什么是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根源？顧客的思考邏輯是什么？如何讓客戶(hù)選擇你？什么是戰(zhàn)略，如何進(jìn)行戰(zhàn)略輸出，贏得戰(zhàn)爭(zhēng)？

越來(lái)越多人在學(xué)習(xí)定位應(yīng)用定位，有的馬上起到了很好的效果，有的卻不太有成效?？偨Y(jié)我自己在B2B領(lǐng)域的定位實(shí)踐，思考定位卓有成效或者失效背后的底層邏輯，得到的經(jīng)驗(yàn)有一些跟大咖們講得不太一樣。

為什么有時(shí)定位可以立竿見(jiàn)影，有時(shí)不太有效果，定位在什么情況下才會(huì)有效？

當(dāng)然，普遍原因是大部分定位還停留在營(yíng)銷(xiāo)層面，頂多能算是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，還沒(méi)有真正成為企業(yè)戰(zhàn)略。

很多定位學(xué)友，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是定位，其實(shí)定位只是眾多戰(zhàn)略流派里的一派。

一、什么是戰(zhàn)略？

1. 顧客的思考邏輯

我們研究戰(zhàn)略的目的是為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，回答企業(yè)存在的價(jià)值與目的。

什么是企業(yè)存在的目的呢？德魯克說(shuō)企業(yè)成在的目的有且只有一個(gè)：就是創(chuàng)造顧客。

所以在回答什么是戰(zhàn)略時(shí)，首先思考一下企業(yè)是如何創(chuàng)造顧客的。

在供大于求的時(shí)代，顧客選擇決定企業(yè)生存，先看看顧客選擇的思考邏輯是什么。

顧客的思考邏輯一般有兩層：

第一層，顧客用需求思考，用品類(lèi)來(lái)表達(dá)。

首先有需求，然后找到一個(gè)品類(lèi)來(lái)滿(mǎn)足需求。

這就是說(shuō)，洞察需求首先要有品類(lèi)視角，比如口渴了到底是喝茶、礦泉水、果汁、運(yùn)動(dòng)飲料還是其他？

這取在什么決于場(chǎng)景，什么品類(lèi)更適合滿(mǎn)足需求。

比如，我在家里時(shí)，有空閑時(shí)間會(huì)希望泡一杯茶；剛運(yùn)動(dòng)完時(shí)更希望喝運(yùn)動(dòng)飲料，所以第一層顧客是用需求來(lái)思考、用品類(lèi)來(lái)表達(dá)，品類(lèi)其實(shí)是對(duì)滿(mǎn)足需求方式的一種翻譯。

第二層，顧客用品類(lèi)思考，用品牌來(lái)表達(dá)。

這個(gè)邏輯是這樣的，顧客有一個(gè)需求，滿(mǎn)足需求的預(yù)期是一個(gè)品類(lèi)，然后品牌代表品類(lèi)去滿(mǎn)足需求。

任何競(jìng)爭(zhēng)都存在兩個(gè)層次：

一個(gè)層次是不同品類(lèi)之間的競(jìng)爭(zhēng)，到底是用什么品類(lèi)來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)需求？

另一個(gè)層次是哪個(gè)品牌代言這個(gè)品類(lèi)，來(lái)滿(mǎn)足需求？

再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)是對(duì)滿(mǎn)足顧客需求的一種翻譯，怎么理解？

需求其實(shí)一直存在，舉個(gè)例子，比如我有從A地到B地的交通需求，滿(mǎn)足需求的品類(lèi)可能是馬車(chē)，后來(lái)覺(jué)得馬車(chē)不夠快就換成汽車(chē)，汽車(chē)還嫌速度不快又變成火車(chē)，然后是飛機(jī)。

做產(chǎn)品需要這樣去思考，洞察顧客需求，用不同的品類(lèi)重新翻譯，才會(huì)有真正的創(chuàng)新。

企業(yè)創(chuàng)造顧客的方式，首先是品類(lèi)，然后是品牌。

品牌用來(lái)承載認(rèn)知優(yōu)勢(shì)、代言品類(lèi)。顧客的選擇決定了用哪個(gè)滿(mǎn)足需求方式（品類(lèi)），去實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足需求的預(yù)期。

顧客對(duì)需求的追求，包括對(duì)滿(mǎn)足需求方式的追求是無(wú)限的，因此顧客心智對(duì)新品類(lèi)是開(kāi)放的。

但同一品類(lèi)里，能代言品類(lèi)的品牌有限，一般不會(huì)超過(guò)七個(gè)品牌，B2B會(huì)稍微多一點(diǎn)，因?yàn)锽2B信息不對(duì)稱(chēng)沒(méi)那么嚴(yán)重，對(duì)供應(yīng)商的選擇也更加嚴(yán)謹(jǐn)和理性。

企業(yè)創(chuàng)造滿(mǎn)足需求的預(yù)期，通過(guò)品類(lèi)創(chuàng)新，用品牌代言品類(lèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)，拉動(dòng)需求，持續(xù)創(chuàng)造顧客。

2. B2B行業(yè)的思考路徑

在B2B行業(yè)，顧客的思考路徑稍有不同。

B2B行業(yè)思考路徑有兩層：

第一層，是選擇合作伙伴。

很多情況下，一個(gè)新的滿(mǎn)足需求的方式可能還沒(méi)有成熟的解決方案，所以做采購(gòu)決策時(shí)，特別是首次采購(gòu)，往往首先考慮的是選擇誰(shuí)作為供應(yīng)商、合作伙伴？

第二層，是產(chǎn)品采購(gòu)決策，對(duì)想要采購(gòu)的產(chǎn)品品類(lèi)，從哪個(gè)品牌中選擇？

兩個(gè)重要的決策里面，品牌背后所屬品類(lèi)是不一樣的。

第一個(gè)是企業(yè)品牌，在選擇供應(yīng)商的決策里，企業(yè)品牌代表的往往是抽象品類(lèi)，企業(yè)品牌在抽象品類(lèi)中的定位，決定被選擇的機(jī)會(huì)。

做B2C業(yè)務(wù)容易忽視企業(yè)品牌，這在B2B行業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中可能遇到很大的問(wèn)題，很多情況下，B2B業(yè)務(wù)中企業(yè)品牌的影響力甚至比產(chǎn)品品牌更大。

第二個(gè)是產(chǎn)品品牌，幫你實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)。

比如，尼龍本來(lái)是杜邦的一個(gè)產(chǎn)品品牌，后來(lái)被品類(lèi)化貨品化。普通尼龍品類(lèi)逐漸沒(méi)有差異化認(rèn)知，杜邦的尼龍并不能比國(guó)產(chǎn)品牌尼龍賣(mài)得更貴。

但企業(yè)品牌仍然在選擇供應(yīng)商的決策中發(fā)揮重要作用：是與杜邦，還是國(guó)內(nèi)某企業(yè)合作對(duì)你供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的提升更有幫助？

但實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)還要靠產(chǎn)品品牌，“杜邦”企業(yè)品牌的背書(shū)并不能實(shí)現(xiàn)普通尼龍溢價(jià)。

尼龍又分很多種，比如耐高溫尼龍，杜邦的另一個(gè)品牌名ZYTEL HTN還是可以賣(mài)得更貴。因?yàn)檫@個(gè)品類(lèi)有明顯的差異化區(qū)隔。

這兩個(gè)層次，一個(gè)企業(yè)品牌，幫你成為客戶(hù)的供應(yīng)商，另外一個(gè)是產(chǎn)品品牌，幫助你實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)。

小結(jié)一下，B2B企業(yè)用品牌來(lái)承載認(rèn)知優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)層次：

第一個(gè)層次是對(duì)供應(yīng)商選擇的決策，包括對(duì)供應(yīng)鏈、員工、政府、股東等相關(guān)利益者的影響，尤其對(duì)供應(yīng)鏈的影響，對(duì)B2B企業(yè)是非常重要的。

因?yàn)閷?duì)供應(yīng)鏈的指揮權(quán)和決策權(quán)，可大大提升你的競(jìng)爭(zhēng)力，在這個(gè)層面，企業(yè)品牌的影響力是大于產(chǎn)品品牌的。

第二個(gè)層次是產(chǎn)品品牌，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)層面，產(chǎn)品品牌的影響是大于企業(yè)品牌的。

東哥的升級(jí)定位里，總結(jié)了“品牌三問(wèn)”的工具，我覺(jué)得對(duì)B2B業(yè)務(wù)，品牌三問(wèn)還不足以回答顧客選擇我們的理由，所以我把它擴(kuò)展為品牌四問(wèn)。

第一個(gè)，你是做什么的？

代表你的企業(yè)屬于哪個(gè)抽象品類(lèi)，比如我是做塑料的、做機(jī)械加工的。但你說(shuō)去買(mǎi)一個(gè)塑料、買(mǎi)一個(gè)機(jī)械加工的東西是買(mǎi)不回來(lái)的，所以它是抽象品類(lèi)，在采購(gòu)決策中會(huì)碰到，它沒(méi)有完成最后一級(jí)的采購(gòu)分類(lèi)。

第二個(gè)，為什么選擇跟你合作（而不是跟對(duì)手合作）？

客戶(hù)心智中，企業(yè)品牌在抽象品類(lèi)中的定位，解決這個(gè)層面的問(wèn)題。

第三個(gè)，你的產(chǎn)品和服務(wù)有何不同？

回答客戶(hù)心智中，產(chǎn)品品牌在最后一級(jí)采購(gòu)決策品類(lèi)（產(chǎn)品品類(lèi)）中的定位。

第四個(gè)，何以見(jiàn)得？

提供信任狀。

要在這四個(gè)層面梳理，才能把B2B業(yè)務(wù)中，顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)選擇的邏輯說(shuō)清楚。

① 企業(yè)品牌

既然引進(jìn)一個(gè)新概念——企業(yè)品牌。就要對(duì)企業(yè)品牌的業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行界定，不搞清楚這個(gè)，可能無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，做多元化業(yè)務(wù)。

企業(yè)品牌業(yè)務(wù)邊界是由這兩個(gè)共同決定：

一個(gè)是認(rèn)知焦點(diǎn)，最好能主導(dǎo)一個(gè)抽象品類(lèi)；另一個(gè)是運(yùn)營(yíng)焦點(diǎn)，這些運(yùn)營(yíng)動(dòng)作在一個(gè)焦點(diǎn)上相互協(xié)同，能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。

這兩個(gè)焦點(diǎn)共同決定企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界到底在哪里。

② 產(chǎn)品品牌

產(chǎn)品品類(lèi)的劃分，品牌的業(yè)務(wù)邊界取決于采購(gòu)者的認(rèn)知。

當(dāng)然在B2B領(lǐng)域，做采購(gòu)決策往往不是具體的個(gè)人，可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)里不同成員和崗位的分類(lèi)習(xí)慣是不一樣，所以難有絕對(duì)的判定標(biāo)準(zhǔn)。

所以產(chǎn)品品類(lèi)的劃分沒(méi)那么絕對(duì)，只要你的主要顧客是這么分，它就成立。

產(chǎn)品品牌背后的產(chǎn)品品類(lèi)如何劃分？

由采購(gòu)決策最后一級(jí)的分類(lèi)習(xí)慣決定，比如汽車(chē)就有明顯不同的兩類(lèi)分類(lèi)習(xí)慣，以前按價(jià)格分類(lèi)較明顯些，是買(mǎi)20w左右的車(chē)還是30w左右或10w左右的車(chē)。

