編輯導(dǎo)語：無論是在公司的大環(huán)境之下，還是團(tuán)隊(duì)的小環(huán)境之下，員工的性格和類型都有所不同，如何挖掘員工的特點(diǎn)進(jìn)行管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說是一門大學(xué)問。我們都知道科學(xué)的管理方式才能大大的激發(fā)和提高員工的工作效率，那么到底應(yīng)該如何實(shí)行呢？

以下來自我給公司管理層內(nèi)部培訓(xùn)（耗費(fèi)三個(gè)大好周末時(shí)光），部分案例由于涉及公司機(jī)密有改動(dòng)或刪減，還刪了一些有趣的梗和段子【攤手】。

一、管理像什么？

管理的核心目標(biāo)是帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，某種程度上很像唐僧取經(jīng)。我們不妨先看看唐僧的原班人馬吧，唐僧要管理哪些人啊？3個(gè)徒弟，分別是孫悟空、豬八戒、沙和尚，他們都有哪些典型的特征呢？

孫悟空，聰明能干、挑大梁，這是團(tuán)隊(duì)骨干 ；學(xué)歷高（師從菩提祖師）、經(jīng)驗(yàn)足（當(dāng)過幾百年山大王，還當(dāng)幾年的弼馬溫，大腦過天宮，打過天兵神將）、專業(yè)素質(zhì)過硬（鋼筋鐵骨、火眼金睛、七十二變，還有金箍棒這樣的強(qiáng)力武器）。

• 豬八戒：好吃懶做
• 沙和尚：勤勞、老實(shí)

我們說任何事情都有兩面性，人也是要一分為二看的。我們來看看他們身上反面的地方。

孫悟空有什么問題嗎？

太有自己的原則，很難被說服，所以怎么樣啊，總是不聽唐僧的話，跟唐僧吵架吵的最多的是孫悟空吧。

豬八戒有什么優(yōu)點(diǎn)嗎？

人家那可曾經(jīng)是天蓬元帥啊，人家資歷挺老吧，而且怎么樣啊，能力還行，人家還會(huì)36變，還有個(gè)很好用的武器對(duì)吧

沙和尚有什么問題嗎？

沙和尚的口頭禪是什么??？大師兄，師傅被妖怪抓走了；二師兄，大師兄和師傅被妖怪抓走了。所以說怎么樣啊，很呆板不會(huì)靈活變通，能力還比較差，一個(gè)妖怪都打不過；只會(huì)提出問題，不會(huì)提供解決方案。

三個(gè)人的特征總結(jié)完了，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)神奇的事情。人類文明發(fā)展了這么多年，我們這些“祖先們”的特征，放眼望去現(xiàn)在的職場，核心特征還是一樣的。如果我們用一個(gè)非常簡單又普適的矩陣圖來衡量員工的話 大體上可以這么分。

橫軸是能力，縱軸是意愿，我們會(huì)把這三個(gè)人落到哪一個(gè)象限呢？

孫悟空在哪??？

很明顯在第一象限，能力強(qiáng)，意愿強(qiáng)，管理困境就是原則性強(qiáng)、很有主見，很難被說服。

豬八戒在哪呀？

在第四象限，能力挺強(qiáng)，但意愿很弱，管理困境就是自我驅(qū)動(dòng)差，需要不斷的激勵(lì)、監(jiān)督。

沙和尚在哪呀？

在第二象限，態(tài)度好，但能力差，管理困境就是學(xué)習(xí)力差，很難預(yù)期產(chǎn)出和達(dá)成目標(biāo)。

【思考】此時(shí)我們先花1分鐘時(shí)間想想，我們團(tuán)隊(duì)里的小伙伴，分別更像誰，我們平時(shí)對(duì)他們都是怎么管理的，一會(huì)看完文章，看看大家有沒有跟我犯過一樣的錯(cuò)誤。

二、不同類型的下屬管理難度

大家覺得這三類人，誰最好管？誰最難管?。?/p>

我這些年的經(jīng)驗(yàn)，讓我是這么看的：豬八戒最好管，為什么，因?yàn)檎业津?qū)動(dòng)他們?cè)敢庵鲃?dòng)付出的辦法，就可以了，他們要破解的難題只有1個(gè)，始終圍繞著怎么驅(qū)動(dòng)他們主動(dòng)付出。

