本文深入探討了如何通過(guò)精細(xì)化管理和戰(zhàn)略規(guī)劃，確保項(xiàng)目能夠成為推動(dòng)公司向前發(fā)展的強(qiáng)大力量。從項(xiàng)目啟動(dòng)到中長(zhǎng)期規(guī)劃，提供了一系列實(shí)用的策略和方法，幫助管理者優(yōu)化資源配置，提高項(xiàng)目成功率，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

構(gòu)建共識(shí)，而非分散力量。

我們的使命不僅僅是啟動(dòng)項(xiàng)目，而是要確保這些項(xiàng)目能夠匯聚成一股推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向前的力量。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn)，缺乏共同愿景時(shí)，即使完成了再多的小項(xiàng)目，也難以形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。

成功的基石在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的支持與高層的信任。盡管我們可能身處多元化的業(yè)務(wù)環(huán)境中，但實(shí)質(zhì)上，任何一條業(yè)務(wù)線都是由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目構(gòu)成的。如果我們以一年為周期來(lái)看，能夠順利完成3到5個(gè)有顯著成果的項(xiàng)目，便已是相當(dāng)出色的表現(xiàn)。

根據(jù)產(chǎn)品的發(fā)展階段，我們可以將其劃分為四個(gè)關(guān)鍵時(shí)期：探索期、成長(zhǎng)期、成熟期以及衰退期。

每個(gè)階段都有其特定的目標(biāo)與挑戰(zhàn)，而唯有通過(guò)成功實(shí)施這些復(fù)雜的公司級(jí)項(xiàng)目，我們才能更好地進(jìn)行中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1. 探索期：此階段的核心目標(biāo)是快速推出最小可行產(chǎn)品（MVP），并通過(guò)市場(chǎng)反饋來(lái)驗(yàn)證假設(shè)。這一時(shí)期的行動(dòng)應(yīng)聚焦于簡(jiǎn)潔與速度。
2. 成長(zhǎng)期：隨著產(chǎn)品開始獲得市場(chǎng)認(rèn)可，目標(biāo)將轉(zhuǎn)向用戶的增長(zhǎng)與活躍度提升。此時(shí)，我們需要關(guān)注的是如何通過(guò)有效的運(yùn)營(yíng)策略來(lái)加速擴(kuò)張。
3. 成熟期：進(jìn)入成熟階段后，產(chǎn)品面臨著更加多元化的挑戰(zhàn)，包括優(yōu)化用戶體驗(yàn)、增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度等。這里的關(guān)鍵在于如何通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

項(xiàng)目來(lái)源通常有三大途徑：

1. 高層的啟發(fā)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層看到了新的機(jī)會(huì)或成功案例時(shí)，他們往往會(huì)希望在企業(yè)內(nèi)部復(fù)制這些模式。此時(shí)的動(dòng)作便是準(zhǔn)確解讀這些要求，并轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的需求。
2. 跨部門協(xié)作：面對(duì)緊急情況，公司可能會(huì)組織臨時(shí)的虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)集中攻克難關(guān)。這類項(xiàng)目雖然風(fēng)險(xiǎn)高，但如果管理得當(dāng)，往往能帶來(lái)顯著的成果，并且是個(gè)人展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。
3. 主動(dòng)創(chuàng)新：基于對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的理解，有時(shí)需要主動(dòng)提出新的項(xiàng)目提案。這不僅需要內(nèi)部的支持，更是一種前瞻性的戰(zhàn)略思考。

一、接手項(xiàng)目過(guò)程中存在的挑戰(zhàn)

在接手新項(xiàng)目時(shí)，我們通常會(huì)面臨三大挑戰(zhàn)：老板的支持不足、項(xiàng)目定位模糊以及目標(biāo)不明確。要克服這些障礙，首先需要理清思路，明確項(xiàng)目的定位和目標(biāo)。那么，致勝的關(guān)鍵是什么呢？

這可以使用項(xiàng)目分析畫布來(lái)解決，整個(gè)過(guò)程先是一個(gè)假設(shè)，提前想清楚。并且絕對(duì)不是一個(gè)線性的結(jié)果，而是不斷地進(jìn)行調(diào)整找到當(dāng)下最佳答案。

二、定位項(xiàng)目：流量、收入、效率還是品牌？

項(xiàng)目定位決定了它的戰(zhàn)略地位。我們可以使用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)幫助我們快速定位項(xiàng)目：