隨著汽車(chē)品種越來(lái)越豐富以后，按外形分類(lèi)越來(lái)越成為主流，我是買(mǎi)一輛SUV還是買(mǎi)跑車(chē)、轎車(chē)？這是現(xiàn)在的顧客更主流的分類(lèi)習(xí)慣。

只要顧客是這么分類(lèi)的，它都成立，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。

品牌背后的品類(lèi)，存在著影響顧客選擇的重要品類(lèi)特性。

作為企業(yè)品牌背后的抽象品類(lèi)，最主要的特性是什么？思考清楚這一點(diǎn)，有利于讓企業(yè)品牌真正代表背后的品類(lèi)。

打造企業(yè)品牌一般是從這四個(gè)方面去考慮，尤其是B2B領(lǐng)域的企業(yè)品牌：

第一個(gè)是特色跟專(zhuān)長(zhǎng)，代表你在某個(gè)領(lǐng)域（品類(lèi)、抽象品類(lèi)）里做得最好。

第二個(gè)是企業(yè)商譽(yù)提供的保障價(jià)值，為什么從你這家買(mǎi)？

在這點(diǎn)上，B2B企業(yè)有渠道品類(lèi)特征，企業(yè)品牌類(lèi)似于渠道品牌，賦予了產(chǎn)品品牌的保障價(jià)值。

這種保障價(jià)值一般是由企業(yè)在行業(yè)中的市場(chǎng)表現(xiàn)與地位來(lái)決定的，它包括了對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)背書(shū)、與客戶(hù)長(zhǎng)期合作關(guān)系的商譽(yù)保證。

第三個(gè)是與客戶(hù)的直接連接價(jià)值。

這點(diǎn)也非常重要，往往被B2C企業(yè)忽略。

客戶(hù)連接的價(jià)值最主要的有三個(gè)方面：

第一個(gè)是路徑依賴(lài)。

比如為什么有很多公司要通過(guò)代理商做業(yè)務(wù)，很重要的原因是路徑依賴(lài)，不通過(guò)代理商找不到客戶(hù)在哪，進(jìn)不了客戶(hù)的供應(yīng)體系。

很多B2B業(yè)務(wù)是一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，你進(jìn)入它的供應(yīng)商體系都要做認(rèn)證，沒(méi)這個(gè)路徑就進(jìn)不去。

第二是交易費(fèi)用的減少。

因?yàn)楹芏郆2B的業(yè)務(wù)有相互依存關(guān)系，若連接不夠密切，關(guān)系不夠穩(wěn)定，說(shuō)明你的產(chǎn)品和服務(wù)被嚴(yán)重同質(zhì)化，完全可以被替代，穩(wěn)定的合作關(guān)系可以減少交易費(fèi)用。

第三是共同創(chuàng)造滿(mǎn)足需求的新方式。

B2B有很多與客戶(hù)共同開(kāi)發(fā)的合作項(xiàng)目，共同創(chuàng)造滿(mǎn)足需求的預(yù)期。

這時(shí)供應(yīng)商與客戶(hù)的邊界是模糊的，在項(xiàng)目中有更多的互動(dòng)和信息共享，這種客戶(hù)連接產(chǎn)生非常重要的價(jià)值，沒(méi)有緊密的連接，可能就無(wú)法共同創(chuàng)造。

當(dāng)然，再拓展一步就是顧客的終身價(jià)值的考慮，而不是只考慮一次性買(mǎi)賣(mài)，貨款兩清。

以前的產(chǎn)品時(shí)代，習(xí)慣于一次性買(mǎi)賣(mài)。

而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取顧客終身價(jià)值的連接變得越來(lái)越重要，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期連接的手段和技術(shù)在進(jìn)步，成本更低。

第四個(gè)是供應(yīng)鏈指揮權(quán)、控制權(quán)。

在某一方面，你在終端掌握更多客戶(hù)，就可以反過(guò)來(lái)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行指揮控制，更有效地發(fā)揮資源配置的作用，所以這也是很重要的一個(gè)特性。

二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略輸出，贏得競(jìng)爭(zhēng)？

市場(chǎng)上不只有你一家企業(yè)存在，所以?xún)H僅回答清楚如何滿(mǎn)足顧客需求還不夠。

要贏得競(jìng)爭(zhēng)，讓顧客優(yōu)先選擇你，還要回答怎么戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的問(wèn)題。

企業(yè)到底是如何贏得競(jìng)爭(zhēng)的？

1. 認(rèn)知優(yōu)勢(shì)

首先，對(duì)于顧客的選擇而言，認(rèn)知的影響大于事實(shí)的影響。

顧客沒(méi)有這么多興趣去研究每一個(gè)產(chǎn)品的具體細(xì)節(jié)，所以很多關(guān)于具體產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，都承載在品牌認(rèn)知里。

品牌是承載認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的基本單位，顧客的認(rèn)知就是做采購(gòu)決策時(shí)的事實(shí)。

企業(yè)用以承載認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的載體，基本單位是品牌。

品牌降低了企業(yè)跟顧客之間交易的信息費(fèi)用，簡(jiǎn)化了采購(gòu)決策過(guò)程，包括搜尋、討價(jià)還價(jià)、驗(yàn)證、產(chǎn)品/服務(wù)交付、使用等方面的時(shí)間、金錢(qián)成本，這都很重要。

在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，供應(yīng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需求，所以贏得顧客的選擇成為新的經(jīng)營(yíng)重心，這才使得定位變得越來(lái)越重要。

在B2B行業(yè)，所有的業(yè)務(wù)都是從客戶(hù)的業(yè)務(wù)衍生而來(lái)，所以首先要以客戶(hù)為中心。

但這個(gè)客戶(hù)是指組織還是指?jìng)€(gè)人？在B2B行業(yè)，信息不對(duì)稱(chēng)的程度到底有多大？這時(shí)你的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)又該怎么建立？

定位的價(jià)值，第一層次是在信息不對(duì)稱(chēng)的環(huán)境下，優(yōu)先讓顧客關(guān)注到我們、選擇我們。

所以要通過(guò)對(duì)顧客心智掃描，發(fā)現(xiàn)并占據(jù)有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)認(rèn)知。

在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，從傳播傳播層面入手可以馬上直接改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

但在B2B行業(yè)，實(shí)際情況往往是，產(chǎn)品跟服務(wù)在物理層面的差異化，反過(guò)來(lái)影響甚至決定顧客的認(rèn)知。

所以B2B業(yè)務(wù)更關(guān)注在既有的認(rèn)知下，如何打造新的事實(shí)，重構(gòu)新的認(rèn)知。

B2B定位實(shí)踐的路徑往往是反過(guò)來(lái)，首先在客戶(hù)認(rèn)知中找到建立優(yōu)勢(shì)認(rèn)知邏輯上的可能。

然后通過(guò)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)來(lái)確保產(chǎn)品、服務(wù)在物理層面建立有價(jià)值的差異化，讓產(chǎn)品、服務(wù)自帶定位。

最后，讓這些優(yōu)勢(shì)認(rèn)知在客戶(hù)心智中注冊(cè)。

競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)都不能回避，一是建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)，一是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)。

尤其在B2B行業(yè)，很多定位學(xué)友能找到第一層的方法、工具，但在第二層面，不知道怎么用定位引領(lǐng)運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)，重構(gòu)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，所以在B2B領(lǐng)域能成功駕馭定位的企業(yè)不多。

這兩個(gè)層面缺一不可，沒(méi)有哪個(gè)更重要。

尤其是在信息不對(duì)稱(chēng)沒(méi)那么嚴(yán)重的情況下，不會(huì)同時(shí)從兩個(gè)層面發(fā)力，通過(guò)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)重構(gòu)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，難以有效駕馭定位。

第二層是根據(jù)定位，系統(tǒng)優(yōu)化和建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，讓認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相互加強(qiáng)。

認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的作戰(zhàn)地點(diǎn)是顧客心智，基本單位是品牌；運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)作戰(zhàn)地點(diǎn)是企業(yè)和供應(yīng)鏈。定位經(jīng)營(yíng)最終要達(dá)到的目的是：認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相互加強(qiáng)，產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)。

到底什么是戰(zhàn)略？詮釋?xiě)?zhàn)略至少有10個(gè)不同流派，我們舉幾個(gè)流派的例子簡(jiǎn)單說(shuō)明一下，幫助大家對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有更全面的理解。

第一個(gè)，麥肯錫的觀點(diǎn)。

麥肯錫是最大的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，他說(shuō)戰(zhàn)略就是圍繞一個(gè)目標(biāo)采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。

東哥指出這個(gè)概念太抽象了，圍繞什么目標(biāo)，在什么框架上展開(kāi)協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)？很難對(duì)具體活動(dòng)做指導(dǎo)。

我認(rèn)同東哥觀點(diǎn)，麥肯錫派的戰(zhàn)略大部分都是藍(lán)圖規(guī)劃，指導(dǎo)價(jià)值有限。

第二個(gè)，邁克·波特的觀點(diǎn)。

在給出具體指導(dǎo)方面前進(jìn)了一步：用協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。

如此看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克?波特似乎是定位派，但是他對(duì)定位的理解跟特勞特、里斯的定位不太一樣。

他所說(shuō)的定位指的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)中的定位，不是顧客心智中的定位。

第三個(gè)，杰克·韋爾奇觀點(diǎn)。

韋爾奇被譽(yù)為世紀(jì)最偉大的CEO，他認(rèn)為戰(zhàn)略就是要成為數(shù)一數(shù)二，這好像比較簡(jiǎn)單易懂，但其實(shí)是套套邏輯。

我們研究戰(zhàn)略就是想知道如何才能勝出成為第一？用結(jié)果定義結(jié)果，詮釋?xiě)?zhàn)略，也是不能明確指導(dǎo)行動(dòng)的。

在杰克?韋爾奇的那個(gè)時(shí)代，GE體量已經(jīng)足夠大足夠多元化，GE最重要的任務(wù)就是捕捉到強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的機(jī)會(huì)，退出在弱勢(shì)品類(lèi)的業(yè)務(wù)。

只要韋爾奇認(rèn)為這個(gè)品類(lèi)不夠大、在品類(lèi)中不能成為數(shù)一數(shù)二，他就退出或者并購(gòu)，通過(guò)這種方法，讓GE公司的市值不斷增加。

最近網(wǎng)上有消息稱(chēng)，GE公司近況不佳，被踢出了道瓊斯指數(shù)。

我認(rèn)為主要的問(wèn)題之一是，GE用一個(gè)品牌去主導(dǎo)多個(gè)品類(lèi)，品牌認(rèn)知模糊。

問(wèn)題之二是各事業(yè)部不夠獨(dú)立，GE這么大體量全部裝在一家上市公司里，所謂的事業(yè)部并沒(méi)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者的精力被各個(gè)事業(yè)部完全不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)所稀釋?zhuān)珿E公司盛極而衰也是非常自然的事。

第四個(gè)，明茨·伯格的觀點(diǎn)也非常有代表性。

他對(duì)戰(zhàn)略用5P來(lái)詮釋?zhuān)喊ㄓ?jì)劃，計(jì)策（戰(zhàn)術(shù)層面）；還有商業(yè)模式、定位、觀念。

