做項(xiàng)目的時(shí)候，負(fù)責(zé)人可能總會(huì)遇到項(xiàng)目事故、延期等事件而導(dǎo)致背鍋，而深究其中導(dǎo)致項(xiàng)目意外的原因可能就是——項(xiàng)目成員不夠重視。那么我們?cè)撊绾巫龊庙?xiàng)目干系人管理，盡可能避免項(xiàng)目意外的發(fā)生呢？

項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目過(guò)程中，雖然把項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確下達(dá)，但仍舊有項(xiàng)目成員不按時(shí)完成計(jì)劃，甚至將問(wèn)題歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有提醒。為了避免項(xiàng)目經(jīng)理總是“背鍋”，我給出了三條建議：

1. 定期對(duì)計(jì)劃進(jìn)行提醒
2. 臨期預(yù)警
3. 到期后跟進(jìn)落實(shí)

但是，問(wèn)題的癥結(jié)并不在于項(xiàng)目經(jīng)理的提醒與否，而是在于項(xiàng)目成員重視程度不夠。

項(xiàng)目管理的很多問(wèn)題，歸根結(jié)底是人的問(wèn)題，今天我就從風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱的角度，談一下項(xiàng)目干系人的管理，即使你并不是項(xiàng)目經(jīng)理，相信也可以從“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱”的思維中獲益。

01 項(xiàng)目要取得高管層的支持

什么是項(xiàng)目干系人？

就是所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 ，包括組織內(nèi)外對(duì)項(xiàng)目感興趣的人，比如項(xiàng)目發(fā)起人、職能經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)成員等等。

提到項(xiàng)目關(guān)系人管理，大家首先都會(huì)想到權(quán)力、利益分區(qū)圖。

既有權(quán)力又利益高度相關(guān)的人，要進(jìn)行重點(diǎn)管理。

在《非對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)》一書中，作者塔勒布闡述了一個(gè)重要觀點(diǎn)：沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，就會(huì)帶來(lái)災(zāi)難。

在日常生活中，我們會(huì)碰到一些人給我們推薦商品，比如有人電話推薦你購(gòu)買某種理財(cái)產(chǎn)品。你要聽從他的建議嗎？如果你因此遭受損失，極有可能就找不到這個(gè)人了。他并沒(méi)有為你的決定承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

塔勒布告誡我們，對(duì)事物的評(píng)判和認(rèn)知應(yīng)當(dāng)考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱性，入局者才有發(fā)言權(quán)，入局者才可能獲得回報(bào)。

所以，我們購(gòu)物、投資，需要找到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)人。我買東西，那對(duì)方是不是有售后？如果有質(zhì)量問(wèn)題，是不是會(huì)賠付？對(duì)方是否會(huì)承擔(dān)信譽(yù)受損甚至砸招牌的風(fēng)險(xiǎn)？

那些給你提供建議告訴你哪些事情會(huì)對(duì)你有利的人,不會(huì)告訴你的是,他也會(huì)從這件事情中獲利,而且這件事情的不利后果只會(huì)傷害你。這些建議通常都是不請(qǐng)自來(lái)的。其中隱含的非對(duì)稱性,會(huì)使得任何不利的后果都只作用在你身上。

——納西姆?尼古拉斯?塔勒布，《非對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)》

推及到項(xiàng)目管理，如果我們想要項(xiàng)目取得成功，就需要每個(gè)項(xiàng)目干系人重視，方法之一就是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

首先，是權(quán)力高、利益相關(guān)度高的人，一般為發(fā)起人或是公司高層。

如果沒(méi)有高層人員支持，那你這個(gè)項(xiàng)目很有可能進(jìn)行不下去。

10年前，在手機(jī)信號(hào)還是2G的年代，阿里巴巴王堅(jiān)就大膽提出了云計(jì)算思路，他要為阿里從零開始建立一個(gè)云計(jì)算系統(tǒng)。

有阿里內(nèi)部同事就提出王堅(jiān)是心理學(xué)博士，半路出家玩高科技也太不靠譜了。有的人說(shuō)他“他根本不懂技術(shù)，天天只會(huì)給大家畫餅”，有的人在內(nèi)部論壇上發(fā)帖“浪費(fèi)錢浪費(fèi)資源卻一事無(wú)成。”

甚至在總裁大會(huì)上，有一位員工直接對(duì)馬云說(shuō)：“馬總，你別聽王堅(jiān)瞎扯！他就是一個(gè)騙子。”

