專業(yè)能力需要時間的沉淀，但認(rèn)知卻和年齡無關(guān)，不要讓這認(rèn)知障礙阻礙了你的發(fā)展。本文作者結(jié)合自身經(jīng)歷，和大家分享如何突破現(xiàn)存角色的認(rèn)知障礙，實現(xiàn)共同成長，希望對你有所幫助。

上周在和同事聚餐的過程中，我得到“民主”、“善待下屬”的標(biāo)簽，這也許是大家的真實感受吧，畢竟有些同事已經(jīng)跟了我十年之久，對我的脾氣了如指掌。

當(dāng)然，這背后也許還隱藏了另外一層評價，可能就是過于仁慈，缺少殺伐決斷。

我從小其實都是那種看起來很聽話，其實主意挺強(qiáng)的人。從高中開始到現(xiàn)在，幾乎在所有的重大選擇面前，都是排除干擾，聽從自己內(nèi)心的選擇。不過好在幸虧每次選擇都還可以。

“聽人勸，吃飽飯”，這是一句非常有道理的古話，但真正要做到其實是非常不容易的。能聽進(jìn)去別人的話是一項好的品質(zhì)，特別是逆耳忠言，但最難能可貴的是能夠去偽存真，明辨是非，自主決策。

說起來容易做起來難！這需要豐富的經(jīng)驗、需要清晰的邏輯、更需要清醒的認(rèn)知。

專業(yè)能力需要時間的沉淀，但認(rèn)知卻和年齡無關(guān)！這是挺扎心的事實。

在職場中，我們發(fā)現(xiàn)有人年紀(jì)輕輕，就已經(jīng)是百萬高管、億萬老板。而也有人直到退休還是基層一員，月薪三千。

其實造成這樣的差別，都是和認(rèn)知有關(guān)。

從一名普通的程序員，到公司的中層骨干，再到公司的高管，一步步的經(jīng)歷讓我深刻體會，我們?nèi)钡牟皇菍I(yè)能力，不是工作經(jīng)驗，而是思維認(rèn)知和價值觀。

今天又一次站在角色變換的關(guān)口，如何突破現(xiàn)存角色的認(rèn)知障礙，這幾個「不放」，時刻給我警醒，也與大家分享。

01 執(zhí)行者「不放心」

我們每個人都要從最基層的員工開始做起，除非你有一個把掙一個億當(dāng)成小目標(biāo)的爸爸。

基層的工作其實是非常單純、單一的，很多時候需要獨立完成，作為一個執(zhí)行者，最基本的就是“保證完成任務(wù)！”

作為執(zhí)行者，讓上級領(lǐng)導(dǎo)放心，才是我們這個階段最核心的職責(zé)。但很多執(zhí)行者卻常常表現(xiàn)出來的就是讓人不放心。

• 不能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖、對目標(biāo)沒有達(dá)成共識。
• 不能及時有效匯報、對結(jié)果沒有同步分享。

近期也有同事很疑惑的跟我爭論：為什么我這么努力，您依然對我不滿意。

最近業(yè)務(wù)增長不錯，大家努力、辛苦我是看在眼里的，有時我很心疼。

但是努力是心態(tài)，不是目標(biāo)；辛苦是過程，不是結(jié)果！

我的目標(biāo)是什么？我想要的結(jié)果是什么？如果這個不能準(zhǔn)確把握，就很難讓我做到放心。

千方百計的完成領(lǐng)導(dǎo)給予目標(biāo)，這才是執(zhí)行者應(yīng)該有的責(zé)任和素質(zhì)。

對于事情的是非對錯，對于方向的選擇，在當(dāng)前角色下，你可以提出異議，但沒有理由不執(zhí)行，更不能對抗。

很多時候，都需要我們先完成再優(yōu)化，甚至再抗議！

這是我近期才有所領(lǐng)悟的道理！站在管理者角度，其實你也希望你的下屬是這樣！

02 管理者「不放手」

我們很多人雖然都是管理者，但是管理者其實是有層級的，有些帶著管理者的標(biāo)簽，其實你也不必太在意。

我是從一名程序員晉升成為管理者的，剛開始是開發(fā)主管，或者小組長，其實那時候我們公司還沒有專業(yè)職級的概念，初級管理崗位或許是給專業(yè)能力較好的同學(xué)的一個小小的獎賞吧。