但他說(shuō)的定位也是講企業(yè)在市場(chǎng)上的定位，不是在顧客心智中的定位，這是一個(gè)遺憾。

與眾不同的是他特別提到了戰(zhàn)略的“觀念”視角。

他強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略還包括價(jià)值觀、愿景、使命的選擇：若哪天企業(yè)突然消失，顧客到底有沒(méi)有覺(jué)得不方便、會(huì)不會(huì)懷念你？這是企業(yè)存在的目的。

所以觀念也是戰(zhàn)略中很重要的部分，它決定你會(huì)做什么、不做什么，有取舍才有戰(zhàn)略。

明茨伯格給我最大的啟發(fā)是：戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)學(xué)習(xí)和應(yīng)對(duì)環(huán)境的過(guò)程，不是靜態(tài)的，給個(gè)答案就完了。

戰(zhàn)略首先是一個(gè)大致的方向，在實(shí)踐過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)變，環(huán)境也在變，所以戰(zhàn)略重在學(xué)習(xí)和應(yīng)對(duì)，要在過(guò)程中不斷去完善和清晰。

第五個(gè)，是杰克·特勞特和里斯。

特勞特指出，戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)與產(chǎn)品在潛在顧客的心智中與眾不同。他雖然沒(méi)有明確指出，承載“與眾不同認(rèn)知”的單位是品牌，我認(rèn)為這沒(méi)有太大問(wèn)題。

戰(zhàn)略并不簡(jiǎn)單就是指品牌戰(zhàn)略，它有多個(gè)層次，品牌也還可以有企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。

首先用不同產(chǎn)品品牌去代表不同采購(gòu)決策品類(lèi)，然后用企業(yè)品牌去主導(dǎo)一個(gè)抽象品類(lèi)（主導(dǎo)一個(gè)抽象品類(lèi)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)往往有相似性，能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)）。

進(jìn)一步總結(jié)拓展，就是從主導(dǎo)多個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)到主導(dǎo)一個(gè)上一級(jí)的抽象品類(lèi)，再到主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，不斷升級(jí)。

戰(zhàn)略還包括對(duì)其他關(guān)鍵資源的搶占。

比如，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在移動(dòng)端的顧客連接就是個(gè)非常關(guān)鍵的資源。

在對(duì)搜索路徑的依賴(lài)越來(lái)越嚴(yán)重的情況下，對(duì)關(guān)鍵詞的占據(jù)就不僅僅表現(xiàn)在顧客的大腦中，還體現(xiàn)在搜索的關(guān)鍵詞中。

第一個(gè)跳出來(lái)的品牌可能和顧客心智中第一個(gè)想到的品牌是一樣重要，對(duì)其他關(guān)鍵資源的搶占會(huì)包括這些資源。

其他關(guān)鍵資源到底是什么，這取決于你的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)所屬的行業(yè)。

2. 品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略是指定位和圍繞定位的配稱(chēng)。

企業(yè)用以承載顧客認(rèn)知優(yōu)勢(shì)、捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的基本單位是品牌，品牌的價(jià)值依賴(lài)背后品類(lèi)的價(jià)值，所以企業(yè)的興亡與是否捕獲到強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的機(jī)會(huì)是密切相關(guān)的。

舉個(gè)例子，諾基亞從巔峰迅速跌到谷底，被微軟收購(gòu)。被收購(gòu)時(shí)，CEO說(shuō)，我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么我們輸了？

為什么輸了？是團(tuán)隊(duì)不夠優(yōu)秀？管理出問(wèn)題？

其實(shí)是背后支撐諾基亞市場(chǎng)價(jià)值的品類(lèi)——以硬件為核心能力的功能手機(jī)衰敗了，而迅速崛起的智能手機(jī)這個(gè)新一代手機(jī)的商業(yè)機(jī)會(huì)，諾基亞沒(méi)有捕捉到。

另一個(gè)正面的例子，同樣發(fā)生在高科技行業(yè)，思科對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的捕捉，就不依賴(lài)于一個(gè)品類(lèi)。

在2005年，思科的業(yè)務(wù)包括開(kāi)始走向衰落的品類(lèi)（SNA、ATM等），中間的成熟品類(lèi)，網(wǎng)絡(luò)路由器、交換機(jī)等，還包括捕捉未來(lái)機(jī)會(huì)的品類(lèi)：安全網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)電話(huà)、適配器、無(wú)線(xiàn)連接等……

所有這些品類(lèi)的選擇，都充分利用思科在高科技行業(yè)的優(yōu)勢(shì)認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)能力，并且充分考慮不同品類(lèi)不同生命周期的組合。

回過(guò)頭看，思科當(dāng)時(shí)在未來(lái)品類(lèi)機(jī)會(huì)里布局的種子，現(xiàn)在都已成為思科的主流業(yè)務(wù)。

企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根源：利用企業(yè)的核心資源能力捕捉不同的品類(lèi)機(jī)會(huì)，同時(shí)兼顧到不同品類(lèi)的生命周期的組合。

從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)如果能不斷地捕捉到新的品類(lèi)機(jī)會(huì)，就可以傳承下去，企業(yè)應(yīng)該追求永存，但品類(lèi)一定是有生命周期的。

而目前定位圈中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，往往局限于品牌戰(zhàn)略，忽略了對(duì)品類(lèi)生命周期的把握，以及不同品類(lèi)組合對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的思考。

這是全球十大高科技企業(yè)的市值變遷，可以很清楚地看到品類(lèi)價(jià)值的不斷變遷。

1990年代還是傳統(tǒng)企業(yè)的天下，比如金融、制造業(yè)的汽車(chē)、石油企業(yè)?？松梨?，高科技硬件設(shè)備的代表IBM電腦。

然后是軟件企業(yè)興起，思科、因特爾?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫后，石油、金融又開(kāi)始崛起。

到2019年又是這十家，其中，互聯(lián)網(wǎng)軟件公司占了七位，是這樣一個(gè)變遷。

舉例說(shuō)明，IBM做電腦做到一定時(shí)候，因特爾崛起，在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)中，價(jià)值從硬件轉(zhuǎn)移到芯片。芯片做到一定時(shí)候，微軟崛起，價(jià)值從芯片轉(zhuǎn)移到軟件。

微軟做到一定程度時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，蘋(píng)果崛起。

而蘋(píng)果雖然擁有顧客的連接端口，但在打造平臺(tái)方面還不夠強(qiáng)大，給了平臺(tái)型企業(yè)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在一些平臺(tái)型軟件企業(yè)的價(jià)值正在超越蘋(píng)果。

微軟現(xiàn)在排第一，其實(shí)它在不斷變遷，它的價(jià)值不僅僅來(lái)源于Windows，它現(xiàn)在最賺錢(qián)的是office，還有云計(jì)算，微軟是很牛的公司，它一直在高科技行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)里不斷捕捉新品類(lèi)機(jī)會(huì)。

3. 運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

在不斷變化的VUCA時(shí)代，更正確的戰(zhàn)略觀不在于靜態(tài)的事前分析、規(guī)劃，而應(yīng)在行動(dòng)中不斷迭代和完善。

對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，你的定位實(shí)踐，如果完全依賴(lài)外部的咨詢(xún)公司給你一個(gè)現(xiàn)成答案，風(fēng)險(xiǎn)很大。

你應(yīng)該首先自己理解定位，然后和外部的定位專(zhuān)家一起探討定位及品類(lèi)創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

如何發(fā)現(xiàn)品類(lèi)機(jī)會(huì)，往往不是第三方戰(zhàn)略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)能給到你的，除非他一直聚焦在某個(gè)行業(yè)做細(xì)分領(lǐng)域的咨詢(xún)，一直關(guān)注行業(yè)的變化和參與者實(shí)力的變更。

發(fā)現(xiàn)品類(lèi)機(jī)會(huì)考驗(yàn)企業(yè)家對(duì)需求的洞察和重新翻譯的能力，是企業(yè)家才能的真正體現(xiàn)。

在掌握定位工具方面，定位咨詢(xún)師往往比企業(yè)家更專(zhuān)業(yè)，所以企業(yè)家首先要自己理解定位，然后和定位咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作交流，可能成效會(huì)更好。

發(fā)現(xiàn)品類(lèi)機(jī)會(huì)要靠企業(yè)家自己，咨詢(xún)公司的價(jià)值在于提供方法論，幫助捕捉到這個(gè)機(jī)會(huì)。

任正非說(shuō)，戰(zhàn)略要大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力。

講的就是動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)——要有大致正確的方向，然后不斷地去迭代。

運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)又是怎么建立的？前面講過(guò)戰(zhàn)略有兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)是認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)。

對(duì)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的建立，定位學(xué)友都大致有所了解。

運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)又是如何建立的呢？

圍繞定位而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略配稱(chēng)，決定運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，每個(gè)企業(yè)的資源都有限，怎么讓有限的資源發(fā)揮更大的作用，產(chǎn)生效率更高？這些由戰(zhàn)略配稱(chēng)決定。

戰(zhàn)略配稱(chēng)由定位引領(lǐng)，產(chǎn)生的成果最后要轉(zhuǎn)化在顧客的心智中，變成認(rèn)知優(yōu)勢(shì)在顧客心智中注冊(cè)。

定位如何引領(lǐng)戰(zhàn)略配稱(chēng)，去建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)？

戰(zhàn)略配稱(chēng)，第一個(gè)要點(diǎn)是取舍，沒(méi)取舍就沒(méi)戰(zhàn)略。

企業(yè)資源都有限，不做取舍、回避選擇是不會(huì)有戰(zhàn)略的。

第一層是到底是往哪個(gè)方向聚焦，如何圍繞定位焦點(diǎn)做取舍、整合？

第二層次是有了這種取舍以后如何使得運(yùn)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，相互加強(qiáng)，讓你的資源投入產(chǎn)生最優(yōu)的效果，這是回答運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的關(guān)系。

前面兩部分的內(nèi)容是在邁克·波特著名的論文《什么是戰(zhàn)略》里有詳細(xì)的介紹。

我把運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)的核心活動(dòng)劃分為四類(lèi)。

第一類(lèi)是認(rèn)知的建立。

第二類(lèi)是供需對(duì)接，怎么引流和轉(zhuǎn)化。

第三類(lèi)是客戶(hù)的體驗(yàn)跟連接，也就是如何鎖定顧客，并產(chǎn)生裂變。

第四類(lèi)是價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)。產(chǎn)品跟服務(wù)都是要給顧客提供價(jià)值的，產(chǎn)品、服務(wù)只是載體，價(jià)值是怎么創(chuàng)造出來(lái)的？是這類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)需要回答的。

配稱(chēng)設(shè)計(jì)包括認(rèn)知建立；供需對(duì)接的引流、轉(zhuǎn)化；顧客體驗(yàn)與連接、顧客鎖定；以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。

還可以補(bǔ)充一個(gè)環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)，就是怎么讓業(yè)務(wù)產(chǎn)生裂變、擴(kuò)增，當(dāng)然這部分內(nèi)容可以包括在顧客體驗(yàn)、連接中。

這幾類(lèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)還可以按界面維度劃分，分為顧客界面相關(guān)和價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)。

顧客界面配稱(chēng)又分成兩個(gè)最重要的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)：