項(xiàng)目的價(jià)值通常表現(xiàn)為流量、收入、效率和品牌四個(gè)方面。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目會(huì)同時(shí)具備幾種價(jià)值表現(xiàn)，但在每個(gè)階段，最好專注于一種主要價(jià)值表現(xiàn)，這樣有助于集中力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

1. 列出并梳理相關(guān)項(xiàng)目

在公司中，通常會(huì)有多個(gè)項(xiàng)目并行。這時(shí)，我們應(yīng)該列出與當(dāng)前項(xiàng)目平行的所有公司級(jí)項(xiàng)目。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，這意味著列出兄弟部門的相關(guān)項(xiàng)目；而對(duì)于小公司，則需要列出全部項(xiàng)目，并記錄最近三個(gè)月內(nèi)的進(jìn)展情況。

通過(guò)這種方式，我們可以更好地理解自己的項(xiàng)目在整個(gè)業(yè)務(wù)版圖中的位置。

2. 使用AARRR模型梳理業(yè)務(wù)

當(dāng)我們接手一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，第一步應(yīng)該是了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，并確定未來(lái)的改進(jìn)方向。一個(gè)高效的方法是利用AARRR模型——即獲?。ˋcquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、變現(xiàn)（Revenue）和推薦（Referral）。

這五個(gè)階段構(gòu)成了一個(gè)用戶生命周期，幫助我們理解如何吸引用戶，并最終實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的最大化。

1. 獲?。ˋcquisition）：在這個(gè)階段，我們關(guān)注的是如何吸引新用戶來(lái)到我們的平臺(tái)或使用我們的產(chǎn)品。這可能涉及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、社交媒體推廣或其他吸引潛在客戶的策略。
2. 激活（Activation）：一旦用戶來(lái)到了我們的平臺(tái)，我們需要確保他們能快速體驗(yàn)到產(chǎn)品的核心價(jià)值。這意味著我們需要優(yōu)化初始用戶體驗(yàn)，讓用戶在首次接觸時(shí)就能感受到產(chǎn)品的價(jià)值所在。
3. 留存（Retention）：用戶被吸引進(jìn)來(lái)并且激活后，下一步是如何讓他們留下來(lái)成為忠實(shí)用戶。這通常涉及到產(chǎn)品功能的不斷迭代和完善，以滿足用戶的需求，并保持他們的興趣。
4. 變現(xiàn)（Revenue）：當(dāng)用戶對(duì)產(chǎn)品形成依賴后，我們需要考慮如何從中獲得收益。這可能包括付費(fèi)訂閱、廣告投放、增值服務(wù)等多種方式。
5. 推薦（Referral）：最后，我們希望用戶不僅僅自己使用我們的產(chǎn)品，還能推薦給其他人。通過(guò)口碑傳播，我們可以獲得更多潛在用戶，并且增強(qiáng)品牌的影響力。

通過(guò)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與AARRR模型相對(duì)應(yīng)，我們可以更清晰地看到每個(gè)環(huán)節(jié)的工作成效，并據(jù)此做出調(diào)整，以優(yōu)化整體流程。

3. 項(xiàng)目定位與資源分配

在明確了業(yè)務(wù)流程之后，下一步是確定項(xiàng)目在公司的戰(zhàn)略地位。我們可以使用“流量-收入矩陣”來(lái)幫助我們更好地理解這一點(diǎn)。這個(gè)矩陣將項(xiàng)目劃分為不同的類別，如邊緣項(xiàng)目、流量項(xiàng)目、收入項(xiàng)目或是明星項(xiàng)目。

理想狀態(tài)下，我們都希望將手中的項(xiàng)目打造成明星項(xiàng)目——既能帶來(lái)大量流量又有穩(wěn)定的收入來(lái)源。然而，現(xiàn)實(shí)中往往事與愿違。很多時(shí)候，我們可能拿到的是邊緣項(xiàng)目，并且手頭的資源（比如人力和資金）也非常有限。

面對(duì)這樣的情況，我們必須現(xiàn)實(shí)地評(píng)估資源的分配。如果一個(gè)項(xiàng)目被定位為明星項(xiàng)目，但卻只配備了極少的資源，這時(shí)候就需要警惕了。通常，這樣的項(xiàng)目很難取得成功，除非有足夠的投入和支持。

