價值，績效價值發(fā)源于用戶，并對其大小有客觀地評價，這就具備了價值量化的基礎。

績效價值量化了客戶價值，價值就可以轉化為合適的價格。即使如此，也不能想當然地定價；更不能因確定了客戶的需求強度，而定高價。因為還必須考慮可能出現(xiàn)的替代品，即競爭導向的定價因素。

由績效價值到具體定價的轉換過程，必須通過調查和訪談足夠數(shù)量的客戶。從績效價值入手，以獲得它們愿意支付的費用范圍，從而確定SaaS的參考價格。

四、SaaS定價實踐

基于國內(nèi)SaaS定價的現(xiàn)狀，初步總結了SaaS定價的基本原則，包括三個方面的因素。

首先，是你自己打算賣多少錢。

因為你不能不考慮成本，比如研發(fā)成本、銷售成本和留存成本等。此外，還要考慮競爭因素，盈虧平衡的周期，以及增長的要求。

其次，是打算通過什么渠道去銷售，與渠道的分成比例是多少。

在增加銷售收入的同時，還要考慮渠道分走的收入。重要的是，定價必須保證渠道在一定的銷售效率下能夠持續(xù)盈利?；蛘哒f，過低的價格會讓渠道無利可圖。

最后，也是最關鍵的，是客戶是否同意你的SaaS值這么多錢。

你打算賣多少錢，以及找誰去賣，這都是你自己的事。至此只是測算出能夠保證你正常經(jīng)營的價格空間。但客戶是否認可你的定價，當下還是個未知數(shù)。

你可以運用上述價值定價的策略，通過績效價值推導和測算出客戶的心理價位。也就是客戶同意你的定價，定價問題才算是初步搞定。

最后，分享兩個實際的SaaS定價案例。

在第一個案例中，經(jīng)過價值定價方法的分析，調研和訪談了數(shù)十家客戶。我們將該SaaS的定價提高了50%，同比新增客戶數(shù)和收入仍有增長。

也就是說，該SaaS原來的定價低了。

第二個案例與之相反，我們經(jīng)過重新定價過程，將該SaaS的原定價下調30%，結果總收入沒有下降，但新客戶數(shù)同比有較大的增長。

由此可見，定價是一個強有力的增長杠桿，SaaS企業(yè)必須當作營銷的頭等大事來做。而拍腦袋拍出來的定價，很可能會付出巨大的營銷和銷售成本，仍難以實現(xiàn)健康的增長。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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