一是認(rèn)知的建立，包括認(rèn)知引流跟轉(zhuǎn)化。

它主要解決怎么把潛在顧客轉(zhuǎn)化成已有顧客。

對(duì)B2B行業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)銷(xiāo)售隊(duì)伍與顧客直接連接非常重要，其它影響認(rèn)知建立的配稱(chēng)還包括產(chǎn)品包裝、公關(guān)宣傳、口碑宣傳，廣告，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自媒體傳播。

在觸達(dá)引流方面，還需要考慮其他所有顧客觸達(dá)點(diǎn)，不同的場(chǎng)景。

二是顧客的體驗(yàn)跟連接。

這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的對(duì)象主要是針對(duì)已有顧客，怎么把已有顧客鎖定，再產(chǎn)生裂變。

怎么完成鎖定呢？

重要的連接有三個(gè)方面：一是情感連接；二是內(nèi)容連接，也就是用我們創(chuàng)造的有價(jià)值信息去連接客戶(hù)，做內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)；三是能力連接。

打造顧客體驗(yàn)的手段是利用峰終效應(yīng)，優(yōu)化兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：峰值和終點(diǎn)。

比如說(shuō)你逛迪斯尼樂(lè)園，仔細(xì)回憶一下逛迪斯尼樂(lè)園全過(guò)程，發(fā)現(xiàn)其實(shí)有很多時(shí)間精力是花在烈日炎炎下的排隊(duì)、擠在人群中買(mǎi)門(mén)票、交通移動(dòng)以及隨時(shí)協(xié)調(diào)家庭成員不同需求上，過(guò)程中有很多體驗(yàn)其實(shí)并不夠好，但留下的印象往往是美好體驗(yàn)。

為什么？因?yàn)楹芏嘤瓮骓?xiàng)目給了你峰值體驗(yàn)，比如坐過(guò)山車(chē)，小孩開(kāi)心地尖叫；看到白雪公主時(shí)，你小時(shí)候的童話(huà)故事再現(xiàn)，感動(dòng)得要哭出來(lái)了等，這都是峰值體驗(yàn)。

峰值體驗(yàn)會(huì)把平常、一般的印象覆蓋過(guò)去。所以，打造峰值很重要。

另外一個(gè)是終點(diǎn)體驗(yàn)。

我們都有這個(gè)經(jīng)歷，假設(shè)你過(guò)程中遇到一些簡(jiǎn)單的小麻煩，但服務(wù)商應(yīng)對(duì)得很好，最終小麻煩得到了完美的解決，你反而會(huì)覺(jué)得比麻煩沒(méi)有發(fā)生時(shí)更滿(mǎn)意。

在終點(diǎn)處，問(wèn)題的完美解決極大提升了體驗(yàn)，往往超過(guò)什么麻煩也沒(méi)發(fā)生過(guò)。

當(dāng)然在商業(yè)社會(huì)里，很難定義什么叫終點(diǎn)。

《行為設(shè)計(jì)學(xué)》對(duì)終點(diǎn)時(shí)刻做了拆分，把峰終時(shí)刻分成三個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：一個(gè)是轉(zhuǎn)折時(shí)刻，第二個(gè)是谷底時(shí)刻，第三個(gè)是里程碑事件時(shí)刻，從這三個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻去打造峰值體驗(yàn)。

另外一個(gè)是創(chuàng)造沉浸度比較高的環(huán)節(jié)。

想象一下游戲設(shè)計(jì)就能明白，為什么會(huì)熬夜打游戲？因?yàn)樗幕?dòng)多反饋多并且及時(shí)，哪怕沒(méi)給你任何物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是你玩得樂(lè)此不彼。

三是價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)有兩個(gè)方面，一方面是顧客認(rèn)知事實(shí)的打造，這里有四個(gè)是非常重要的：源點(diǎn)顧客、源點(diǎn)市場(chǎng)；樣板工程、信任狀工程。

什么是源點(diǎn)顧客跟源點(diǎn)市場(chǎng)？參考《引爆點(diǎn)》的內(nèi)容比較容易理解。

源點(diǎn)顧客最主要是三類(lèi)：

第一類(lèi)是意見(jiàn)領(lǐng)袖。

意見(jiàn)領(lǐng)袖代表專(zhuān)業(yè)，有示范效應(yīng)，說(shuō)的話(huà)別人更愿意相信。舉個(gè)B2B行業(yè)的例子，你的產(chǎn)品如果被寶馬汽車(chē)選用了，拓展其它汽車(chē)品牌的客戶(hù)時(shí)就足夠說(shuō)服力。

第二類(lèi)是宣傳員（小喇叭）。

他愿意熱心傳播，并且不存在功利目的，是口碑?dāng)U散的關(guān)鍵接口，要找到足夠多這樣的人，幫助我們建立口碑。

第三類(lèi)是推銷(xiāo)員。

比如線(xiàn)上顧客點(diǎn)評(píng)，線(xiàn)下導(dǎo)購(gòu)?fù)茝V，推銷(xiāo)員可以是有功利目的。

建立源點(diǎn)客戶(hù)最主要找到這三類(lèi)人群，一是意見(jiàn)領(lǐng)袖，二是小喇叭，三是推銷(xiāo)員，把這些人發(fā)展成早期使用者，幫品牌中建立口碑。

價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)力環(huán)節(jié)，價(jià)值創(chuàng)造有很多環(huán)節(jié)，我們會(huì)把驅(qū)動(dòng)力環(huán)節(jié)特別區(qū)分出來(lái)，它往往與差異化打造有相關(guān)。

包括：認(rèn)知焦點(diǎn)產(chǎn)品的選擇，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制點(diǎn)的輸出、價(jià)值獲取的方式，關(guān)鍵資源能力，流程與架構(gòu)。

企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是由一定組織架構(gòu)下的具體人員，按已有的業(yè)務(wù)流程去實(shí)施的，決定日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)效率的核心環(huán)節(jié)有組織架構(gòu)、流程、IT。

運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)要考慮從流程、組織架構(gòu)、信息的傳遞方式（IT）三個(gè)方面優(yōu)化和固化，提升運(yùn)營(yíng)效率。

拿流程舉例，從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)流程好比高速公路，日常重復(fù)做的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作最好通過(guò)流程優(yōu)化、固化下來(lái)。

否則，不建高速公路，一個(gè)活動(dòng)流轉(zhuǎn)下來(lái)遇到很多分叉的小路，不知道往哪走，效率就會(huì)比較低。

價(jià)值是如何創(chuàng)造的呢？如何獲??？

從交易視角看，價(jià)值獲取的前提是創(chuàng)造消費(fèi)者盈余，消費(fèi)者盈余是顧客的支付意愿（用值）減換值（交換代價(jià)，包括市價(jià)和隱形代價(jià)）。

支付意愿是由顧客用值決定，這又告訴我們，要從顧客的視角來(lái)考慮價(jià)值創(chuàng)造。

為什么講定位一定要有顧客思維？

首先，用值是顧客決定的，不是由企業(yè)決定的。

其次，用值因人而異，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，并且有明顯主觀性。

產(chǎn)品、服務(wù)若不能體現(xiàn)個(gè)性化、差異化，變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西的話(huà)，隨著價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的進(jìn)步，它的價(jià)值空間肯定是0。

有利潤(rùn)就有新的進(jìn)入者，有虧損就會(huì)企業(yè)有退出，最終理論上趨向于0。

而實(shí)際沒(méi)有真正變成0，讓你覺(jué)得還有點(diǎn)小錢(qián)可賺，是因?yàn)榭蛻?hù)有退出、切換成本，你賺的是客戶(hù)的退出、切換成本而已。

而有的行業(yè)企業(yè)虧損也得繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，比如航空業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)也有退出成本，退出損失更大。

換值有兩個(gè)方面，我們?nèi)菀字匾暱吹玫降氖袃r(jià)，忽略隱形的代價(jià)。

比如我們參加培訓(xùn)，市值是容易看到的四、五千培訓(xùn)費(fèi)，其實(shí)隱含的交換代價(jià)是花費(fèi)的時(shí)間、交通費(fèi)用，以及不能在單位工作的機(jī)會(huì)損失等等，這些代價(jià)往往比市價(jià)大得多。

看不到這點(diǎn)，就不知道該如何創(chuàng)新性地提高企業(yè)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

換值很重要一點(diǎn)是隱形的代價(jià)，隱形的代價(jià)包括決策、機(jī)會(huì)和時(shí)間等成本。

要完成交易，一定要有消費(fèi)者盈余，產(chǎn)生消費(fèi)者盈余跟產(chǎn)品用值相關(guān)，產(chǎn)品的用值由哪些環(huán)節(jié)決定的？

東哥總結(jié)了一個(gè)顧客價(jià)值配方公式，價(jià)值（可視為用值）等于產(chǎn)品價(jià)值和品牌價(jià)值之和。

產(chǎn)品價(jià)值，由品類(lèi)決定；品牌價(jià)值，靠品牌塑造。

這里稍微拓展一下：產(chǎn)品價(jià)值（品類(lèi)視角）又分內(nèi)在和外在價(jià)值。

外在價(jià)值是在多人世界，由他人看法而產(chǎn)生的，內(nèi)在價(jià)值是產(chǎn)品本身提供的一些實(shí)用功能，內(nèi)在價(jià)值可以進(jìn)一步劃分，分為核心價(jià)值和衍生價(jià)值。

舉個(gè)例子，醫(yī)院的核心價(jià)值是醫(yī)生給病人看病，醫(yī)院的衍生價(jià)值是什么？

生個(gè)小毛病去大醫(yī)院，排長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)找優(yōu)秀醫(yī)生的話(huà)會(huì)很麻煩，便利的就醫(yī)環(huán)境可能變成一個(gè)很重要的衍生價(jià)值。

差不多的情況下，就醫(yī)環(huán)境很好，非常便利，服務(wù)態(tài)度很好，可能成為你選擇醫(yī)院的理由，因此可以從衍生價(jià)值角度去創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值。

外在價(jià)值，可以從主流意識(shí)形態(tài)中挖掘，又可以從亞文化、小眾優(yōu)越感，特殊群體鄙視鏈中挖掘。

比如喝酒的主流意識(shí)形態(tài)里，一般認(rèn)為茅臺(tái)、五糧液更好。但當(dāng)年輕人喝不起茅臺(tái)時(shí)，就可以利用年輕人的吐嘈、鄙視鏈等小眾文化打造外在價(jià)值，比如江小白。

品牌價(jià)值分保障價(jià)值跟彰顯價(jià)值。

保障價(jià)值主要指品牌提供的背書(shū)，比如你買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)會(huì)看標(biāo)簽，有知名品牌的背書(shū)，價(jià)值自然提高不少。

彰顯價(jià)值最主要是兩個(gè)方面，一類(lèi)是贏得外部認(rèn)可，通過(guò)公開(kāi)場(chǎng)合使用來(lái)彰顯的。

還有一類(lèi)是不需要公開(kāi)場(chǎng)合使用，用以幫助實(shí)現(xiàn)內(nèi)在自我滿(mǎn)足的。

比如戴森，它的使用場(chǎng)景不太有公開(kāi)性，但它成功通過(guò)塑造談資，讓別人覺(jué)得用戴森更有生活品質(zhì)，很多人買(mǎi)它以實(shí)現(xiàn)自我滿(mǎn)足。