所以，對于一線管理者來說，專業(yè)能力依然是第一位的，但是這時候你有接觸管理的機(jī)會，來鍛煉自己的管理能力。

其實，真正到了二線管理者的時候，你或許是部門經(jīng)理，甚至某方面總監(jiān)，管理能力則變成你的第一能力，這時候你不是一個人在戰(zhàn)斗，而是帶領(lǐng)著自己的小伙伴去獲取勝利，個人成績已經(jīng)不在那么重要了。

在我畢業(yè)不到五年的時候，我成為某項業(yè)務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，帶一個技術(shù)團(tuán)隊做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

這是我真正從技術(shù)人員晉升為管理者的階段。在中國職場，普遍存在專業(yè)優(yōu)秀而晉升管理者的現(xiàn)象，你看看醫(yī)院的院長，都是頂級專家；學(xué)校校長，都是頂級教育家。而管理崗位更需要的是管理能力，所以對于我們這些專業(yè)好的人來說，一下子轉(zhuǎn)型管理，我們經(jīng)常犯的錯誤就是專業(yè)領(lǐng)域「不放手」，對于我主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1. 核心框架開發(fā)自己來。
2. 數(shù)據(jù)庫設(shè)計親自審。
3. 匯報PPT自個寫。

團(tuán)隊用的開發(fā)框架是我在jfinal的基礎(chǔ)上做了應(yīng)用層上的封裝，類似于一個輕量級的插件化的cms系統(tǒng)。

從做這個框架開始就是我一個人，為了避免其他人員參與不能理解我的思路而污染了代碼，這個核心代碼一直是自己維護(hù)。

成為技術(shù)管理者以后，我唯一沒有放的開發(fā)任務(wù)就是這個核心框架的開發(fā)和數(shù)據(jù)庫的參與設(shè)計，剛開始還沒有問題，但后來隨著事情越來越多，主要是投入開發(fā)的時間不可控，我一下子成了研發(fā)過程的瓶頸。

作為管理者，我們的成就是靠團(tuán)隊的共同努力完成，如果我們不放手，其他人又怎能有成長呢？

管理者一定要“閑”，不是說沒有事做，而是要從事無巨細(xì)的細(xì)節(jié)中跳出來，空出時間去思考更加宏觀，處理更加有價值有意義的事情。

這些事情也許對我們來說一下子不適應(yīng)，但是所謂晉升，就是挑戰(zhàn)自己不擅長的事情，而不是做自己擅長的事情。

管理者應(yīng)該去做自己應(yīng)該做的，把專業(yè)的事情放手給更專業(yè)的下屬，哪怕這些即使你也很擅長！

03 領(lǐng)導(dǎo)者「不放權(quán)」

我經(jīng)常被下屬“領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)”的這么叫著，但領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是兩個不同的概念。

管理者通常負(fù)責(zé)監(jiān)管和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的日常運(yùn)作，包括安排那些有利于實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作和資源，并確保團(tuán)隊成員按計劃執(zhí)行任務(wù)，其主要目標(biāo)是正確的做事。

領(lǐng)導(dǎo)者則著重于指引團(tuán)隊走向正確的方向，鼓舞和激勵團(tuán)隊成員，并為他們提供指導(dǎo)。一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團(tuán)隊成員的內(nèi)在動力，使他們產(chǎn)生追求卓越的信念和自我驅(qū)動力，而不是簡單地完成任務(wù)。

從一個管理者成長為領(lǐng)導(dǎo)者最大的掣肘我認(rèn)為是「不放權(quán)」?！安环攀帧边€只是局限在任務(wù)的分配上，領(lǐng)導(dǎo)干了下屬的事，讓下屬不知所措。而不放權(quán)則是你該做的還得做，但你卻沒有決策權(quán)、自主權(quán)，還要擔(dān)負(fù)著責(zé)任，承擔(dān)出問題后的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者不放權(quán)的原因可能有以下幾個方面：

• 認(rèn)知不足。有些領(lǐng)導(dǎo)者未適應(yīng)從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，對于領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力缺乏認(rèn)識，還是以普通管理者的身份來要求自己。
• 缺乏信任。領(lǐng)導(dǎo)者可能擔(dān)心其他人無法像自己一樣好好完成任務(wù)，缺乏信任心，因此不敢放權(quán)。
• 控制欲。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們是最適合做決策的人，并且認(rèn)為放權(quán)會使事情變得混亂和難以掌控。