三、確定項(xiàng)目目標(biāo)與指標(biāo)

在啟動(dòng)項(xiàng)目之前，明確目標(biāo)是至關(guān)重要的。一個(gè)清晰的目標(biāo)不僅能夠指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方向，還能夠幫助我們衡量項(xiàng)目的成功與否。

為了確保目標(biāo)的有效性，我們可以使用一個(gè)簡(jiǎn)單的模板來(lái)定義項(xiàng)目的核心目標(biāo)及其關(guān)鍵指標(biāo)。

例如：

核心目標(biāo)1：提升用戶活躍度；

• 指標(biāo)a1：每日活躍用戶數(shù)；
• 指標(biāo)b1：平均訪問(wèn)時(shí)長(zhǎng)；

核心目標(biāo)2：增加注冊(cè)用戶數(shù)量；

• 指標(biāo)a2：每月新增注冊(cè)用戶數(shù)；
• 指標(biāo)b2：注冊(cè)轉(zhuǎn)化率；

核心目標(biāo)3：提高客戶滿意度；

• 指標(biāo)a3：凈推薦值（NPS）；
• 指標(biāo)b3：客戶投訴率。

這樣的目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)置對(duì)于老板、團(tuán)隊(duì)成員和下屬來(lái)說(shuō)都非常直觀易懂。通過(guò)每周發(fā)布周報(bào)的方式，可以持續(xù)向團(tuán)隊(duì)通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展、遇到的問(wèn)題以及需要的支持。關(guān)鍵是通過(guò)不斷的溝通，確保團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)有一致的認(rèn)識(shí)和期望。

1. 目標(biāo)設(shè)定的原則

一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)控制在2-3個(gè)之間，過(guò)多的目標(biāo)可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分散精力，無(wú)法集中力量達(dá)成任何一個(gè)目標(biāo)。每個(gè)目標(biāo)下的指標(biāo)也應(yīng)限制在3個(gè)以內(nèi)，最佳實(shí)踐是每個(gè)目標(biāo)配2個(gè)指標(biāo)，總共不超過(guò)4個(gè)目標(biāo)。

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)遵循定性與定量相結(jié)合的原則。定性目標(biāo)為我們指明方向，而定量目標(biāo)則讓方向具體化。定量目標(biāo)應(yīng)與團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的績(jī)效考核（PBC）掛鉤，確保每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

2. 直接與間接影響因素

項(xiàng)目的目標(biāo)通?？煞譃橹苯佑绊懸蛩睾烷g接影響因素。直接影響因素多來(lái)自于收入和流量類指標(biāo)，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算直接計(jì)算得出。例如：

• 收入 = A線 + B線 + C線；
• 轉(zhuǎn)化率 = 訂單量 / 頁(yè)面流量；
• 用戶量 = 新用戶數(shù) × 轉(zhuǎn)化率 + 留存用戶數(shù)。

間接影響因素則多來(lái)自于效率類指標(biāo)，這些因素雖然不直接影響收入或流量，但對(duì)用戶體驗(yàn)、成本控制等方面有著重要作用。例如：

• 教育類產(chǎn)品：學(xué)習(xí)效果；
• 共享單車：車輛覆蓋率；
• 外賣平臺(tái)：用戶體驗(yàn)。

一定不要拍腦袋做事情，還是要理性地設(shè)計(jì)項(xiàng)目的目標(biāo)，怎么得出來(lái)我們要往這個(gè)目標(biāo)走，團(tuán)隊(duì)怎么相信你？

3. 指標(biāo)的五種類型及其應(yīng)用

在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，我們通常會(huì)設(shè)立一系列的基線型目標(biāo)，以收集初步的數(shù)據(jù)。這些目標(biāo)幫助我們了解項(xiàng)目的起點(diǎn)，并為后續(xù)的進(jìn)展提供基準(zhǔn)。

除了基線型目標(biāo)之外，還有其他幾種類型的指標(biāo)：

4. 溝通目標(biāo)的必要性和可行性

與上級(jí)溝通，我們需要明確以下幾點(diǎn)：

• 定位：項(xiàng)目解決的主要問(wèn)題是什么？
• 定性目標(biāo)：項(xiàng)目完成后，你期望達(dá)到什么樣的狀態(tài)？
• 戰(zhàn)略定位：項(xiàng)目與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？
• 目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成？
• 指標(biāo)計(jì)算：這些因素的具體計(jì)算方式是什么？