B2B里打造彰顯價(jià)值很重要的一個(gè)方法是要素品牌營(yíng)銷(xiāo)。

因?yàn)锽2B的產(chǎn)品往往只是整體產(chǎn)品的一個(gè)部件，不太容易被最終消費(fèi)者關(guān)注到，但若能被消費(fèi)者認(rèn)為是產(chǎn)品構(gòu)成的關(guān)鍵的要素，能為整體產(chǎn)品加分，彰顯價(jià)值就可以打造出來(lái)。

比如因特爾，你根本看不到電腦的芯片在哪，但通過(guò)品牌宣傳把芯片對(duì)電腦的重要性突顯出來(lái)，宣傳英特爾芯片處理能力比其它品牌芯片更強(qiáng)，彰顯價(jià)值就被塑造出來(lái)。

類(lèi)似的案例包括特富龍（蘇泊爾不粘鍋的涂層）、萊卡（最舒服的服裝面料）。

B2B行業(yè)打造彰顯價(jià)值，可以通過(guò)要素品牌營(yíng)銷(xiāo)的方法。

想辦法跨越你的客戶(hù)到達(dá)終端，也就是C端，因?yàn)樵绞强拷麮端，信息不對(duì)稱(chēng)越嚴(yán)重，越容易塑造出品牌的差異化。

但前提是品類(lèi)自身的經(jīng)濟(jì)特性，能使它成為整體產(chǎn)品的關(guān)鍵要素。

萊卡是一個(gè)明顯的例子，它只是氨綸纖維，但它通過(guò)在C端營(yíng)銷(xiāo)，讓消費(fèi)者覺(jué)得用萊卡做的布料比用其他纖維的布料更時(shí)尚更舒適。

對(duì)B端面料廠家來(lái)說(shuō)，他可能清楚萊卡跟其它品牌的氨綸纖維沒(méi)什么太大差別，只有要技術(shù)夠成熟，纖維的精細(xì)程度能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，性能就幾乎沒(méi)有差別。

但是C端不知道，C端消費(fèi)者覺(jué)得好布料來(lái)自好纖維，如果沒(méi)有化工知識(shí)基礎(chǔ)，誰(shuí)知道氨綸跟萊卡的差別？

消費(fèi)者肯定會(huì)覺(jué)得萊卡更時(shí)尚更舒適，比化纖舒適多了，其實(shí)萊卡（氨綸品類(lèi)）就是一種化纖。

① 打造品類(lèi)特性

談?wù)勂奉?lèi)特性，品類(lèi)有三重特性：

第一重特性是物理特性。

第二重特性是行業(yè)特性，體現(xiàn)為品類(lèi)在市場(chǎng)中的價(jià)值空間，可以用邁克?波特的五力模型來(lái)分析。

第三重特性是經(jīng)濟(jì)特性，品類(lèi)的經(jīng)濟(jì)特性非常重要，經(jīng)典的定位著作在這方面涉足不多。

一個(gè)品牌或者一個(gè)品類(lèi)值不值得做，除了分析行業(yè)特性，經(jīng)濟(jì)特性也非常重要。

因?yàn)椋谝粋€(gè)弱勢(shì)品類(lèi)中，很難打造出強(qiáng)勢(shì)品牌，頂多是打造出一個(gè)小而美的小眾品牌。

比如說(shuō)品類(lèi)一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)特性是購(gòu)買(mǎi)、使用頻率。拿蔬菜和水果舉例，采購(gòu)金額雖然不大但非常高頻，按理說(shuō)顧客有用品牌進(jìn)行認(rèn)知區(qū)隔的需要。

實(shí)際情況是，蔬菜、水果品種太多，即使同一產(chǎn)地出品，品質(zhì)也不夠穩(wěn)定，難以標(biāo)準(zhǔn)化，更重要的是品質(zhì)的好壞容易被顧客自行驗(yàn)證，所以面對(duì)這些雜亂的品種、類(lèi)別，顧客懶得去記幾個(gè)品牌作區(qū)隔。

蔬菜和水果也就成為難以打造出強(qiáng)品牌的弱勢(shì)品類(lèi)，但如果是有機(jī)蔬菜呢？

差異被拉大，對(duì)“有機(jī)”這個(gè)特性，顧客難以自行驗(yàn)證，需要品牌來(lái)區(qū)隔“有機(jī)”這個(gè)特性的好壞，“有機(jī)蔬菜“就成為可以打造出強(qiáng)品牌的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)了。

品類(lèi)使用的場(chǎng)景、使用的難易程度、替代成本，是B2B還是B2C的業(yè)務(wù)，是由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人采購(gòu)決策。

這些經(jīng)濟(jì)特性都決定顧客愿不愿意記幾個(gè)品牌對(duì)不同的供應(yīng)商作區(qū)隔，以及品牌的保障價(jià)值、彰顯價(jià)值打造的可能性。

分析品類(lèi)經(jīng)濟(jì)特性，區(qū)分是強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)還是弱勢(shì)品類(lèi)，強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)中不同品牌認(rèn)知的區(qū)隔大不大，這樣才能幫助我們判斷打造強(qiáng)勢(shì)品牌的邏輯可能性。

不是強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)，很難打造強(qiáng)勢(shì)品牌。

不同行業(yè)盈利水平各有不同，這是品類(lèi)的行業(yè)力量，一家企業(yè)要對(duì)抗行業(yè)力量是非常難的。

煙草行業(yè)平均利潤(rùn)30%多，但航空業(yè)只有-10%，為什么？用五力模型分析一下基本可以了解大概。

但為什么虧損還要做？主要原因是航空業(yè)有比較大的退出成本，退出的短期虧損可能還要更大。

拿一個(gè)常被作為案例的宜家舉例說(shuō)明，我的分析視角有所不同，用強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)和弱勢(shì)品類(lèi)的視角解讀可能能對(duì)宜家的成功看得更清楚一些。

傳統(tǒng)的解讀認(rèn)為宜家之所以成功，是找到了“低價(jià)、適合年輕人采購(gòu)的家具”的定位，并圍繞低價(jià)定位做了一系列有效配稱(chēng)設(shè)計(jì)，讓“低價(jià)、更適合年輕人購(gòu)買(mǎi)”定位得以成立，從眾多覆蓋范圍小、風(fēng)格保守、成本高、比較小眾的家具品牌中脫穎而出。

這些分析當(dāng)然有一定道理，但更重要的原因是：

首先，傳統(tǒng)家具是弱勢(shì)品類(lèi)，尤其是國(guó)外，采購(gòu)頻率非常低頻，很多人買(mǎi)一件家具二三十年不更換。

其次，家具不像房子顯露在外，比較容易打造彰顯價(jià)值，別人要到你家里才能看見(jiàn)你的家具，所以彰顯價(jià)值也比較弱。

如果不是剛裝修，你記得哪個(gè)家具品牌？你看到朋友家的家具很漂亮，會(huì)不會(huì)記下是哪個(gè)品牌然后去購(gòu)買(mǎi)？

可能性不大，因?yàn)榧依锟臻g有限，買(mǎi)一件新家具就得把舊的處理掉。所以在家具行業(yè)很難打造出強(qiáng)勢(shì)品牌，而相對(duì)容易打造彰顯價(jià)值的辦公家具強(qiáng)勢(shì)品牌比較多。

家庭用家具是不太容易讓顧客去記幾個(gè)品牌的弱勢(shì)品類(lèi)，因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)太低頻。但去“哪兒買(mǎi)家具“呢？渠道品牌是不是更容易被關(guān)注？

宜家為什么能成為強(qiáng)勢(shì)品牌？最成功的一點(diǎn)是宜家創(chuàng)始人有意無(wú)意讓宜家從一個(gè)弱勢(shì)品類(lèi)向強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的遷移。

宜家賣(mài)家具比較特別，它其實(shí)更像是一個(gè)渠道品類(lèi)。

之前的家具廠商把關(guān)注點(diǎn)放在家具產(chǎn)品本身上，而宜家只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，產(chǎn)品制造全都外包，因此不受制造能力限制，能提供這么多種類(lèi)的家具，宜家把關(guān)注點(diǎn)放在巨大的家具陳列賣(mài)場(chǎng)和在賣(mài)場(chǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)上。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，宜家選擇了低價(jià)、時(shí)尚，適合年輕人購(gòu)買(mǎi)作為產(chǎn)品風(fēng)格，都是有助于購(gòu)買(mǎi)高頻，向強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的經(jīng)濟(jì)特性遷移。

年輕人購(gòu)買(mǎi)更高頻，喜歡逛賣(mài)場(chǎng)，看到價(jià)廉物美的產(chǎn)品，淘汰換新的速度也更快。

而且宜家提供的品類(lèi)、品項(xiàng)足夠多，應(yīng)有盡有，這也是一個(gè)渠道品類(lèi)的典型經(jīng)濟(jì)特性。

如果宜家只做床、或者餐桌、椅子的話(huà)，可能引流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)不夠支撐低價(jià)、高頻。

當(dāng)然，其他的配稱(chēng)也很重要，比如平板設(shè)計(jì)，容易裝車(chē)上攜帶，自助取貨。但最核心的一點(diǎn)是，是從弱勢(shì)品類(lèi)向強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)遷移。往這方面去打造，強(qiáng)品牌就容易成立，否則，顧客懶得專(zhuān)門(mén)記一個(gè)家具品牌。

按照邁克·波特的五力模型，一個(gè)行業(yè)的盈利能力是相對(duì)確定的，在幾個(gè)力量相互牽制。

供應(yīng)商和你的議價(jià)能力，你和客戶(hù)的議價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，潛在進(jìn)入者進(jìn)入的可能，還有品類(lèi)之間相互替代的可能等。

五種力量對(duì)整個(gè)行業(yè)（品類(lèi)）大概的盈利水平有所制衡。

要打破這個(gè)制衡很重要的方法是， 要做一些改變行業(yè)格局的事，就像宜家一樣，往強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)變遷、拓展。

今天聽(tīng)課的學(xué)友有一個(gè)是做文創(chuàng)禮品的，做文創(chuàng)禮品也是一樣，具體的某個(gè)禮品，顧客不會(huì)特意去記一個(gè)品牌，因?yàn)楸贿x擇的頻率太低了。

但往渠道品類(lèi)、往品種組合方面遷移，包括往B2B上遷移，就有可能讓品類(lèi)、品類(lèi)中不同品牌的區(qū)隔更被顧客關(guān)注，這時(shí)打造強(qiáng)勢(shì)品牌就更容易了。

② 價(jià)值獲取的客戶(hù)視角

還有一個(gè)視角也是定位學(xué)友們不太注意到的，就是價(jià)值獲取的客戶(hù)視角。

客戶(hù)價(jià)值=客戶(hù)選擇的差異化+連接的衍生價(jià)值

客戶(hù)價(jià)值獲取首先是客戶(hù)選擇的差異化決定的，比如做手機(jī)配件，你給華為供貨跟你給聯(lián)想手機(jī)供貨，可能獲取的價(jià)值差別很大。

第二個(gè)是連接產(chǎn)生的衍生價(jià)值，你跟客戶(hù)建立連接以后也會(huì)有很多衍生價(jià)值。這不光是在B2B行業(yè)，在B2C行業(yè)也是一樣的。

比如微信連接產(chǎn)生的價(jià)值就給微信支付超越支付寶提高了強(qiáng)大助力，因?yàn)槲⑿攀褂酶哳l，和客戶(hù)的連接點(diǎn)更多。