然而，長期不放權(quán)可能帶來以下危害：

• 限制了團(tuán)隊的潛力。如果領(lǐng)導(dǎo)者一而再再而三地控制所有事情，那么團(tuán)隊其他成員很難實現(xiàn)自己的發(fā)展和創(chuàng)新。
• 缺乏多樣性。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者掌控所有決策時，團(tuán)隊將失去分享和探討不同觀點和想法的機(jī)會，導(dǎo)致團(tuán)隊可能走向一個單調(diào)的方向。
• 降低團(tuán)隊成員的士氣。如果團(tuán)隊中的成員感覺缺乏相應(yīng)的參與和賦權(quán)，那么他們的動力和自我驅(qū)動力也會因此降低。

我們很多人都可能是管理者，但卻很難稱得上領(lǐng)導(dǎo)者，從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的晉升，拼的不再是管理能力而是綜合素質(zhì)，這里既有高超的專業(yè)技能，又有用心的職業(yè)態(tài)度；既有輝煌的職業(yè)履歷，又有帶領(lǐng)團(tuán)隊摧城拔寨的希望；向上有謙卑虛心之態(tài)，向下有體恤下屬之意。

有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才能叫領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)力最簡單的表現(xiàn)就是有人愿意主動追隨，因為他們相信跟著你一定能有成果。

所以，我們是不是好領(lǐng)導(dǎo)，就看有人愿不愿意追隨，特別是在困境時刻，我們要善待他們，放權(quán)給他們，讓他們成為你的翅膀。

04 創(chuàng)業(yè)者「不放錢」

羅振宇曾這樣解釋創(chuàng)業(yè)者：創(chuàng)業(yè)者不是指擁有一家公司，融得資準(zhǔn)備上市的人。只要試圖不斷提高自己的認(rèn)知，達(dá)成更新的協(xié)作，做一件前所未有的事，不管他是一個打工者還是自由職業(yè)者，不管他為了公司在打拼還是為了個人在奮斗，都稱之為“創(chuàng)業(yè)者”。

這是一種非常寬泛的定義，我想對于創(chuàng)業(yè)者來說我稍微的縮小些范圍，只要我們冒著風(fēng)險，獨立做一項未知的業(yè)務(wù)，我們因為業(yè)務(wù)成功而成就自己的，其實都是創(chuàng)業(yè)者。

執(zhí)行者的壓力來自晉升，管理者的壓力來自結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者的壓力來自責(zé)任，而創(chuàng)業(yè)者的壓力來自生存。

按照馬斯洛需求層次，創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)都處在最底層，在“安全、生存”的需求上去展開的，因為創(chuàng)業(yè)者一定是有風(fēng)險的，沒有風(fēng)險的過程不是創(chuàng)業(yè)！而這個風(fēng)險就體現(xiàn)在：未來不可知，當(dāng)前需投入！。

創(chuàng)業(yè)是一項投資的過程，創(chuàng)業(yè)者拿出自己的“錢”或者“前程”來做未來的博弈，但往往犯的錯誤可能是“不分錢”，特別是在不掙錢的時候，特別是對內(nèi)部人。

其實這是很好理解的，創(chuàng)業(yè)是為了掙錢，不掙錢還要去分錢，是誰都不舍得。給外部的錢（比如供應(yīng)商等）這是我們躲不掉的，但是內(nèi)部自己可控，控著控著就成了小氣鬼、周扒皮！

但問題是，創(chuàng)業(yè)者需要團(tuán)隊開疆拓土，又控制內(nèi)部的資金、成本，搞不好這就惡性循環(huán)了。

打破這個惡性循環(huán)的根源其實老祖宗都想好了，所謂“財散人聚，財聚人散”，聰明的創(chuàng)業(yè)者會賺取有限的利潤，會通過錢的支配來激發(fā)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗熱情。

而偽創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別就是沒法克服分錢的心理障礙，不懂吃虧是福的道理，缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

碰到不會分錢的創(chuàng)業(yè)者，要遠(yuǎn)離！作為一名創(chuàng)業(yè)者，就要想辦法分錢，掙錢了要分，不掙錢的時候也要想辦法分！

我們每個人都會在職業(yè)發(fā)展過程中成長晉升，然而我們每個人的發(fā)展軌跡、發(fā)展速度都是各不相同，有人少年英才，有人老年遲暮；有人意氣奮發(fā)，有人萎靡不振；有人左右逢源，有人左右為難。

很大層面上都是認(rèn)知的問題，而突破認(rèn)知障礙就要求我們多學(xué)習(xí)，從書上學(xué)，更要從人上學(xué)。與優(yōu)秀人為伍，你早晚也會優(yōu)秀！