2010年，百度李彥宏說(shuō)：“云計(jì)算不客氣一點(diǎn)講是新瓶裝舊酒，沒(méi)有新東西?！?/p>

面對(duì)質(zhì)疑，馬云堅(jiān)定地站到了王堅(jiān)一邊，“我每年給阿里云投1個(gè)億，投個(gè)十年，做不出來(lái)再說(shuō)”。除此之外，阿里高層的蔡崇信、曾鳴也給了阿里云項(xiàng)目很大支持。

十年一夢(mèng)，2019年王堅(jiān)當(dāng)選為工程院院士，阿里云一鳴驚人，走在了云計(jì)算的前列。

所以，在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，我們就要取得高管層的支持。一個(gè)普遍的的做法是：將項(xiàng)目目標(biāo)寫進(jìn)高管層的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），高管層的獎(jiǎng)金直接與項(xiàng)目掛鉤。

公司內(nèi)的KPI也是自上而下分解的，這樣風(fēng)險(xiǎn)也能傳遞到具體執(zhí)行層。

站在公司的角度，需要讓高管層承擔(dān)更長(zhǎng)時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)，這樣他們考慮問(wèn)題時(shí)就不會(huì)只顧眼前利益而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。諾基亞的末代CEO斯蒂芬?埃洛普曾是微軟高管，他加入諾基亞后，非但沒(méi)有振興諾基亞，反而落得被微軟收購(gòu)。而他從中賺到了3300萬(wàn)美元的遣散費(fèi)，如果賣掉公司業(yè)務(wù)可以讓他賺得更多，還怎么指望他扭轉(zhuǎn)局面？

某些公司，高管人員流動(dòng)大，只考核產(chǎn)品當(dāng)年市場(chǎng)表現(xiàn)，導(dǎo)致公司在產(chǎn)品規(guī)劃方面，偏愛(ài)價(jià)格高收益快的產(chǎn)品，盡管這種產(chǎn)品長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)破壞市場(chǎng)，有損品牌形象。

02 團(tuán)隊(duì)成員要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，通常弱矩陣型組織會(huì)差于強(qiáng)矩陣型組織。

為什么呢？

我們先看弱矩陣與強(qiáng)矩陣的區(qū)別：弱矩陣組織更關(guān)注職能發(fā)展，而強(qiáng)矩陣組織追求項(xiàng)目成效。

在弱矩陣型組織中，項(xiàng)目是不承擔(dān)職能組內(nèi)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)的，相當(dāng)于在公司內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目“外包”。沒(méi)有長(zhǎng)期的項(xiàng)目組，立項(xiàng)之后，我們組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員還是職能部門的職員，他只是承擔(dān)一部分項(xiàng)目工作。

假如，這個(gè)時(shí)候同一個(gè)職員同時(shí)承擔(dān)了兩個(gè)項(xiàng)目組的工作，那么他會(huì)怎么選擇？如果公司內(nèi)部獨(dú)立核算，可能這個(gè)成員就去做收入高的工作了。沒(méi)有收入差距，他也會(huì)根據(jù)投入回報(bào)進(jìn)行抉擇。

人的本能是做簡(jiǎn)單的事，拿高回報(bào)。

所以，在弱矩陣中，通常職能經(jīng)理（也就是部門主任）在干系人管理的A區(qū)，即權(quán)力高、利益相關(guān)度低，項(xiàng)目管理中要“令其滿意”。

在強(qiáng)矩陣型組織中，項(xiàng)目成員通常只負(fù)責(zé)當(dāng)前項(xiàng)目工作，雖然可能存在浪費(fèi)，但是他全部的績(jī)效都要靠項(xiàng)目成效來(lái)體現(xiàn)。那么，他就沒(méi)有理由不全力做好項(xiàng)目工作，因?yàn)樗麤](méi)有替代方案。

這也解釋了為什么公司外包的產(chǎn)品質(zhì)量通常不如自主生產(chǎn)的，因?yàn)楣緵](méi)有承擔(dān)外包人員的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。

我們并不是說(shuō)強(qiáng)矩陣一定優(yōu)于弱矩陣，在公司不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的組織形式，合適的才是最好的。

穩(wěn)固的關(guān)系，必須雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如果單方面承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是無(wú)法雙贏的。

要想獲得團(tuán)隊(duì)成員的支持，就需要讓成員承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。我們可以從以下三個(gè)方面去做：

