對于資源整合，從長遠看對于公司肯定是利大于弊；但從當前看，這樣規(guī)劃無邊界的整合，也著實會讓公司大傷元氣一把。

公司醫(yī)藥電商發(fā)展了好些年，隨著業(yè)務線的增加和訂單量的增長，發(fā)現(xiàn)我們的后臺（之前很多的功能都是在ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)的）現(xiàn)在已經不足以支撐業(yè)務的發(fā)展需要；因此在今年的三月份我們開始了一次系統(tǒng)大整合。

公司之前是B2C+O2O，但是由于之前是不同的公司負責，各自做了一套系統(tǒng)；今年突然說要將業(yè)務線進行整合，所有的產品都有了大干一場的勁頭，也曾經一如既往的想要將后臺系統(tǒng)整合的同時，支撐公司所有的業(yè)務線；然而2個月的實踐給了我們所有人一個警醒；也讓大家意識到這樣大整合的弊端。

現(xiàn)在將這些坑總結出來，也算是對自己這段期間做產品的幾點心得吧：

1.? 忌調研不充分

在規(guī)劃的過程中，由于大家分組進行，雖然對公司業(yè)務線已經有一定的了解，但是相關產品人員并未坐在一起充分溝通，將現(xiàn)有的系統(tǒng)架構做一次全面深入的分析，靠著經驗和拍腦袋各自一組規(guī)劃所負責的系統(tǒng)，未能將系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程做明確的二次分析與處理。

當時我們是按系統(tǒng)劃分，兩三個人一組負責一個系統(tǒng)；大家開始只是針對自己負責的系統(tǒng)做功能模塊的劃分和功能流程梳理；而并為真正的將業(yè)務流程先做整體的串聯(lián)，都會牽涉到哪些部門，哪些部門能夠合并減少不必要的重復性工作；導致商品系統(tǒng)規(guī)劃完成后評審時很多業(yè)務線未考慮到；增加了研發(fā)人員的懷疑感，推進過程中也并無前期所想的理想。

2. 忌無厘頭的開始進行

由于要考慮所有的業(yè)務線場景，導致很多的異常情況都需要考慮衡量，導致每個系統(tǒng)的功能點，流程都很龐大；如：

（1）商品系統(tǒng)因為要支撐所有的業(yè)務線，但是每個業(yè)務線的商品放在同一系統(tǒng)，導致開始畫原型時有遺漏，評審后開發(fā)過程中，研發(fā)未完全按產品原型開發(fā)，最終導致開發(fā)完成后研發(fā)產品返工，項目工期延長；

商品系統(tǒng)規(guī)劃時未畫出一條主線，業(yè)務線流程未考慮全，雖然將自身的功能點整理了出來，但是因為未考慮代運營商品，無法進行訂單區(qū)分；以至于后期訂單系統(tǒng)項目實施過程中無法拆分訂單

套餐的取舍；由于在三方商家平臺開店，公司內部的套餐其實是以商品的形式在平臺上售賣；后期再進行套餐拆分，由于是一個新同事負責，不了解業(yè)務，導致當時將套餐功能直接被放到營銷系統(tǒng)，拆分時多個接口的調用；系統(tǒng)性能上很是費勁。

（2）物流系統(tǒng)，庫存系統(tǒng)的滯后，促銷系統(tǒng)和商品系統(tǒng)存在著同樣的業(yè)務場景和ERP，老商品系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步問題，導致整個中臺項目依附性很強的系統(tǒng)（如：訂單系統(tǒng)）最終研發(fā)要考慮很多系統(tǒng)數(shù)據(jù)問題，測試也只能是測試功能點，流程出現(xiàn)脫節(jié)；

由于O2O業(yè)務線與B2C業(yè)務線的不同，在庫存與物流系統(tǒng)的整合過程中，未將兩條業(yè)務線相似的地方進行合并，兩邊的庫存概念的不統(tǒng)一，導致規(guī)劃項目延期；

（3）訂單系統(tǒng)雖然考慮分兩期做，一期本身只是計劃將ERP中的一些不牽涉到大邏輯的功能整合歸屬到訂單系統(tǒng)，二期完成拆分訂單，異常訂單等的處理；但是由于一些基礎系統(tǒng)的未按時實施（如：物流系統(tǒng)，促銷系統(tǒng)，商品系統(tǒng)），這個項目相對也是滯后的；

（4）ERP線上線下系統(tǒng)整合，由于本身不是用一套系統(tǒng)，訂單處理上也是有一定的不同。本身是計劃當中臺的一套系統(tǒng)完全能夠支撐業(yè)務后再做整合；但是由于很多原因，未有一個清晰明了的規(guī)劃，ERP系統(tǒng)和上游的供應商系統(tǒng)還有對接，產品人員對ERP系統(tǒng)存在黑匣子；又要在很短的時間出具方案，主力產品的離職，最終導致這個項目也最終被擱置。

3.? 忌半途而廢

在很短的時間段內想要將這樣大而全的整合一股腦全部整合完成，可能領導們意識到這些大整合的弊端，告知要優(yōu)先級放低，先處理業(yè)務所積壓的一系列需求，壓力，迷茫等等因素最終還是導致不少主力產品，研發(fā)相繼離職，這個項目也就這樣被一拖再拖。

4.? 忌拆東墻補西墻

由于要看到成效，可能是意識后臺的成效不容易被看到，又開始著力前臺，改版，優(yōu)化；最終一個月重新更新一版；但最終還是換湯未換藥，并未解決現(xiàn)有業(yè)務后臺的功能缺失和優(yōu)化。雖然服務時效上也有了一定的提升，但從長遠來看，想要更好支撐業(yè)務，后臺系統(tǒng)的整合和優(yōu)化必不可少，也和C端產品一樣至關重要。

最后

對于資源整合，從長遠看對于公司肯定是利大于弊；但從當前看，這樣規(guī)劃無邊界的整合，也著實會讓公司大傷元氣一把。而產品也一樣，雖然項目進行的過程中踩過無數(shù)的坑，也著實讓我們這一批參加項目的人更加的了解公司業(yè)務，流程，系統(tǒng)及其功能，自身產品思考能力也有了提高；所以說不管成功與否，都應該感謝這段時間，有過肯定，有過希望，也有過踩過坑的失望。

作者：簡之箐，微信公眾號：簡之箐，5年互聯(lián)網產品經理，曾擔任醫(yī)藥產品經理和電商產品經理，經歷主導過電商平臺的系統(tǒng)整合規(guī)劃。

本文由 @簡之箐 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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