價(jià)值獲取的客戶(hù)視角是：識(shí)別有價(jià)值的顧客；利用與顧客的強(qiáng)連接，拓展定制化、解決方案的能力；尋找品類(lèi)創(chuàng)新可能的機(jī)會(huì)；打造新業(yè)務(wù)的認(rèn)知焦點(diǎn)，這四個(gè)方面是一個(gè)更新迭代的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

舉一個(gè)例子，卡地納是一個(gè)傳統(tǒng)藥品、醫(yī)療器械批發(fā)配送的企業(yè)，給醫(yī)院配送藥品、手術(shù)刀、鉗子、紗布等東西。

但卡地納認(rèn)為，跟顧客的“接觸量”很重要，因?yàn)楫a(chǎn)生連接就會(huì)有創(chuàng)造新品類(lèi)的機(jī)會(huì)，所以“哪里能接觸到顧客，哪里就有機(jī)會(huì)”，這是它的一個(gè)理念。

它有幾個(gè)重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最初只是一個(gè)藥品批發(fā)商，有連接各個(gè)醫(yī)院的渠道優(yōu)勢(shì)。

有這樣優(yōu)勢(shì)的企業(yè)很多，但卡地納第一個(gè)關(guān)注到醫(yī)院內(nèi)部藥品庫(kù)存管理方面的商業(yè)機(jī)會(huì)。倉(cāng)儲(chǔ)管理卡地納比醫(yī)院更專(zhuān)業(yè)，它可以利用自己的物流信息系統(tǒng)，記錄藥品分流到什么地方、庫(kù)存有多少、會(huì)不會(huì)缺貨等方面的信息。

于是它跟醫(yī)院提出，給醫(yī)院做庫(kù)存管理以及跟蹤藥品計(jì)劃。幫助醫(yī)院節(jié)省庫(kù)存成本，人力資源成本，還可以提供幫助醫(yī)院追溯到分發(fā)出去的藥品有無(wú)錯(cuò)誤，進(jìn)一步提升藥品分發(fā)質(zhì)量。

通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，用一個(gè)新的品牌去拓展醫(yī)院內(nèi)藥品管理分揀、配送業(yè)務(wù)。通過(guò)這樣一個(gè)動(dòng)作，它跟其他藥品批發(fā)商、渠道商區(qū)分開(kāi)，業(yè)務(wù)滲透到醫(yī)院的內(nèi)部，變得不易被替代掉。

然后，它又發(fā)現(xiàn)做手術(shù)需要十幾種手術(shù)用品組合在一起，比如手術(shù)刀、鉗子、鑷子、紗布等，這些東西都要提前消毒、準(zhǔn)備好，否則會(huì)影響手術(shù)進(jìn)程，護(hù)士有很多工作要做，有時(shí)可能忽略掉某個(gè)環(huán)節(jié)，造成手術(shù)進(jìn)展不順利。

所以它對(duì)手術(shù)用品做一個(gè)打包服務(wù)，把鉗子、鑷子、手術(shù)刀等打包，分類(lèi)可重復(fù)利用的和不可回收的，把護(hù)士從這些瑣事中解放出來(lái)。

與只分銷(xiāo)手術(shù)刀、鑷子這些業(yè)務(wù)相比，卡地納同樣難以被替代，因?yàn)樗峁┮粋€(gè)整體方案的服務(wù)，和客戶(hù)的連接進(jìn)一步加強(qiáng)。

第三，很多上游藥品公司生產(chǎn)的藥品規(guī)模有限，不會(huì)去建立很多藥品檢測(cè)手段，而卡地納有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，所以它為上游行業(yè)提供更全面的檢測(cè)、生產(chǎn)、包裝等外協(xié)加工服務(wù)，通過(guò)提供這些的服務(wù)，卡地納強(qiáng)化了自己整合上游資源的能力。

第四，提供銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的服務(wù)。新藥品開(kāi)發(fā)的投入高、風(fēng)險(xiǎn)大，上游藥品公司非常想了解市場(chǎng)應(yīng)用的數(shù)據(jù)。卡地納更有優(yōu)勢(shì)提供這樣的服務(wù)，新藥研制出來(lái)后首先會(huì)想到通過(guò)卡地納來(lái)分銷(xiāo)。

這些環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)組合，把卡地納和價(jià)值網(wǎng)中的客戶(hù)緊密連接在一起，這樣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就沒(méi)辦法跟它競(jìng)爭(zhēng)了。

利用客戶(hù)連接的優(yōu)勢(shì)，不斷發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，使卡地納從簡(jiǎn)單的藥品批發(fā)商，一步步在價(jià)值鏈中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

從1991年到2001年，它年平均增長(zhǎng)速度40%，是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)率42%，是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3倍。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客連接的技術(shù)成本更低，更值得考慮怎么挖掘客戶(hù)連接的價(jià)值。

③ 把蛋糕做大

價(jià)值獲取有產(chǎn)品（品類(lèi)）驅(qū)動(dòng)，客戶(hù)驅(qū)動(dòng)。

定位強(qiáng)調(diào)聚焦，學(xué)友們?nèi)菀讓?duì)聚焦產(chǎn)生誤解，認(rèn)為品類(lèi)越少越好，這在B2B行業(yè)往往是錯(cuò)的，因?yàn)锽2B行業(yè)的顧客資源是非常有限的，而單個(gè)客戶(hù)的價(jià)值是巨大的。

在B2B行業(yè)，獲客成本往往是最大的營(yíng)銷(xiāo)支出，讓獲客成本通過(guò)多產(chǎn)品、服務(wù)的組合做分?jǐn)?，更能提升資源利用效率。

當(dāng)然，是否可能喪失焦點(diǎn)而導(dǎo)致認(rèn)知模糊，運(yùn)營(yíng)效率下降？具體問(wèn)題還要具體分析。

價(jià)值獲取來(lái)源于產(chǎn)品、服務(wù)的價(jià)值，而產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值由品類(lèi)和客戶(hù)雙重驅(qū)動(dòng)。一個(gè)是品類(lèi)及特性的選擇，一個(gè)是客戶(hù)的選擇。

生產(chǎn)者盈余是換值的市價(jià)部分減去直接成本，一方面，讓換值更大，就是提升用值，讓客戶(hù)的支付意愿提升。

另一方面，要讓換值提高，還要減少那些看不見(jiàn)的隱形代價(jià)。

而降低直接成本的秘訣，就是找到邊際成本遞減的潛力，放大規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的威力。

小結(jié)一下：價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，怎么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率？

總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)是更有效的創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，因?yàn)檫@部分價(jià)值由客戶(hù)來(lái)定義，所以必須是客戶(hù)視角，有一定的主觀性。

B2B尤其要有客戶(hù)視角，因?yàn)锽2B的業(yè)務(wù)本身就是從客戶(hù)業(yè)務(wù)衍生而來(lái)。

第二個(gè)是更有效的降低價(jià)值創(chuàng)造以及交易的成本，這部分由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定義的。

第一個(gè)由客戶(hù)自己定義，所以差異化、定制化非常重要。

第二個(gè)更有效地降低價(jià)值創(chuàng)造、交易的成本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定義的，所以比較優(yōu)勢(shì)更重要，所以在這里，發(fā)揮你的特長(zhǎng)更重要，要建立企業(yè)獨(dú)特的核心資源和能力。

從這兩個(gè)方面考慮，價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是兩個(gè)公式：

消費(fèi)者盈余=用值（支付意愿）-換值（市價(jià)+隱形代價(jià)）

生產(chǎn)者盈余=換值的市價(jià)部分-直接成本。

價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)要回答清楚一個(gè)問(wèn)題：我們?cè)趺醋霾拍芘c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值更大？

剛才兩個(gè)公式是提供一個(gè)思考點(diǎn)：不只是贏得競(jìng)爭(zhēng)，還要知道怎么把蛋糕做大。

在供應(yīng)鏈里，顧客、企業(yè)與供應(yīng)商，既在共同做蛋糕也在相互分蛋糕：最頂層是支付意愿，中間是市價(jià)，然后成本、供應(yīng)商支付意愿。

支付意愿減市價(jià)之間是顧客捕捉的價(jià)值（創(chuàng)造消費(fèi)者盈余），市價(jià)減直接成本是企業(yè)捕捉的價(jià)值，成本減供應(yīng)意愿是供應(yīng)商捕捉的價(jià)值。

如果你不能把價(jià)值做大，只能三方博弈。

所以企業(yè)戰(zhàn)略更重要的追求是大家一起來(lái)把蛋糕做大。

通過(guò)創(chuàng)造用值把支付意愿提高，降低隱形成本，市價(jià)也可以水漲船高；更有效配置資源，指揮供應(yīng)鏈，把成本下降。

為了更有效創(chuàng)造價(jià)值，還要對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán)進(jìn)行管理。

第一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是回答三個(gè)問(wèn)題：顧客的價(jià)值偏好或價(jià)值主張是什么？為哪一類(lèi)顧客創(chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值？

價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)以后，怎么進(jìn)行評(píng)價(jià)？尤其在企業(yè)內(nèi)部，非常重要。

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部往往沒(méi)有對(duì)所有員工的成果確定市價(jià)，在企業(yè)內(nèi)部是兩種合約方式的競(jìng)爭(zhēng)：一種方式是通過(guò)市價(jià)，模擬市場(chǎng)交易分配資源；另外一種方式是管理者指揮分配資源。

這兩種方式都能發(fā)揮作用，主要看約束條件、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是什么。

價(jià)值評(píng)價(jià)主要回答以下問(wèn)題。

創(chuàng)造了多少價(jià)值、如何創(chuàng)造價(jià)值的（關(guān)鍵行為）？

還有價(jià)值分配，價(jià)值分配的對(duì)象及如何分配。

管理這樣一個(gè)循環(huán)，主要是在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)然可以延伸到供應(yīng)鏈，價(jià)值評(píng)價(jià)不斷地牽引為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值分配成為價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)能，讓你的員工、供應(yīng)商多賺錢(qián)，他肯定是跟著你跑。

對(duì)所有價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)，該如何進(jìn)行資源分配？主要考慮兩點(diǎn)：一種是發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，一種是破“瓶頸約束”。

我以前曾經(jīng)有這樣一個(gè)困惑，有兩種說(shuō)法：一種說(shuō)法是發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，做你最擅長(zhǎng)的，不必去關(guān)注你的弱點(diǎn)；另一種“瓶頸約束”觀點(diǎn)，典型的比喻是木桶理論，一個(gè)木桶裝多少水是由最短那塊板決定的，所以你想提高裝水能力，就要把最短的那塊板補(bǔ)長(zhǎng)。

到底哪個(gè)理論對(duì)呢？

其實(shí)先決條件是不一樣的，如果是各個(gè)環(huán)節(jié)有依存關(guān)系，瓶頸約束理論是對(duì)的，瓶頸環(huán)節(jié)沒(méi)有解除，你在其他方面怎么做動(dòng)作、增加投資都是浪費(fèi)，所以必須把瓶頸環(huán)節(jié)釋放出來(lái)，讓瓶頸環(huán)節(jié)效率最高。

發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的活動(dòng)要強(qiáng)調(diào)“端到端”思維，所有內(nèi)部創(chuàng)造的環(huán)節(jié)都是成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值在顧客端。

