互聯(lián)網(wǎng)上半場如改革開發(fā)之初是資源緊缺的時代，而互聯(lián)網(wǎng)下半場是資源充足，面臨的是同質(zhì)化激烈競爭，更看重產(chǎn)品經(jīng)理的競爭策略能力，如何四兩撥千斤與競爭對手博弈。

在互聯(lián)網(wǎng)上半場，解決一個需求就可以拿到很多用戶，賺取豐厚的商業(yè)回報，所以業(yè)界的書籍很多是圍繞需求。但是互聯(lián)網(wǎng)下半場面臨更多同質(zhì)化競爭，需求容易被抄襲，圍繞需求的游戲已經(jīng)完全無法滿足互聯(lián)網(wǎng)下半場的商業(yè)環(huán)境，也看到很多PM開始不適應(yīng)原有圍繞需求的游戲。

針對這種現(xiàn)象，給PM一些建議。

競爭策略比需求更重要

互聯(lián)網(wǎng)上半場如改革開發(fā)之初是資源緊缺的時代，而互聯(lián)網(wǎng)下半場是資源充足，面臨的是同質(zhì)化激烈競爭，更看重產(chǎn)品經(jīng)理的競爭策略能力，如何四兩撥千斤與競爭對手博弈。

所以產(chǎn)品經(jīng)理需要更多的去研究競爭策略，更多思考自己產(chǎn)品和團(tuán)隊的優(yōu)勢，集團(tuán)多事業(yè)部的協(xié)同優(yōu)勢，戰(zhàn)略投資人的流量優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，與競爭對手進(jìn)行高效博弈。同時，思考競爭對手的弱點在哪里，如何高效打擊競爭對手的弱點。

也可以請外部獨立咨詢專家，用第三方更加客觀的角度幫助團(tuán)隊梳理產(chǎn)品的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)劣勢來進(jìn)行更高效的競爭博弈。

當(dāng)年曾經(jīng)參與到電商的行業(yè)競爭當(dāng)中，里面的對手是業(yè)界最一流的團(tuán)隊，網(wǎng)易、阿里巴巴、小紅書等，如何在市場如此激烈的環(huán)境下幫助產(chǎn)品脫穎而出，就需要產(chǎn)品負(fù)責(zé)人更強(qiáng)的競爭策略能力。電商需求無非就是會員，社群和社交，很多需求都是被市場驗證的，同時提出新的需求也很容易被對手抄襲。所以如何通過這些已有的需求，發(fā)揮自己極致的優(yōu)勢至關(guān)重要。

當(dāng)時這個產(chǎn)品在業(yè)界細(xì)分領(lǐng)域排名15-20左右，查看了所有媒體關(guān)于產(chǎn)品報道都在唱衰產(chǎn)品。當(dāng)時給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的預(yù)測是做的好可以到市場前3或前5，在長期被業(yè)界媒體負(fù)面報道的背景下，估計產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都在懷疑這個排名是否能到達(dá)。

不過后來App的市場表現(xiàn)真的如市場黑馬，到達(dá)業(yè)界的前5排名。我認(rèn)為之所以有這么優(yōu)秀的表現(xiàn)，因為把重心放在了競爭策略，思考這個團(tuán)隊和產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，而不是圍繞需求，將構(gòu)建競爭策略作為主要的目標(biāo)。

所以在互聯(lián)網(wǎng)下半場驗證需求不難，難的是構(gòu)建競爭策略。相對于上半場圍繞驗證需求，下半場需要產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有更強(qiáng)的市場敏銳度和策略博弈的經(jīng)驗。全新的下半場商業(yè)環(huán)境，看到很多互聯(lián)網(wǎng)上半場的老PM開始感覺不適應(yīng)。

所以招聘PM不應(yīng)該根據(jù)他的年限，而是根據(jù)他適應(yīng)下半場新環(huán)境的能力和對新環(huán)境的洞察。

定義產(chǎn)品比需求更重要

產(chǎn)品經(jīng)理的上半場環(huán)境：PM最大角色是驗證需求，因為市場緊缺的時代只要快速找到和滿足基本需求，就能得到豐厚的回報，而下半場定義產(chǎn)品比驗證需求更重要。

如何在用戶心智中構(gòu)建鮮明的產(chǎn)品形象比滿足需求重要的多，改革開放之初沒人在意什么品牌，但是現(xiàn)在用戶開始在意品牌，設(shè)計和產(chǎn)品的價值觀。很多PM還在延續(xù)上半場圍繞需求進(jìn)行，導(dǎo)致產(chǎn)品越到后期越容易走形，或者通過增加功能呈現(xiàn)短期上增后用戶開始大量流失，當(dāng)然這也得看具體的需求類型。

之前見到業(yè)界的例子，PM總是找需求，讓產(chǎn)品屢次到后期失去控制，不得以下公司讓UX當(dāng)老大。也看到一些產(chǎn)品團(tuán)隊越到產(chǎn)品后期越迷茫，開始越來越堆積功能，整個產(chǎn)品開始失控，用戶的心智認(rèn)知也變得越來越模糊，用戶開始大量流失。

問題根本還是PM對角色的理解問題，總是以找需求為第一，而不是定義產(chǎn)品為第一。每當(dāng)有新的需求我們首先應(yīng)該思考產(chǎn)品定義，這個需求對產(chǎn)品定義產(chǎn)生什么影響，是否符合我們對產(chǎn)品的定義和價值觀。每個產(chǎn)品在創(chuàng)立之初，就應(yīng)該寫一個產(chǎn)品Bible的信條。每一個需求首先需要符合我們當(dāng)初的初心，才能讓產(chǎn)品在后期不至于越來越迷茫。

例如：阿里巴巴的初心是天下沒有難做的生意，讓阿里巴巴不像很多互聯(lián)網(wǎng)公司，越到后期開始越迷茫，而是越到后期有更強(qiáng)的使命感和目標(biāo)感，帶領(lǐng)阿里巴巴成為業(yè)界最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司。

所以產(chǎn)品經(jīng)理和高管要認(rèn)真思考自己的初心是什么，時刻牢記在心，讓每個產(chǎn)品經(jīng)理都能把初心和使命感放在第一位，讓產(chǎn)品團(tuán)隊有更強(qiáng)的凝聚力。

更高的設(shè)計要求

下半場開始用戶對設(shè)計有更高要求，90后用戶對極簡和人性化的設(shè)計有更多的偏好。特別對于C端產(chǎn)品經(jīng)理，對交互和設(shè)計的把控能力要求更高。很多上半場的或許只懂需求，對設(shè)計的敏銳度低，一定程度上失去對產(chǎn)品的部分駕馭能力。 因為PM負(fù)責(zé)人需要對產(chǎn)品定義負(fù)責(zé)，所以任何需求的設(shè)計表達(dá)都要知道對產(chǎn)品定義產(chǎn)生的影響和用戶認(rèn)知的影響。

PM一方面是提升對信息架構(gòu)的駕馭能力，因為信息架是產(chǎn)品的靈魂，決定了整個產(chǎn)品的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品效率，另一方面是提升設(shè)計的品味，能判斷是否對產(chǎn)品定義表達(dá)的準(zhǔn)確和高效，是否符合用戶的認(rèn)知。

最后，做到與設(shè)計師的充分溝通，經(jīng)?？吹綐I(yè)界設(shè)計師或產(chