企業(yè)都清楚創(chuàng)新的重要性，可是組織想要維系執(zhí)行力又需要員工順從。再加上特立獨(dú)行所帶來的潛在風(fēng)險，很容易導(dǎo)致員工形成羊群心態(tài)。如何才能干掉羊群心態(tài)，培養(yǎng)創(chuàng)新氛圍？

任務(wù)：把美國海軍，一個循規(guī)蹈矩、等級森嚴(yán)的組織，變成創(chuàng)新的溫床。

對于某些人來說，這看起來也許像是個不可能完成的任務(wù)。但這卻是年輕的海軍軍官Ben Kohlmann想要達(dá)成的事。

Kohlmann以質(zhì)疑由來已久的軍事實(shí)踐著稱，他在海軍里面集結(jié)了一幫“好事分子”，組建了美國海軍創(chuàng)意生成的第一個快速創(chuàng)新單元。

正如Adam Grant為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的文章所述一樣，Kohlmann引發(fā)了一場組織范圍內(nèi)的文化轉(zhuǎn)變。通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)討論，組織到Google總部等開創(chuàng)性的中心去參觀，Kohlmann幫助引領(lǐng)了一種新的、不墨守陳規(guī)的思考方式。

其結(jié)果就是美國海軍的一波創(chuàng)新熱潮，比如第一款執(zhí)行秘密水下任務(wù)的機(jī)器魚。

想要打破陳規(guī)并不容易。即便在初創(chuàng)企業(yè)世界，這也需要勇氣。但就像我會解釋那樣，成為黑羊可以為創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。

KH Kim博士是威廉瑪麗學(xué)院的創(chuàng)意與創(chuàng)新學(xué)教授，我喜歡他的這個觀點(diǎn)：

傳統(tǒng)思維下，專家只會重新發(fā)明輪子。而通過不同的思考方式，創(chuàng)新者可以把輪子跟其他東西組合到一起，或者拓展輪子或它的使用。

在本文中，我希望跟大家分享一下如何培育不墨守陳規(guī)的文化。不過首先，讓我們先來探究一下墨守陳規(guī)是如何成為現(xiàn)代的默認(rèn)選項(xiàng)的。

羊群心態(tài)從何而來？

事實(shí)證明，不管是不是誤解，很多員工都以為自己的公司重視從眾。

在一項(xiàng)對各個行業(yè)2000多人進(jìn)行的調(diào)查中，哈佛商學(xué)院教授Francesca Gino發(fā)現(xiàn)，將近一半的受訪者說經(jīng)常感覺自己工作的組織要求他們需要遵從，超過一半的人說在自己組織內(nèi)的人并未對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。

身為人類，我很容易受到社會壓力的影響。你也許還記得我曾經(jīng)寫過有關(guān)原創(chuàng)性的阿希實(shí)驗(yàn)的文章，里面提到了約有1/3的參與者愿意服從絕大部分人的選擇——哪怕那種選擇明顯是不正確的。

不妨舉個真實(shí)的例子，2015年大眾因?yàn)樵诓裼蛙噧?nèi)安裝了操縱碳排放測試且非法繞開污染標(biāo)準(zhǔn)的軟件而遭到炮轟。盡管一位大眾代表宣稱只有幾個工程師意識到這種見不得人的軟件的存在，但很多人對此表示懷疑。

當(dāng)時大眾大約雇用了583000人。這群人一個都不愿意去質(zhì)疑公司的非法做法。相反，他們隨大流。

所以如果我們相信我們的公司重視服從，又看不到任何同事對規(guī)范做出任何挑戰(zhàn)的話，跟羊群背道而馳——質(zhì)疑做過的某件事情或者提出新想法——的機(jī)會就微乎其微了。

Gino還提到了“現(xiàn)狀偏見”，也就是我們往往會抓住熟悉的行動和思維模式不放。顯然，相對于偏離現(xiàn)狀所帶來的潛在好處，大家自然會更加擔(dān)心其所帶來的潛在損失。

于是，你不敢輕易去冒險，比如跟你的老板會面期間不敢建言要做個新客戶引入系統(tǒng)，而是不管你的想法潛在價值如何都保持沉默。

因此，你的公司每天都按照同一套公式，而競爭對手慢慢地就取代了你：過去幾十年我們已經(jīng)反復(fù)在Borders、黑莓、Polaroid以及MySpace等公司身上，目睹過這種現(xiàn)象。

為什么說克服我們從眾的天性是值得的

哥倫布、伽利略和特斯拉有何共同之處？他們都是創(chuàng)新者，也是著名的特立獨(dú)行者。為了推動自己的想法，他們不怕質(zhì)疑現(xiàn)狀——即便像伽利略那樣導(dǎo)致過早夭折。

進(jìn)步取決于像伽利略這樣的人，做不墨守成規(guī)者對個人也有好處，比如可增強(qiáng)自信、活力、創(chuàng)造力以及表現(xiàn)。

Francesca Gino和她的研究人員在其中一次的現(xiàn)場研究時指示一群員工按照不墨守陳規(guī)的方式去表現(xiàn)，再要求另一群人按照墨守陳規(guī)的方式行事，最后讓第三群人按照通常的方式去做。

經(jīng)過3周后，第一群人說他們感覺更自信、參與度更高了。他們還展示出了更高層次的創(chuàng)造力，在表現(xiàn)和創(chuàng)新性方面也得到了主管更高的評分。