第2難管的是誰??？

是沙和尚，為什么，雖然他們老實(shí)比較聽話，但因?yàn)槟芰Φ呐囵B(yǎng)的周期比意愿的培養(yǎng)周期要長很多，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，人的能力提升，是需要很長時(shí)間模仿、刻意練習(xí)、學(xué)習(xí)積累的，對(duì)于這樣的人，你需要有更多的耐心，花更長的時(shí)間來讓引導(dǎo)他們，來幫助他們提升能力。

最難的孫悟空?？赡苡械娜瞬煌猓f孫悟空不是能力強(qiáng)、意愿高，不是最好管的嗎？但事實(shí)上，我們知道，世界上什么最難？溝通最難？溝通里什么最難？說服最難。

而孫悟空類員工，說服他們要掌握的方法技巧、靈機(jī)應(yīng)變、智商情商，都很有學(xué)問，我們大部分人團(tuán)隊(duì)里是不是都有哪些挺厲害，那是你要指出他的問題，或者說服他修改方案的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很難，需要絞盡腦汁，還要很小心翼翼，為什么要小心翼翼??？

因?yàn)閷O悟空類的員工，如果沒有管理好，他對(duì)公司造成的傷害，或者他的流失對(duì)公司造成的傷害，是成倍的，甚至是成幾何的，所以你要為沒有管理好孫悟空類員工付出更大的代價(jià)， 所以說孫悟空最難管。

所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，唐僧在管理孫悟空是不是花費(fèi)最多心神？從哪看出來？2點(diǎn)看出來：第1點(diǎn)，唐僧需要借助強(qiáng)有力的手段和工具，是什么??？緊箍咒。

第2點(diǎn)，唐僧有時(shí)候甚至需要搬動(dòng)更大的權(quán)威者，誰啊，觀音和如來嘛，一來，你這潑猴。 所以說孫悟空類員工最難管，卻最需要你花心思管理好。

當(dāng)然這里把下屬分為3類不是為了貼標(biāo)簽，而是對(duì)癥下藥，因材施教，抓住核心矛盾攻破。因?yàn)槠鶈栴}我們分為了上中下，上篇主要講“八戒型員工”的管理進(jìn)階。

三、八戒型員工管理進(jìn)階

八戒型員工典型的場景：

• 下班比太陽下山還準(zhǔn)時(shí)；
• 我負(fù)責(zé)的事情與不是我負(fù)責(zé)的事情，比涇水和渭水還分明；
• 明天交，明天交，明天一定交，明日復(fù)明日，明日何其多；
• 微信發(fā)個(gè)信息半天沒回應(yīng)，朋友圈一看，這不是那誰剛點(diǎn)的贊。

對(duì)待八戒型員工的典型場景：

• 你就不能積極一點(diǎn)么
• 你到底行不行啊
• 你有沒有搞錯(cuò)啊
• 你這做的啥玩意啊

1. 第一層：訓(xùn)斥、擺臉色

訓(xùn)斥、擺臉色的方式，有沒有用？對(duì)于基層管理者來說，絕大部分時(shí)候，其實(shí)是弊大于利的。

訓(xùn)斥的方式，唯一能起到一些作用的場景是什么？是擁有較強(qiáng)的權(quán)威者為了提高決策的效能和讓下屬迫于壓力能提升一些緊急問題解決的速度，這樣場景下，我們用帶有一些情緒的溝通方式，其實(shí)能解決一部分問題。

除此之外，我們大部分中基層管理者，不要用這種方式，為什么？有2個(gè)主要原因：

1. 我們的下屬大多是職場新人、或者剛?cè)肼毑痪?，沒有管理角色，甚至沒有很成熟的心智模式，他們大多數(shù)人不像我們一樣擁有所謂的“金剛鉆石心”，他們相較來說情緒更需要被照顧到，我們不能傷害他們的積極性；
2. 我們不是絕對(duì)的權(quán)威者，作為基層干部我們更多的需要拉近跟小伙伴們的距離，而這樣的溝通方式，不僅不會(huì)拉近，還會(huì)讓小伙們可能會(huì)“敬而遠(yuǎn)之”，那么我們?cè)诼牭剿麄兊恼鎸?shí)想法，對(duì)方案不同意見的探討，就會(huì)很難。