通過(guò)這些提問(wèn)，我們可以驗(yàn)證上級(jí)是否對(duì)項(xiàng)目的定位和目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。如果上級(jí)已經(jīng)有了明確的想法，那么項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)將大大增加。

與下級(jí)溝通，?與團(tuán)隊(duì)成員溝通時(shí)，我們需要明確以下六個(gè)方面：

1. 定位：項(xiàng)目需要解決的具體問(wèn)題是什么？
2. 定性目標(biāo)：項(xiàng)目完成后，理想的狀況是什么？
3. 資源壓力：當(dāng)前面臨的主要困難是什么？
4. 目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成？
5. 指標(biāo)計(jì)算：這些因素的具體計(jì)算方式是什么？
6. 困難預(yù)估：團(tuán)隊(duì)成員預(yù)計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成任務(wù)？

通過(guò)這樣的溝通，我們可以確保團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的理解是一致的，并且能夠針對(duì)實(shí)際問(wèn)題采取行動(dòng)。

5. 最后的總結(jié)與行動(dòng)指南

在溝通結(jié)束后，我們需要對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)：

• 上級(jí)和下級(jí)是否都清楚項(xiàng)目的目標(biāo)？
• 解決的核心問(wèn)題（目標(biāo)）是否與上級(jí)和下級(jí)的需求一致？
• 關(guān)鍵因素是否得到了認(rèn)可？
• 對(duì)于指標(biāo)的計(jì)算方式，是否有一致的理解？

根據(jù)不同情況，我們可以采取不同的措施：

• 如果上下級(jí)都清楚目標(biāo)，那么就可以按計(jì)劃推進(jìn)。
• 如果上級(jí)清楚但下級(jí)不清楚，需要定期召開會(huì)議，確保團(tuán)隊(duì)對(duì)齊。
• 如果下級(jí)清楚但上級(jí)不清楚，需要將下級(jí)的意見(jiàn)向上反饋，并定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度。
• 如果上下級(jí)都不清楚，首先需要與上級(jí)明確目標(biāo)。

四、確定上下游關(guān)系

在項(xiàng)目管理中，理清上下游關(guān)系對(duì)于確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行至關(guān)重要。一個(gè)實(shí)用的公式可以幫助我們更好地理解和協(xié)調(diào)這些關(guān)系：

團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系本質(zhì)上是因?yàn)楣餐睦娑纬傻?。要確保這種協(xié)作的有效性，我們需要從效益的角度出發(fā)，明確各方的責(zé)任和貢獻(xiàn)。

1. 常見(jiàn)的上下游關(guān)系

常見(jiàn)的上下游關(guān)系可以分為行業(yè)上下游、部門上下游和項(xiàng)目上下游。

• 行業(yè)上下游：產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸通常涉及基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和技術(shù)研發(fā)，向下游則涉及市場(chǎng)拓展。這種關(guān)聯(lián)反映了不同產(chǎn)業(yè)間企業(yè)的供需關(guān)系。
• 部門上下游：從供給端角度來(lái)看，涵蓋了從生產(chǎn)到最終消費(fèi)的全過(guò)程。

2. 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品視角下的上下游關(guān)系

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)中，我們需要站在用戶的角度（AARRR模型）來(lái)重構(gòu)整個(gè)流程。效率過(guò)程通常是中臺(tái)，業(yè)務(wù)步驟則涉及前后臺(tái)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在其中扮演著交叉的角色。

具體的步驟：

1. 將用戶過(guò)程寫出來(lái)，然后標(biāo)注出需要完成的團(tuán)隊(duì)。
2. 找到對(duì)方的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）目標(biāo)，看看是否對(duì)他們有幫助。
3. 找到機(jī)會(huì)與對(duì)方溝通，確保提前聊清楚。

3. 梳理上下游流向，明確項(xiàng)目位置

為了更好地理解和管理上下游關(guān)系，我們需要：

1. 列出所有項(xiàng)目：哪些項(xiàng)目正在進(jìn)行，哪些項(xiàng)目是計(jì)劃進(jìn)行的。公司里的項(xiàng)目可能有幾十個(gè)，列出平級(jí)的項(xiàng)目大約8-10個(gè)。
2. 列出所有團(tuán)隊(duì)：提前確定需要哪些人，并確定具體的做法。
3. 明確項(xiàng)目所需資源：哪些資源是必須的？這些資源在哪里？上游需要誰(shuí)？下游可以支持誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？

最終目的是得出資源需求/供給清單，并提前準(zhǔn)備好相應(yīng)的文件，確保對(duì)下游的專業(yè)支持，明確提供的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間。

在這個(gè)過(guò)程中，一定要找到關(guān)鍵決策人，而不是執(zhí)行者。決策人可以拉上相應(yīng)的人來(lái)跟進(jìn)，而執(zhí)行者沒(méi)有決策權(quán)，初次參與可能沒(méi)有意義。

五、建立業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型

為了確保項(xiàng)目能夠持續(xù)發(fā)展，并讓公司和團(tuán)隊(duì)看到美好的未來(lái)，我們需要建立一個(gè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型，并制定中長(zhǎng)期規(guī)劃。

找到重要的事情投入，選擇杠桿率高的問(wèn)題優(yōu)先解決。解決問(wèn)題時(shí)，要聚焦于核心問(wèn)題，然后利用好資源進(jìn)行投入。

從業(yè)務(wù)參與者數(shù)量思考業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型。根據(jù)參與者的數(shù)量，我們可以將業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型分為單邊、雙邊和多邊三種類型。

1. 單邊模型

在單邊模型中，我們的目標(biāo)是向一類角色提供價(jià)值。這種模型簡(jiǎn)單直接，只需要關(guān)注單一用戶群體的需求。使用魚骨圖可以幫助我們發(fā)現(xiàn)明確的問(wèn)題，并基于這些問(wèn)題的原因確定方向。

1）資源的合理分配

資源的721法則同樣適用于業(yè)務(wù)投放。這意味著我們應(yīng)該將更多的資源投入到最重要的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目

中，而在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，也應(yīng)該確保重點(diǎn)工作獲得更多的資源支持。

2）ALL in 的策略

ALL in 做一件事是有意義的，但前提是這件事的杠桿率要足夠高。這意味著我們需要確保投入的資源能夠產(chǎn)生最大的效益。

通常，選擇2-3件重要的事情來(lái)做，這樣更容易達(dá)成共識(shí)，并且能夠集中資源。

2. 雙邊模型：平衡供需關(guān)系

在雙邊模型中，我們的產(chǎn)品涉及兩類不同的角色，他們?cè)谄脚_(tái)上完成交易或服務(wù)。在這種情況下，不僅要滿足各自的用戶體驗(yàn)，更重要的是要關(guān)注雙邊的匹配關(guān)系，即供給與消費(fèi)的平衡。

如何應(yīng)用雙邊模型？

1. 明確雙邊角色：首先，確定你的產(chǎn)品中有哪兩類不同的角色參與，比如買家和賣家、服務(wù)提供者和服務(wù)需求者等。
2. 關(guān)注用戶體驗(yàn)：確保兩類角色都能獲得良好的用戶體驗(yàn)。這不僅包括界面友好、操作便捷，還包括滿足他們的核心需求。
3. 匹配關(guān)系：確保供給與消費(fèi)之間的平衡。如果一方的需求得不到滿足，整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性就會(huì)受到影響。

尋找稀缺性

在雙邊模型中，找到稀缺性是非常重要的。這有助于我們更好地理解當(dāng)前市場(chǎng)的供需狀況，并采取相應(yīng)的策略來(lái)優(yōu)化匹配關(guān)系。

• 供給稀缺：如果供給方的數(shù)量不足以滿足需求方的需求，那么供給就是稀缺的。
• 消費(fèi)稀缺：如果需求方的數(shù)量超過(guò)了供給方能夠提供的服務(wù)量，那么消費(fèi)就是稀缺的。

如何判斷是供給稀缺還是消費(fèi)稀缺？

• 數(shù)據(jù)分析：通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)判斷哪一方的需求更大，哪一方的數(shù)量不足。
• 用戶反饋：收集用戶的反饋意見(jiàn)，了解他們對(duì)當(dāng)前供需狀況的看法。
• 市場(chǎng)調(diào)研：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解行業(yè)內(nèi)的普遍情況，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何處理類似問(wèn)題的。

3. 多邊模型

在多邊模型中，我們需要找到相對(duì)重要的兩邊（通常是供應(yīng)端），并用雙邊方式去分析。同時(shí)，另一端（通常是消費(fèi)端）可以用單邊以體驗(yàn)為核心去思考。