似乎一旦大家對開口說話沒有不舒服的感覺時，哪怕這意味著違反自己的意愿，也會讓他們獲得動力。這是說得過去的：開會時你有過多少次的欲言又止？事后你是怎么想的？跟你直言不諱或者甚至扮演魔鬼代言人角色的討論相比較看看，后者無疑更充滿活力。

客戶也更偏愛不墨守陳規(guī)。在研究一家正在考慮幾十種產(chǎn)品創(chuàng)意的公司時，研究人員發(fā)現(xiàn)客戶偏愛最有創(chuàng)意的想法——而不是公司員工認(rèn)為最可行或者最有利可圖的想法。

就像任何創(chuàng)業(yè)者都會告訴你那樣，傾聽客戶想法非常關(guān)鍵——即便這意味著不要那么在意更加實(shí)用的想法。

如何樹立不墨守陳規(guī)的文化？

從鼓勵員工做回本真的自我開始——不管這對他們意味著什么。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)該告訴員工干什么，然后就退到一邊去讓他們自己找到怎么做事的辦法。給他們發(fā)揮聰明才智的機(jī)會，讓他們的先天特質(zhì)閃耀光芒。

西南航空執(zhí)行副總裁Colleen Barrett就證明過這種放手的做法。在Barrett的領(lǐng)導(dǎo)下，公司鼓勵西南航空的乘務(wù)員用自己的風(fēng)格（甚至帶著幽默）去進(jìn)行安全需知講解，這種哲學(xué)幫助西南航空在乘客量、利潤、客戶滿意度以及周轉(zhuǎn)率等方面均取得了頂級表現(xiàn)。

鼓勵員工質(zhì)疑現(xiàn)狀是另一種促進(jìn)大家不墨守陳規(guī)的方式。，這種辦法要求員工不要簡單接受現(xiàn)狀，而應(yīng)該不斷去思考事情應(yīng)該可以怎樣。

沃頓商學(xué)院教授Adam Grant?稱之為“vuja de（未曾相識）”——也就是進(jìn)入到一個熟悉的情況但用新的角度去審視。

他解釋說：“你正在排隊(duì)等的士，然后看到經(jīng)過的那些車統(tǒng)統(tǒng)都是空的。這種情況你見過上千次了，直到最后你才想到‘為什么我不能坐上去呢？’于是Uber就誕生了?！?/p>

Grant還建議經(jīng)理要征求員工個人的想法，而并不是召開頭腦風(fēng)暴會。在集體情況下，往往是誰的聲音最大誰就占主導(dǎo)，而話不多的團(tuán)隊(duì)成員往往會猶豫退縮或者隨大流。

相反，經(jīng)理可以效仿顛覆業(yè)界的眼鏡公司W(wǎng)arby Parker，后者讓員工每周都要給自己的經(jīng)理提交“創(chuàng)新點(diǎn)子”。

Warby Parker CEO Neil Blumenthal這樣寫道：

盡管聽起來已經(jīng)像是初創(chuàng)企業(yè)的陳腔濫調(diào)，但每周提出想法建議的習(xí)慣的確可以讓大家養(yǎng)成構(gòu)思很酷的概念的習(xí)慣。畢竟，創(chuàng)造力喚起更多的創(chuàng)造力。

可以也可以試試HP挪威分公司總經(jīng)理?Anita Krohn Traaseth的做法，后者推出了所謂的“跟老板快速約會“計(jì)劃。

在5分鐘連續(xù)一對一的見面時間里，Traaseth會問員工：你認(rèn)為我們什么地方應(yīng)該做出改變，我們應(yīng)該對什么東西保持專注？為此，聰明的員工源源不斷地貢獻(xiàn)了各種點(diǎn)子。

最后，我們可以通過不斷為員工提供挑戰(zhàn)性體驗(yàn)來培養(yǎng)創(chuàng)造性思維。這意味著要給日常生活引入各種人物和新穎性——這是一種讓我們的大腦為創(chuàng)新做好準(zhǔn)備的技巧。

沒有受到挑戰(zhàn)的員工最終會失去動力，這是常識。但研究表明，常識新任務(wù)會出合法多巴胺的分泌——這種化學(xué)物質(zhì)會激勵我們啟發(fā)嶄新思考。

而且如果某種新穎局面本身不足以彰顯新穎性時，你還可以給它增加約束來激發(fā)創(chuàng)意。比方說：有時候我們會給適合及時具體的尺寸要求，或者把屏幕的元素限制在10個。通過強(qiáng)加這些約束（盡管只是虛構(gòu)的），我們的設(shè)計(jì)師就會更加努力地去尋找創(chuàng)意解決方案。

擁抱你們公司的黑羊

每隔一段時間就得退后一步，對公司的文化來把把脈，這一點(diǎn)非常重要。

如果你的組織已經(jīng)有了Ben Kohlmanns，那些質(zhì)疑傳統(tǒng)拒絕安于現(xiàn)狀的煽動者，那就說明你走上正道了。那些員工受到重視和鼓勵。但如果你的團(tuán)隊(duì)往往會隨大流（或者直言不諱成為少數(shù)派），那就要想想辦法，看看如何才能不那么墨守陳規(guī)。

記住：唯有個性而非隨大流成為常態(tài)時，創(chuàng)新才會迸發(fā)。

原文作者：Aytekin Tank

原文鏈接：https://medium.com/swlh/conformity-kills-innovation-embrace-your-companys-black-sheep-b519d4031b7f

譯者：boxi

來源：https://36kr.com/p/5214088

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