2. 第二層：談心

不過我相信，大部分人大部分時(shí)間，至少是處于第二層的，第二層比第一層好一點(diǎn)。對(duì)待八戒型員工，我們經(jīng)過會(huì)用的手段，談心。我們很多人也教我們，去找他聊，去溝通，坐下來談?wù)劇?/p>

談心有沒有用啊？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有的時(shí)候還是有一些用處的，談心其實(shí)有2個(gè)目的：

1）了解員工的真實(shí)訴求

這點(diǎn)談心是有很大幫助的，尤其是當(dāng)員工出現(xiàn)了以下這些特征的時(shí)候，談心的方式就能發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題：

1. 一段時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)情緒態(tài)度低迷（不是持續(xù)性的），很可能是他遇到了一些問題、困惑，或者有一些訴求沒有被滿足，這樣的情況下，溝通是了解情況和解決問題的重要途徑；
2. 做某一類型的事情時(shí)出現(xiàn)敷衍了事（不是所有事情），很可能是什么啊，他對(duì)一類事情不愿意接受，如果溝通了解到原因，能夠幫助你更好的進(jìn)行任務(wù)分配。這是談心的第一個(gè)目的，總結(jié)為1個(gè)詞叫做能發(fā)現(xiàn)問題。

2）希望灌輸觀念，影響他的觀念

因?yàn)槠鋵?shí)很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)人態(tài)度和意愿有問題，都是長期的，且針對(duì)絕大部分事情的，可能這個(gè)人性格使然，談過了，掏心挖肺的說過了，也沒有太大的作用，這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，光有談心，就不行了。

3. 第三層：行動(dòng)影響觀念

這就涉及到八戒型員工管理的第三層，叫做什么呢？我先賣個(gè)關(guān)子，講一個(gè)故事，來讓大家一起猜猜。寧向東老師在《清華管理學(xué)課程》里講過一個(gè)我印象特別深刻的故事：

1995年，我第一次出國做訪問學(xué)者。當(dāng)時(shí)國家高級(jí)訪問學(xué)者的月資助額是650美元，而我獲得的資助是每月1000美元。

所以，日子還過得下去，根本沒有計(jì)劃一邊刷盤子，一邊做研究。但是，有一天，一位朋友請(qǐng)我去幫忙替工，僅僅是一個(gè)中午兩個(gè)半小時(shí)，我這輩子就有了唯一一次終生難忘的打工經(jīng)歷。

首先是我的能力不行。那時(shí)，我剛到美國，英文基本上屬于要豎著耳朵聽，還不一定聽得懂的狀況。更不知道“古老肉”和“魚香肉絲”的英文名到底是甜酸的豬肉，還是酸辣的豬肉。

整個(gè)餐館只有兩個(gè)人，老板和我。老板是越南人，應(yīng)該是70年代逃難去美國的移民，英文口音很重。我聽他講話很吃力，所以，從一開始他就對(duì)我很兇。

我開始負(fù)責(zé)在后臺(tái)切菜。坦率地說，我的刀工還不錯(cuò)，但并不知道美國人炒“魚香肉絲”的胡蘿卜要切得像筷子一樣粗，我切得細(xì)了，先被老板罵了一頓。十二點(diǎn)鐘開始上客，我負(fù)責(zé)到柜臺(tái)上接待客人，聽菜名、收錢，然后給客人盛菜、打飯、倒可樂。

老板負(fù)責(zé)炒菜，抽空再探出頭來，罵我兩句。后來我才知道朋友打的是黑工，所以，老板自然不拿你當(dāng)人。所以，最開始的半個(gè)小時(shí)完全是手忙腳亂。直到穩(wěn)了心神，后面才渡過了難關(guān)，一切順利了起來。

