B端產(chǎn)品比較麻煩的一點(diǎn)，就在于業(yè)務(wù)方本身并不了解系統(tǒng)，而且缺乏必要的產(chǎn)品和技術(shù)知識；這種情況下，如何將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為合理且有效的產(chǎn)品需求就很重要了。

作為B端產(chǎn)品日常中需要接觸不同來源的需求，尤其是作為內(nèi)部IT系統(tǒng)，業(yè)務(wù)方往往來自公司內(nèi)部的辦法和管理要求，以及公司內(nèi)部使用系統(tǒng)的用戶反饋、領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

作為公司自研系統(tǒng)，公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，導(dǎo)致系統(tǒng)功能冗雜，前端配置非常復(fù)雜，每次上線對于運(yùn)營、開發(fā)、測試是一場不小的挑戰(zhàn)。

那么對于一些業(yè)務(wù)方本身并不了解系統(tǒng)，也沒有很多產(chǎn)品和技術(shù)知識的情況下，如何將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為合理且有效的產(chǎn)品需求就很重要了。

舉例來說，當(dāng)業(yè)務(wù)方提出只是簡單地【新增一個字段】時，如果按照業(yè)務(wù)方的視覺去看他會提出這些疑問：

1. 為什么列表有這個字段，導(dǎo)出沒有？（并不知道導(dǎo)出字段也是需要定制確認(rèn)）
2. 上線新功能后為什么我正在審批的單據(jù)和歷史單據(jù)都受到了影響？？
3. 為什么我還要手動篩選這么多數(shù)據(jù)??？不能自動化嗎？？你看別家的….

一輪又一輪的battle下是非常消耗團(tuán)隊的精氣神的，那么如何能夠?qū)I(yè)務(wù)需求完美地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，能夠既符合業(yè)務(wù)方的目標(biāo)，也能夠最大程度地提高產(chǎn)品團(tuán)隊的ROI呢？

一、識別業(yè)務(wù)方需求的來源和重要程度

1.1 掌握和業(yè)務(wù)方溝通技巧

任何一個系統(tǒng)不到公司戰(zhàn)略性地位是不可能有充足的資源和時間的，從需求的漏斗模型來看，原始的業(yè)務(wù)需求需要在產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品需求之后，再根據(jù)技術(shù)框架和技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的可行性，最后才會轉(zhuǎn)化為可上線的最終需求。

所以這也考驗了一個產(chǎn)品經(jīng)理作為一個產(chǎn)品的掌舵人，在時間和資源都不算充足的情況下，怎么最大程度完成業(yè)務(wù)方的期望。

首先必須要對業(yè)務(wù)方的需求來源進(jìn)行摸查，這是一個溝通技術(shù)上的范疇，需要你站在業(yè)務(wù)方的角度上，表明：

• 目前系統(tǒng)的排期現(xiàn)狀，同時作為一個產(chǎn)品經(jīng)理也非常希望能設(shè)計出彩的功能，給業(yè)務(wù)方帶來根本性的幫助
• 希望業(yè)務(wù)方能告知需求的來源和預(yù)期是如何的，以便去向上爭取更多的資源來共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

目標(biāo)是：既不讓業(yè)務(wù)方的期望落空，也不讓團(tuán)隊背負(fù)無法承受的負(fù)擔(dān)，從而在雙方之間繪制出一條可行且高效的實(shí)現(xiàn)路徑。

1.2判斷需求的重要程度

從上述步驟，我們可以從業(yè)務(wù)方口中套出需求來源和具體任務(wù)情況，這個時候就可以通過需求的【緊急程度】和【重要程度】分析出需求的優(yōu)先級，可以利用需求的四象限來進(jìn)行輔助劃分：

緊急程度：

1. 任務(wù)：是否是公司指派的緊急任務(wù)，比如領(lǐng)導(dǎo)明確要求多久之前需要完成。
2. 類型：如果是需求類型就分為運(yùn)營類需求、bug類需求、創(chuàng)意類需求、優(yōu)化類需求；比如bug類就比較緊急，創(chuàng)意類需求就比較相對不那么緊急。

重要程度：

1. 定位：與企業(yè)的戰(zhàn)略定位，與產(chǎn)品的定位之間的相關(guān)程度。
2. 價值：價值就是前面提到的廣度、頻率、投入、產(chǎn)出等維度。

