編輯導語：在產(chǎn)品最終落地前，產(chǎn)品需要依循一定的路徑到達目標。而在這個過程中，產(chǎn)品研發(fā)團隊可能會經(jīng)過“岔路口”，從而產(chǎn)生業(yè)務(wù)推進過程中的疑惑，此時就要求研發(fā)團隊人員具有價值判斷能力與方案決策能力，高效地做出決策。本文作者就何為高效的產(chǎn)品決策路徑做了總結(jié)，一起來看一下。

最近由于團隊正在經(jīng)歷「產(chǎn)研主導的創(chuàng)新」和「業(yè)務(wù)主導的創(chuàng)新」兩個項目，就一直在思考，在這種多變的創(chuàng)新項目中，如何能夠讓每一條線都可以在最少量的輔導下更高效地達到目標？如何能夠讓伙伴們更具有全鏈路的方案能力和判斷能力?

基于之前的經(jīng)驗我想大概會有如下兩個三個情況。

在一個任務(wù)到來之時，基于leader對于現(xiàn)狀及目標的梳理及經(jīng)驗的判斷力，會形成一個自認為最佳路徑「路徑B」，但在伙伴們執(zhí)行落地的過程中，往往會出現(xiàn)「路徑A」和「路徑C」兩種情況。

暫且不說「路徑B」是否一定正確，畢竟相對的錯誤也是需要根據(jù)現(xiàn)實情況進展來調(diào)整和持續(xù)判斷的，但如果沒有「路徑B」的執(zhí)行，對于整個團隊來說，在過程中的判斷干擾會更多，拿到目標結(jié)果的可能性會越來越低。

那么，「路徑A」和「路徑C」的區(qū)別在哪里？

從初始點可以看出，「路徑A」的情況大多由于「基礎(chǔ)認知沒有達成一致」，在路徑中偏角度的力層出不窮導致落地的路徑曲里拐彎，我們往往會用更多的精力去各個分岔路的節(jié)點一起組織更多會議和討論，本質(zhì)還是去對齊每個分岔路該往哪里走；所以「路徑A」本質(zhì)是認知問題。

然而對于「路徑C」可以看出來出發(fā)時基礎(chǔ)認知是一致的，所以路徑過程中的分岔點比較少，需要消耗的精力也比較少，「路徑C」中的偏差主要是使用了不那么高效的方法導致繞了一小段距離；所以「路徑C」的本質(zhì)是方法論問題。

所以如果我們希望在落地過程更為正確、高效，那么除了在出發(fā)前對齊每個目標的認知，也就是「價值判斷原則」：什么能做、什么不能做、什么更值得做等等，有了「價值判斷原則」，至少在每個分岔口到來時，基礎(chǔ)的判斷原則不會變化，如果判斷有偏差，那最終只是需要「校準原則」而不需要「校準每一個決策」。

雖然抽象到圖形中貌似「路徑B」優(yōu)于「路徑C」優(yōu)于「路徑A」，但現(xiàn)實情況永遠未可知，如果把圖中距離算作完整路徑的1/10，則很有可能「路徑A」最終是一條最優(yōu)解。

還記得一個月前和做產(chǎn)品的一個朋友聊到說我的產(chǎn)品方法論很扎實，我其實還是比較不認同這件事的，特別是在持續(xù)的hold創(chuàng)新產(chǎn)品；在我的意識里，方法論不僅沒用，而且還可能有副作用。

當我們過分地崇尚而依賴過往的方法論，不顧一切周邊變量的套向新的類似的任務(wù)中時，其實本質(zhì)是我們在逃避其不確定性，當任務(wù)快速落地、業(yè)務(wù)增長過快時，其結(jié)果很有可能被誤認為是「方法論的成功」而忽略了落地過程中其他的資源支撐，這種不斷強化的「方法論的成功」會逐漸形成慣性的杠桿、形成正反饋陷阱，往往會在某個節(jié)點爆發(fā)一些很難挽救的后果。

回到剛才討論的話題，「路徑ABC」哪條路是最優(yōu)解并不重要，堅持在每一個分岔路去迭代「價值判斷原則」，讓小伙伴有自我迭代「價值判斷原則」的能力，才是終局。

那么最后，如果每一個模塊、每一個產(chǎn)品、每一條產(chǎn)品線的落地中遵循統(tǒng)一的「價值判斷原則」，一個業(yè)務(wù)才能逐漸向正確的方向行進，這也就是我們總提到的從「把事做正確」到「做正確的事」。

作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談

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