其實(shí)，真正讓我穩(wěn)定心神的，是老板嫌我笨，抽出炒菜的空隙時(shí)間，自己接待了幾個(gè)客人。

我在旁邊看，摸出了一點(diǎn)門道，所以，后面的一個(gè)多小時(shí)，才漸漸有了點(diǎn)手感，一點(diǎn)之后，老板基本不罵我了。兩點(diǎn)鐘的時(shí)候，打工結(jié)束了，老板開始平靜地和我說話，讓我留下來吃飯。

如果我的故事算是一個(gè)案例，現(xiàn)在我們分析一下這個(gè)案例。

我那天后面的一個(gè)多小時(shí)，干得還算過得去，是因?yàn)槔习鍙膹N房出來干活的幾分鐘，讓我找到了可以模仿的對(duì)象，我仔細(xì)地觀察了他的賣貨順序，并且把它記住了。

首先，是把菜單遞到客人手里，一邊聽，一邊用手來確認(rèn)客人所點(diǎn)的菜品，看著客人的反應(yīng)，不確定的時(shí)候，再向客人復(fù)述一下；然后再為客人打飯盛菜，在盛菜之前，再用手勢(shì)和客人確認(rèn)一次。之后，為客人倒飲料之前，再明確問一次客人要不要冰。最后是收錢找錢。

其實(shí)，所有的動(dòng)作，分成這幾步，就可以了。也就是說，我后面還干得過得去，不是因?yàn)樗R我，而是他做的過程中，我學(xué)到了。這就是我今天課程中重點(diǎn)要傳遞給你的理念：影響他人行為的，是你的行為，而不是你自己行為后面的觀念。

我們都說灌輸觀念，從灌輸這個(gè)詞就知道難度了，為什么是灌輸，不說傾倒觀念，因?yàn)橛糜^念給別人傳遞觀念，就像是一個(gè)漏斗，需要使命往下灌，還要有氣壓打氣，才會(huì)滴一點(diǎn)水下去，所以說非常艱難。

如果觀念很難影響別人的觀念，那么什么能相對(duì)容易的影響別人的觀念？行動(dòng)。你的行動(dòng)，你的以身作則，你用真實(shí)的有溫度的行動(dòng)，影響著他人的觀念。

現(xiàn)實(shí)生活中其實(shí)事情都能很好的體現(xiàn)行動(dòng)影響觀念，家長希望孩子要有愛心，要幫助他人，說一百次你要樂于助人，抵不過一次跟孩子一起在公交車上讓座給一個(gè)殘疾人。

將軍給戰(zhàn)士們做鼓舞人心的演講，讓大家一定要為了國家，奮勇殺敵，說的再慷概激昂，抵不過一次沖鋒時(shí)義無反顧的沖在最前面。我們工作中也是一樣，你期望員工按照規(guī)定的截止時(shí)間去完成任務(wù)，你是不是自己能做到呢？

下屬經(jīng)常會(huì)找我們確認(rèn)方案吧，我們管理者或團(tuán)隊(duì)骨干的事情都很多，我們不僅要帶新人，還要做自己的任務(wù)，但如果我們無論事情再多，無論多晚，答應(yīng)下屬今天要給到回復(fù)結(jié)果，都能做到給回復(fù)。

設(shè)想你答應(yīng)下屬下班前回復(fù)這個(gè)方案是否有問題，然后等到9點(diǎn)沒收到，10點(diǎn)沒收到，11點(diǎn)，你發(fā)給他了，下屬此時(shí)此刻肯定會(huì)由衷對(duì)你欽佩。我相信但凡有點(diǎn)人性的人，都會(huì)被觸動(dòng)，你通過行動(dòng)證明給他什么是今日事今日畢，不是比你口頭上去跟你說今日事今日畢要有影響力的多嗎？

總結(jié)下第三層管理方式，其實(shí)就一句話：用你真實(shí)的有溫度的行動(dòng)，去影響他人。

4. 第四層：成就感自驅(qū)

對(duì)待“八戒型員工“管理第四層：成就感自驅(qū)。

其次從馬斯洛需求理論我們都知道，當(dāng)安全、溫飽等問題解決后，其實(shí)每個(gè)人內(nèi)心都會(huì)渴望被認(rèn)同，渴望能自我實(shí)現(xiàn)，這是人性使然，是個(gè)人，就脫離不了需要成就感，當(dāng)他的成就感能夠持續(xù)激勵(lì)他時(shí)，就能夠?qū)崿F(xiàn)讓他自我驅(qū)動(dòng)。