六、制定中長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃

中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)于產(chǎn)品的發(fā)展至關(guān)重要。雖然年度規(guī)劃可能會(huì)在季度或半年后發(fā)生變化，但提前思考并制定規(guī)劃仍然是非常必要的。

1. 常出現(xiàn)的問(wèn)題

• 時(shí)間實(shí)現(xiàn)問(wèn)題：每個(gè)點(diǎn)都是季度或半年的時(shí)間才能完成，并且還需要持續(xù)迭代。
• 上下游關(guān)系：每個(gè)項(xiàng)目的上下游關(guān)系沒(méi)有考慮好，資源是否到位沒(méi)有確認(rèn)。
• 環(huán)境變化：規(guī)劃沒(méi)有考慮到環(huán)境變化，如市場(chǎng)、開發(fā)難度、目標(biāo)等。

2. 靠譜的規(guī)劃？

• 時(shí)間跨度：中長(zhǎng)期規(guī)劃一般為半年或一年，不僅要看到前端后端的變化，還要考慮合作部門的準(zhǔn)備動(dòng)作，如市場(chǎng)、銷售。
• 全面考慮：不能只看到功能本身，其他方面也需要考慮好，規(guī)劃要經(jīng)得起市場(chǎng)變化、內(nèi)部準(zhǔn)備、功能實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的考驗(yàn)。

3. 中長(zhǎng)期規(guī)劃的價(jià)值

• 方向清晰：確保團(tuán)隊(duì)有明確的方向。
• 上傳下達(dá)：確保規(guī)劃能夠得到有效傳達(dá)和執(zhí)行。

制定后要不斷重復(fù)，確保團(tuán)隊(duì)成員在有目標(biāo)的情況下知道接下來(lái)要做什么。在這個(gè)過(guò)程中，大家達(dá)成一致，在長(zhǎng)時(shí)間里思考問(wèn)題。當(dāng)前做的事是緊要項(xiàng)目的內(nèi)容，但也清晰地思考下個(gè)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)。這樣可以在很多時(shí)間和分析中得到詳細(xì)的計(jì)劃。

4. 四種思考方向

在制定中長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，需要保留不確定性。當(dāng)某種條件發(fā)生變化時(shí)，要思考每個(gè)變化面臨的挑戰(zhàn)，需要解決的方向，以及相應(yīng)的資源，細(xì)分為前臺(tái)、后臺(tái)和其他資源。

1）數(shù)量變化：

• 用戶量、訂單量、數(shù)據(jù)量劇增帶來(lái)的新問(wèn)題。
• 用戶量從小到大，快速增長(zhǎng)的用戶并非總是好事。
• 訂單量從少到多，快速增長(zhǎng)一般會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面因素。
• 數(shù)據(jù)量從小變大，對(duì)后端、分析、策略等帶來(lái)巨大影響。

2）類型變化：

• 用戶群（加入某類人）、品類擴(kuò)展、數(shù)據(jù)類型（圖文變成視頻）等對(duì)老用戶、老模式帶來(lái)的沖擊。

3）產(chǎn)品發(fā)展階段：

• 不同生命周期側(cè)重點(diǎn)不同，需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題也不同。
• ROI在2是健康狀態(tài)，如果是1，就會(huì)大虧。

4）產(chǎn)品走向：

• 根據(jù)產(chǎn)品當(dāng)前定位和未來(lái)的走向進(jìn)行思考，確保不偏離。
• 邊緣-流量-收入-明星 或 邊緣-收入-流量-明星。

5. 實(shí)踐建議

• 理性分析：基于資源與業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分析，不要過(guò)于宏偉。有成果且有回報(bào)，就不要想太多。
• 項(xiàng)目大小適中：每個(gè)階段是一系列項(xiàng)目，最長(zhǎng)3個(gè)月為宜。
• 擁抱變化：規(guī)劃可能是過(guò)于樂(lè)觀的，但不代表不做。
• 復(fù)盤：學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，分析成功原因，哪些經(jīng)驗(yàn)可以在其他項(xiàng)目中應(yīng)用。
• 并行考慮：考慮項(xiàng)目的并行可能性，能否支持所有項(xiàng)目的同步進(jìn)行。

七、可參考的立項(xiàng)報(bào)告