“端到端”思維是指：你都要回到顧客端的角度，到底什么是你要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，是否解決了用戶(hù)的問(wèn)題、行業(yè)的痛點(diǎn)、客戶(hù)的價(jià)值偏好、價(jià)值主張。若不是，可能就是在自嗨。

然后，從價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)看哪些環(huán)節(jié)有依存關(guān)系？

有依存關(guān)系的一定是破除瓶頸制約；對(duì)沒(méi)有依存關(guān)系的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，選擇在哪些活動(dòng)投入更多資源？

發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，做你最擅長(zhǎng)的，不需要在弱點(diǎn)補(bǔ)強(qiáng)，因?yàn)榭蛻?hù)選擇你是看中你的優(yōu)勢(shì)，其他次要環(huán)節(jié)做到及格就行。

④ 企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋

企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋是什么？理解了以后對(duì)怎么經(jīng)營(yíng)企業(yè)、怎么配置資源會(huì)有更好的底層思考。

企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋?zhuān)粋€(gè)是科斯的觀點(diǎn)，他說(shuō)企業(yè)存在的目的是為了降低交易費(fèi)用，管理費(fèi)用限制了企業(yè)的規(guī)模和邊界。

企業(yè)邊界的本質(zhì)是兩種合約制度的競(jìng)爭(zhēng)：一種是通過(guò)交易（市場(chǎng)法則），你輸出成果，我認(rèn)可你的這個(gè)成果愿意支付、交易，你就存在；不認(rèn)可你的成果，被淘汰。

但如果企業(yè)每一個(gè)細(xì)小的活動(dòng)都要測(cè)量成果進(jìn)行交易，交易費(fèi)用可能大到不可承受。

制造環(huán)節(jié)通過(guò)計(jì)件，前面銷(xiāo)售環(huán)節(jié)通過(guò)銷(xiāo)售額，這還比較容易為產(chǎn)出計(jì)價(jià)，研發(fā)怎么計(jì)算？

它輸出是中間步驟，信息、觀點(diǎn)，不是最終顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品服務(wù)。

所以企業(yè)所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都通過(guò)交易費(fèi)用來(lái)配置資源的話(huà)，交易費(fèi)用變得無(wú)窮大，往往用管理費(fèi)用替代交易費(fèi)用，通過(guò)經(jīng)理指揮調(diào)度，變成一個(gè)更有效的方式。

企業(yè)內(nèi)個(gè)人的產(chǎn)出的計(jì)算通常是委托在時(shí)間的量上，你工作8小時(shí)，我給你付8小時(shí)的工資。

實(shí)際員工的有效產(chǎn)出是8小時(shí)的工作嗎？不是，你輸出的東西內(nèi)部沒(méi)有被精確計(jì)價(jià)，是委托在時(shí)間上的。

8小時(shí)計(jì)算很簡(jiǎn)單，它把人相對(duì)分類(lèi)，工程師有工程師的市價(jià)，會(huì)計(jì)有會(huì)計(jì)的市價(jià)，企業(yè)越來(lái)越大的時(shí)候，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的實(shí)際有效產(chǎn)出與用委托時(shí)間來(lái)計(jì)價(jià)產(chǎn)生的偏差越來(lái)越大。

被浪費(fèi)的管理費(fèi)用又變得無(wú)限大，從而限制了企業(yè)的規(guī)模。

但這個(gè)解釋不夠全面，阿爾欽不認(rèn)同，他們認(rèn)為沒(méi)有看到團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。

團(tuán)隊(duì)效應(yīng)是通過(guò)一個(gè)組合比要素簡(jiǎn)單的相加價(jià)值更大。

舉個(gè)例子，交響樂(lè)是幾個(gè)樂(lè)器的組合，樂(lè)器單獨(dú)演奏和組合一起是不一樣的。球隊(duì)的表演也類(lèi)似，每個(gè)人表演投籃跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)表演對(duì)抗，價(jià)值不一樣。

企業(yè)里面很重要的一點(diǎn)是固定合作的方式產(chǎn)生了團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，能夠大于簡(jiǎn)單加和關(guān)系，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更大。

產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的原因是必須在一個(gè)固定的框架形成一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的新效用，往往沒(méi)有辦法完全追溯到構(gòu)成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員的要素上。

現(xiàn)在很多全功能的小團(tuán)隊(duì)都是這樣，把產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的要素打包到一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面，這樣就可以用小團(tuán)隊(duì)作為基本單位，明確界定成果，產(chǎn)生的成果以小團(tuán)隊(duì)為單位直接用交易兌現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)的自組織自管理。

管理VS交易？底層邏輯是合約結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

交易跟管理到底哪個(gè)更有效率？

對(duì)成果是加和關(guān)系的部分，直接用價(jià)格牽引，激發(fā)自我管理更有效，管理要往中臺(tái)、后臺(tái)去遷移，創(chuàng)造有利于產(chǎn)生成果的環(huán)境、制度，為個(gè)體、小團(tuán)隊(duì)賦能。

對(duì)團(tuán)隊(duì)效應(yīng)占主導(dǎo)的部分，通過(guò)管理者的指揮配置資源，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，模糊個(gè)體價(jià)值，追求團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值更重要。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)是，個(gè)人都是用最小的代價(jià)追求自己最大的利益，但追求利益方式可能是利他方式，也有可能造成對(duì)他人、對(duì)組織有傷害的方式，所以要有一定的約束，這個(gè)約束就是制度、規(guī)則。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角說(shuō)管理，完全用“集體主義”的觀念去管理企業(yè)注定會(huì)失敗，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本邏輯。

市價(jià)是唯一不產(chǎn)生租值耗散的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，絕對(duì)的“集體主義”會(huì)產(chǎn)生很多無(wú)效活動(dòng)。

所以有效的管理是把利己的1.0自我管理進(jìn)化到2.0版本，2.0版本的自我管理就是，在利他局限條件下的自我管理。

其實(shí)交易本質(zhì)上是利他的，不利他的話(huà)，別人為什么跟你交易？利他是交易的前提，追求的結(jié)果是利己。

因?yàn)檫@個(gè)東西賣(mài)出去能賺錢(qián)，我才愿意做。

直接掠奪是損人利己，交易是利他前提下的利己，管理者更重要的職責(zé)是維護(hù)市場(chǎng)準(zhǔn)則，優(yōu)化在信息不對(duì)稱(chēng)環(huán)境下，通過(guò)利他方式實(shí)現(xiàn)利己的交易制度。

企業(yè)內(nèi)部的管理也一樣。

每個(gè)人都在追求自己的利益，但是我們要通過(guò)利他的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這也是稻盛和夫講的“敬天愛(ài)人”。

從簡(jiǎn)單無(wú)意識(shí)的利己，進(jìn)化到2.0的自我管理，主動(dòng)有意識(shí)，追求通過(guò)利他的方式實(shí)現(xiàn)利己，這其實(shí)就是“以客戶(hù)為中心”的思維。

企業(yè)里提高資源配置效率最重要的方法是：把發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的功能做組合，變成全功能小團(tuán)隊(duì)，界定小團(tuán)隊(duì)的成果，用市價(jià)牽引小團(tuán)隊(duì)自我管理。

最典型的例子是華為“鐵三角”，對(duì)B2B來(lái)說(shuō)，前端獲客一直是很重要的難題。

怎么更大提高獲客效率？組建全功能復(fù)合團(tuán)隊(duì)，客戶(hù)經(jīng)理調(diào)動(dòng)客戶(hù)的參與程度和積極性；方案經(jīng)理做方案創(chuàng)意；交付經(jīng)理協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部保證準(zhǔn)時(shí)交付。

所以客戶(hù)經(jīng)理、方案經(jīng)理、交互經(jīng)理就形成一個(gè)最小的全功能團(tuán)隊(duì)。

直接對(duì)“鐵三角”團(tuán)隊(duì)測(cè)量成果比較容易，至于哪部分運(yùn)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值更大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來(lái)決定，你不必監(jiān)督指揮，不需要做過(guò)多管理，這三個(gè)人要做的事情自己清楚。

因?yàn)槿菀诇y(cè)量的外部成果在牽引他們，做不出來(lái)業(yè)績(jī)就要解散。

成立十幾個(gè)全功能的團(tuán)隊(duì)，不行就淘汰，管理起來(lái)比你想象得要容易得多?？抗芾碚咧笓]具體的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的話(huà)，就會(huì)上有政策，下有對(duì)策。

⑤設(shè)計(jì)配稱(chēng)

配稱(chēng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)解釋就是，首先，選擇產(chǎn)生價(jià)值點(diǎn)的品類(lèi)及特性，圍繞價(jià)值點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)配稱(chēng)。

所謂設(shè)計(jì)配稱(chēng)就是重組要素，實(shí)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn)“量”與“質(zhì)”的相互加強(qiáng)。

“質(zhì)”是顧客真正要的那個(gè)價(jià)值點(diǎn)，“量”是委托量，比如我們計(jì)算工資并不是計(jì)算你實(shí)際產(chǎn)出，因?yàn)闇y(cè)量成本太高，往往計(jì)的是委托量，就是你工作時(shí)間。

但是，不是標(biāo)準(zhǔn)化輸出的時(shí)候，同樣工作八小時(shí)，A工作八小時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值可能是B的三倍到四倍，但是工資沒(méi)有三到四倍的差異，那就會(huì)劣幣驅(qū)逐良幣。

選擇哪個(gè)委托量，怎么讓質(zhì)、量、相互加強(qiáng)，并且與價(jià)匹配，這是非常重要的。

這里面利用到規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、路徑屏蔽效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、要素壟斷效應(yīng)等戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

我不詳細(xì)展開(kāi)，大家想學(xué)習(xí)這方面的內(nèi)容就看書(shū)，讀起來(lái)簡(jiǎn)單一點(diǎn)的推薦《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》，比較難懂一點(diǎn)學(xué)術(shù)一點(diǎn)的是《經(jīng)濟(jì)解釋》。

戰(zhàn)略配稱(chēng)的輸出，有八個(gè)方面的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，我總結(jié)了一下。

第一條，以品牌為承載單位的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和共識(shí)（品牌只是戰(zhàn)略輸出的其中一個(gè)方面）。

第二條：用戶(hù)的遷移成本，產(chǎn)品被替代的成本，尤其是你一旦能形成單邊、雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時(shí)候，地位非常牢固。

舉一個(gè)例子，滴滴打車(chē)是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一邊是打車(chē)用戶(hù)通過(guò)平臺(tái)找到足夠多的司機(jī)，另外一個(gè)是司機(jī)用這個(gè)平臺(tái)找到足夠多找出租車(chē)的租客，所以形成雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就很難破了。

除非重構(gòu)一個(gè)價(jià)值體系，比如高德，高德從地圖這一更高頻的使用軟件切入，把地圖做得更精準(zhǔn)，然后利用導(dǎo)購(gòu)的方式把更多的訂單引出來(lái)，它就有可能顛覆滴滴。

有更多的打車(chē)軟件在高德平臺(tái)上，還有更多司機(jī)用高德地圖導(dǎo)航，它的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比滴滴更大，雖然目前為止滴滴品牌在打車(chē)的認(rèn)知上要比高德強(qiáng)得多，但業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力不是只靠品牌認(rèn)知來(lái)獲得，品牌認(rèn)知雖然不易改變，但也是可變的。