我們知道，八戒型員工，他能力不差的，一個(gè)能力還可以的人，他一定能在某一次干成一些事情，如果你在他干成這次事情，給予他更多的認(rèn)可和稱贊，讓他不管從承擔(dān)的事情、還是自我的意識(shí)，都慢慢的趨向：團(tuán)隊(duì)骨干，承擔(dān)重要責(zé)任的核心人員。

他一旦走進(jìn)這個(gè)圈，就很難在走出來，他自己也會(huì)不愿意走出來。

舉一個(gè)真實(shí)案例，就是我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)小伙們，在剛?cè)肼?個(gè)月左右，HR在問我表現(xiàn)情況如何時(shí)，我的回復(fù)是能力還行吧，態(tài)度很一般，不太會(huì)積極主動(dòng)做事情，總是六點(diǎn)多第一個(gè)走的。

如果現(xiàn)在在他現(xiàn)在，能力上已經(jīng)提升了1個(gè)檔次，態(tài)度上至少提升了2個(gè)檔次了?，F(xiàn)在這位小伙們，不僅會(huì)主動(dòng)承擔(dān)更重要的任務(wù)，還會(huì)積極分享，主動(dòng)思考產(chǎn)品優(yōu)化方案，負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也會(huì)努力做到最好。

我仔細(xì)回憶下在態(tài)度轉(zhuǎn)變層面，關(guān)鍵的事件，分別是在xxxx幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，我讓他負(fù)責(zé)了比較重要的大項(xiàng)目，雖然在過程有一些波折，但整體上我肯定了他的成績，并且我每次給了他不同的特殊的鼓勵(lì)。

在一次結(jié)束了一個(gè)項(xiàng)目后，我說你比剛進(jìn)來進(jìn)步很多嘛，作為新人已經(jīng)能承擔(dān)這么重要的項(xiàng)目了。

在另外一次項(xiàng)目后，我說你是團(tuán)隊(duì)中為數(shù)不多可以同時(shí)處理很多大大小小任務(wù)的人（實(shí)際上也確實(shí)是這樣，團(tuán)隊(duì)成員其實(shí)都有閃光點(diǎn)），在一個(gè)一個(gè)重要項(xiàng)目完成被肯定的背后，我相信那位成員給自己也灌輸了一個(gè)信念：我是被團(tuán)隊(duì)需要的，是能創(chuàng)造比較大價(jià)值的，那我更要把事情做的更好。人一旦這個(gè)信念養(yǎng)成了，想讓他不積極都很難。

這位小伙伴在2020年，成為產(chǎn)品部工作時(shí)長最長的員工，承擔(dān)了非常多重要的項(xiàng)目，他也從可能原來相對(duì)更接近八戒型員工，慢慢成長為更接近悟空型員工。

他的成長，就是一個(gè)正向的循環(huán)，每一次更重要的事情，獲得更多的成就感，獲得更大的成長，能力得到更大的提升，意愿得到更大的提升，能承擔(dān)更重要的項(xiàng)目。 這就是成就感自驅(qū)。

我們想想自己團(tuán)隊(duì)小伙們，我們有沒有抓住他的優(yōu)點(diǎn)，如果他的能力還可以，那么一定能干成一些事情（能力很差態(tài)度很差的人，早就已經(jīng)被淘汰掉了），我們有沒有放大他的優(yōu)點(diǎn)？讓他的能力帶來的成就感從而帶動(dòng)他的態(tài)度轉(zhuǎn)變？ 這個(gè)方法覺得值得大家去試一試。

5. 總結(jié)下八戒型員工的四層

• 第一層：訓(xùn)斥擺臉色，早點(diǎn)戒掉，不要再用；
• 第二層，談心，分情況，不是每次都管用；
• 第三種，行動(dòng)影響觀念，一定要用；
• 第四層：成就感自驅(qū)，嘗試找辦法去用，用的好，威力很大。

本文由 @盒小癡—在線教育PM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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