1）召開項(xiàng)目開題會(huì)，將項(xiàng)目信息知會(huì)到所有團(tuán)隊(duì)成員。

在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，就要讓所有項(xiàng)目干系人知悉。項(xiàng)目也都有開踢會(huì)（開題會(huì)），項(xiàng)目經(jīng)理要把所有人都拉上，也就是把所有人都拉下水，將風(fēng)險(xiǎn)傳遞給項(xiàng)目成員。

2）業(yè)績(jī)考評(píng)以項(xiàng)目工作為主。

這里的業(yè)績(jī)考評(píng)不僅指?jìng)€(gè)人業(yè)績(jī)，還指科室業(yè)績(jī)?？剖抑魅卧诜峙涔ぷ鲿r(shí)，應(yīng)優(yōu)先分配項(xiàng)目型工作，項(xiàng)目支持的好壞將直接影響科室業(yè)績(jī)。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮到人力資源的合理利用，多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌，使項(xiàng)目成員在計(jì)劃執(zhí)行期間可以專注項(xiàng)目工作，工作結(jié)束后及時(shí)釋放資源。

3）建立項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度。

有的公司是項(xiàng)目主導(dǎo)，但是項(xiàng)目干好了沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目沒(méi)完成會(huì)有懲罰。這其實(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱，雖然項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員都會(huì)受到懲罰，項(xiàng)目成功好像也都沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。但是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任就是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成的好壞直接影響其績(jī)效，沒(méi)獎(jiǎng)金，工資或職位也可以提高。

所以，適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)是有助于提升項(xiàng)目成員積極性的。

03 不要忽視少數(shù)頑固派

在《非對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)》中還講到了一個(gè)最大的不對(duì)稱：頑固少數(shù)派運(yùn)用自身否決權(quán)對(duì)世界的重整化。

只要有頑固少數(shù)派發(fā)揮與其數(shù)量不相稱的作用就能推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。我們需要的只是非對(duì)稱性,以及全身心投入“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的少數(shù)人。由于非對(duì)稱性在現(xiàn)實(shí)世界幾乎普遍存在，因此，我們真正需要的就是固執(zhí)己見(jiàn)的少數(shù)派。

——納西姆?尼古拉斯?塔勒布，《非對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)》

少數(shù)派主導(dǎo)有兩個(gè)先決條件：

1. 少數(shù)派比較平均地分布在人群中
2. 少數(shù)派堅(jiān)持的東西，成本并不是太高

作者舉了一個(gè)關(guān)于飲料的典型例子：在美國(guó)，猶太教信徒堅(jiān)持信念，只飲用符合猶太教標(biāo)準(zhǔn)的飲料，而且他們分布在各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中。要生產(chǎn)符合猶太教標(biāo)準(zhǔn)的飲料，只需要避免使用某些添加劑就可以了。所以，市面上的飲料幾乎都符合猶太教標(biāo)準(zhǔn)。

在工作中，我們大多數(shù)人是沒(méi)有太固執(zhí)的堅(jiān)持的，“領(lǐng)導(dǎo)讓我做，我就做”。但塔勒布讓我們明白，我們不應(yīng)忽視少數(shù)“頑固”派的聲音。

如果你能影響項(xiàng)目組中的幾個(gè)人，讓他們非常重視你的項(xiàng)目，并且做好項(xiàng)目工作并不會(huì)導(dǎo)致其它嚴(yán)重后果，那么他們就可能影響整個(gè)項(xiàng)目組成員，進(jìn)而項(xiàng)目被更有效地執(zhí)行。

反之，倘若項(xiàng)目組內(nèi)有幾個(gè)頑固派非常不配合，覺(jué)得“這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)啥搞頭”，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，會(huì)給自己留出大量的富余時(shí)間。那么，其他人也會(huì)效仿，使得項(xiàng)目周期被拖長(zhǎng)。

本文要點(diǎn)

1）認(rèn)清非對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

2）項(xiàng)目干系人管理首先要取得高管層的支持。

3）建議從三個(gè)方面取得團(tuán)隊(duì)成員的支持：

• 召開項(xiàng)目開題會(huì)，將項(xiàng)目信息知會(huì)到所有團(tuán)隊(duì)成員。
• 業(yè)績(jī)考評(píng)以項(xiàng)目工作為主。
• 建立項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度。

4）不好忽視少數(shù)“頑固”派的支持。

本文由 @董樓主 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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