二、將業(yè)務(wù)思維抽象為產(chǎn)品思維

在得到需求的來源和預(yù)期之后，我們要去了解當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及痛點(diǎn)。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀可以通過業(yè)務(wù)流程圖或者泳道圖的方式去呈現(xiàn)，這一步主要是摸清業(yè)務(wù)方對于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的程度，能親自體驗業(yè)務(wù)的操作流程更佳。需要產(chǎn)品經(jīng)理能快速地理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

方法是可先從業(yè)務(wù)流程或者辦法的描述中，抽象為系統(tǒng)流程圖。

我的方法是：先通過業(yè)務(wù)流程在產(chǎn)品上的開始操作，以操作交互的脈絡(luò)先梳理數(shù)據(jù)的流向，直到窮盡數(shù)據(jù)的所有分支為止，即為結(jié)束。所有影響數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)狀態(tài)的分支，都要以流程判斷的形式展示出來。

畫完系統(tǒng)流程后，可以根據(jù)系統(tǒng)流程畫出整體的架構(gòu)圖，這一類圖可以更好地幫助產(chǎn)品經(jīng)理去理解不同模塊之間的交互，也是我們需要花很長時間去思考和構(gòu)建的。

三、根據(jù)需求設(shè)計MVP

通過了解了需求的基本信息架構(gòu)之后，就可以去設(shè)計需求的具體功能了，在前期細(xì)致的溝通與提問下，根據(jù)業(yè)務(wù)方的真實(shí)需求層次設(shè)計最小可行版本，這一步需要產(chǎn)品識別出哪些是“必須擁有”的核心功能，哪些是“錦上添花”的附加特性。這個過程不僅僅是簡單的信息收集，更是對業(yè)務(wù)需求深度和廣度的精確測量。

step1：定義核心功能：首先確定產(chǎn)品解決的核心問題和提供的核心價值。

step2：功能精簡：只保留實(shí)現(xiàn)核心價值所必需的最少功能集。避免“特色蔓延”，集中資源打造核心體驗。識別并剔除那些雖然吸引人但非必要的功能。這些可以在后續(xù)版本中根據(jù)用戶反饋逐步加入。

step3：原型制作：用低保真或高保真原型工具（如Sketch,Figma等）快速構(gòu)建產(chǎn)品界面原型。這有助于直觀展示產(chǎn)品概念。確保原型能夠模擬關(guān)鍵用戶流程，以便測試用戶體驗。

四、拉通項目團(tuán)隊進(jìn)行需求預(yù)評審

非常關(guān)鍵的一步：組織需求評審會議。

在會議上需要和研發(fā)團(tuán)隊詳細(xì)討論新功能的設(shè)計思路、預(yù)期目標(biāo)、潛在的技術(shù)挑戰(zhàn)及其對現(xiàn)有系統(tǒng)的可能影響。因此在會議上需要把所有風(fēng)險暴露出來，鼓勵研發(fā)團(tuán)隊一起提前發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題。

最好是要求開發(fā)團(tuán)隊在開始新功能開發(fā)前，提供一份影響分析報告，列出新功能可能影響到的系統(tǒng)模塊、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、API接口等。這樣上線的時候，方便產(chǎn)品經(jīng)理和項目管理者全面評估風(fēng)險和調(diào)整計劃。

五、合理管理業(yè)務(wù)方需求預(yù)期

上線之后，管理業(yè)務(wù)方的預(yù)期也非常重要，很多不是影響業(yè)務(wù)流程的需求可以后置到下個迭代去優(yōu)化，為業(yè)務(wù)能盡早上線使用爭取最多的時候。在這個時候，產(chǎn)品經(jīng)理需要利用對業(yè)務(wù)需求的深刻理解和對團(tuán)隊能力的準(zhǔn)確把握，作為橋梁，協(xié)商出既符合業(yè)務(wù)緊迫性又兼顧團(tuán)隊開發(fā)節(jié)奏的時間表。

目標(biāo)是：通過明確溝通項目周期內(nèi)的可交付成果，設(shè)定階段性目標(biāo)，既維護(hù)了業(yè)務(wù)方對快速迭代的期待，也為團(tuán)隊爭取到了寶貴的開發(fā)與調(diào)整時間，確保每個迭代都能穩(wěn)健推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。