而且很重要的一點(diǎn)，從滴滴切換到高德的用戶(hù)遷移成本并不高，因?yàn)楹芏嗳藢?dǎo)航的時(shí)候就本來(lái)就用高德地圖，滴滴也沒(méi)有其他的利益連接點(diǎn)阻擋用戶(hù)切換。所以建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘要有用戶(hù)遷移成本、退出成本方面的考慮。

第三條是領(lǐng)導(dǎo)地位，你怎么定義這類(lèi)產(chǎn)品，產(chǎn)品好不好是不是以你為標(biāo)準(zhǔn)的，這個(gè)話(huà)語(yǔ)權(quán)很重要。

第四條是客戶(hù)關(guān)系與連接，B2B行業(yè)尤其重要，前面已經(jīng)論述過(guò)，你不建立客戶(hù)連接就很容易被顛覆掉。

我們要思考，到底是用什么樣的方式連接——業(yè)務(wù)連接，還是信息連接，還是路徑連接，這是要具體分析的。

第五條是對(duì)供應(yīng)鏈的指揮權(quán)、控制權(quán)，占據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的制高點(diǎn)，指揮供應(yīng)鏈的效率優(yōu)化。

第六條是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)B2B行業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要。技術(shù)領(lǐng)先，意味著為用戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值的提升或成本的下降。

第七條，關(guān)鍵要素?fù)屨迹芓OC瓶頸，建立獨(dú)特運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

第八條，利用規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)，建造成本優(yōu)勢(shì)。

三、戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)視角

剛才講了品牌、講了品類(lèi)、講了顧客連接，再回過(guò)頭來(lái)看，支撐一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展的，是業(yè)務(wù)背后的品類(lèi)價(jià)值。

所以我們要不斷用動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)去捕捉品類(lèi)，看看我們的獨(dú)特資源、能力是什么，我們的能力邊界到底在哪兒，這樣的能力邊界能不能讓企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)跟范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，看我們的配稱(chēng)應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，而不僅僅停留在品牌認(rèn)知層面。

這里面是一個(gè)IT行業(yè)的變遷，1995年、2000年、2005年。

這張圖主要是強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，品類(lèi)價(jià)值在不斷變遷，軟件服務(wù)方面的盈利水平，1995年的時(shí)候毛利14%，2000年是21%，2005年的時(shí)候是33%，是不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，但是硬件方面是在不斷下降的，1995年服務(wù)器、存儲(chǔ)器的時(shí)候是13%，2000年也是13%，2005年是6%，是下降的。

機(jī)器設(shè)備方面也在下降，從11%到6%、4%，IBM是不斷重新定義它的業(yè)務(wù)，到底是做硬件還是軟件、整體解決方案。

現(xiàn)在是做整體解決方案了，利用互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，既不是做硬件，也不是做軟件了。

任何品類(lèi)都是有生命周期的，從初創(chuàng)到增長(zhǎng)、成熟、衰退，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰，要在到達(dá)最高點(diǎn)之前，考慮下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪兒。

在主業(yè)務(wù)背后的品類(lèi)衰退之前，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘密，就是在第一條S曲線(xiàn)消失之前開(kāi)啟一條新的S曲線(xiàn)。

從長(zhǎng)期來(lái)看，創(chuàng)造第二曲線(xiàn)的職責(zé)是由企業(yè)家承擔(dān)的，不可能由咨詢(xún)公司承擔(dān)的。企業(yè)家能不能創(chuàng)造第二曲線(xiàn)，決定了這個(gè)企業(yè)活多久，到底有多大的價(jià)值。

再進(jìn)一步延伸，為了避免企業(yè)步入頹勢(shì)，企業(yè)需要不斷跨越到另一條S曲線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)性的增長(zhǎng)。

尤其在高科技行業(yè)，品類(lèi)的生命周期是非常短的，從鼎盛的時(shí)期走向衰退可能也就一兩年時(shí)間，所以需要不斷捕捉一個(gè)又一個(gè)的品類(lèi)機(jī)會(huì)。

對(duì)于品類(lèi)的不同生命周期，如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？《公司進(jìn)化論》這本書(shū)回答了這個(gè)問(wèn)題。在不同的生命周期，用不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

在品類(lèi)誕生期，適合用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如電動(dòng)汽車(chē)，能不能脫穎而出，在初創(chuàng)期是取決于于技術(shù)的突破，那估計(jì)就是電池的效率。

在品類(lèi)成長(zhǎng)時(shí)期，需要產(chǎn)品創(chuàng)新。

等到品類(lèi)進(jìn)入成熟期，在顧客層面看來(lái)差異化已經(jīng)很小，這時(shí)候效率提升變得更重要了。

等到品類(lèi)衰落期，品類(lèi)革新的戰(zhàn)略變得更重要。

所以，在整個(gè)品類(lèi)生命周期的不同階段，應(yīng)該采用不同的創(chuàng)新管理方法：產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域在品類(lèi)初創(chuàng)與成長(zhǎng)階段，更有效的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新、應(yīng)用型創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新。

第二個(gè)區(qū)域是品類(lèi)的成熟階段，有產(chǎn)品線(xiàn)延伸，增強(qiáng)型創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、體驗(yàn)創(chuàng)新，這些都可歸類(lèi)為提高顧客親密度的創(chuàng)新。

卓越運(yùn)營(yíng)區(qū)域是集成創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、價(jià)值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新。

第三個(gè)品類(lèi)革新區(qū)域處于品類(lèi)衰退、消失階段。

要關(guān)注有機(jī)創(chuàng)新，有機(jī)創(chuàng)新是自己發(fā)現(xiàn)內(nèi)生的品類(lèi)機(jī)會(huì)，對(duì)接自己原來(lái)優(yōu)勢(shì)資源跟能力；還有并購(gòu)創(chuàng)新是通過(guò)并購(gòu)、收購(gòu)，捕獲新的品類(lèi)機(jī)會(huì)。

一個(gè)企業(yè)要不斷進(jìn)化自己的業(yè)務(wù)，在老品類(lèi)衰退之前，找到品類(lèi)進(jìn)化或分化的機(jī)會(huì)，開(kāi)創(chuàng)新的品類(lèi)，這是能夠保證企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的內(nèi)生力量。

在這個(gè)過(guò)程中怎么進(jìn)行管理？

如果管理不當(dāng)，企業(yè)可能就死在了轉(zhuǎn)型的路上。管理企業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)進(jìn)化就是要界定你的核心跟外圍，什么叫核心，什么叫外圍？

核心就是那些能創(chuàng)造差異化的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)，要?jiǎng)討B(tài)地把強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)新的業(yè)務(wù)核心。

外圍就是這個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)你還有一些價(jià)值，但是它已經(jīng)不能創(chuàng)造差異化了，未來(lái)的價(jià)值在衰退。這也需要?jiǎng)討B(tài)地要判斷和界定。

第一，要明確區(qū)分核心業(yè)務(wù)跟外圍業(yè)務(wù)。

第二，要在核心業(yè)務(wù)跟外圍業(yè)務(wù)里面不斷分配資源，從外圍里面提取資源到核心。

舉個(gè)例子，老的核心業(yè)務(wù)處于衰落期時(shí)，柯達(dá)跟富士的應(yīng)對(duì)完全不一樣。

從技術(shù)層面，柯達(dá)也能做數(shù)碼相機(jī)，為什么不向這方面遷移呢？

因?yàn)槠髽I(yè)的核心團(tuán)隊(duì)還是依賴(lài)膠卷這部分的業(yè)務(wù)，沒(méi)有把有能力的人分配到數(shù)碼相機(jī)新業(yè)務(wù)，也沒(méi)有采取事業(yè)部隔離的方法，明確界定新業(yè)務(wù)的投入與未來(lái)產(chǎn)出可能。

放在一起的時(shí)候，永遠(yuǎn)是老業(yè)務(wù)容易做，新業(yè)務(wù)困難更大，誰(shuí)愿意做新的？

富士不一樣，富士遇到問(wèn)題的時(shí)候，想到自己的核心能力是抗氧化的技術(shù)，處理抗氧化的技術(shù)還可以有哪幾個(gè)方面的應(yīng)用？

可能有化妝品方面的應(yīng)用，所以它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)化妝品的新業(yè)務(wù)，也有保健品方面的應(yīng)用，抗老化的。

通過(guò)重新分配界定它的核心跟外圍，原來(lái)老的膠卷這部分業(yè)務(wù)變成了外圍，把資源從老的核心向新的核心分流，團(tuán)隊(duì)的骨干也遷移到新的核心。

經(jīng)過(guò)幾輪核心/外圍的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的富士比原來(lái)膠卷時(shí)代的巔峰時(shí)刻，企業(yè)的市值更大，這就是怎么管理核心和外圍的問(wèn)題。

管理企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，老業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)一定要做一個(gè)區(qū)隔，分別測(cè)量它們的成果，關(guān)注資源分配。

要從“現(xiàn)在怎么做，才有未來(lái)”的角度，重新界定、分配你的資源。

今天信息量比較大，希望大家記住以下這幾點(diǎn)，就收獲了50%到60%的核心知識(shí)。

第一，戰(zhàn)略就是選擇跟取舍。

有取舍，決定什么東西不做，才能通過(guò)配稱(chēng)設(shè)計(jì)更有效地發(fā)揮資源配置及轉(zhuǎn)化的效率，所以配稱(chēng)是定位成為戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

你不會(huì)做配稱(chēng)，就還是停留在傳播層面，它只是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，還不是企業(yè)戰(zhàn)略。

只有會(huì)做配稱(chēng)，才真正把定位變成你的企業(yè)戰(zhàn)略。

讓定位發(fā)揮戰(zhàn)略威力的關(guān)鍵，是心智戰(zhàn)場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)一致、相互加強(qiáng)。兩個(gè)方面要相互加強(qiáng)產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，才能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越。

第二點(diǎn)，企業(yè)最重要的輸出成果=品牌（企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌）+客戶(hù)連接+戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

第三點(diǎn)，戰(zhàn)略是一個(gè)定位經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

制定戰(zhàn)略從來(lái)沒(méi)有一成不變的答案，穩(wěn)定性有多長(zhǎng)取決于你的行業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。

相對(duì)品牌戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略更看重的是企業(yè)發(fā)現(xiàn)品類(lèi)機(jī)會(huì)，管理品類(lèi)組合、管理品類(lèi)在不同生命周期創(chuàng)新的能力。

捕獲品類(lèi)機(jī)會(huì)要靠企業(yè)家自己去承擔(dān)職責(zé)。

當(dāng)然，你可以在咨詢(xún)公司的輔導(dǎo)下用更好的工具、方法幫你界定，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的品類(lèi)機(jī)會(huì)是企業(yè)家才能最重要的表現(xiàn)。

關(guān)于戰(zhàn)略三個(gè)最重要的方面：一個(gè)什么是戰(zhàn)略，第二個(gè)戰(zhàn)略輸出是什么，第三個(gè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，需要不斷做迭代。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

 

內(nèi)容來(lái)源：2019年5月12日，在火種定位學(xué)會(huì)主辦的“中國(guó)定位日”上，辛敏琦進(jìn)行了以“如何運(yùn)用定位，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略威力”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者：辛敏琦，錦湖日麗總經(jīng)理，B2B定位資深實(shí)踐者。

來(lái)源：https://mp.weixin.qq.com/s/rJMClJ9GiwEmcno7CxTyxw

本文由@筆記俠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議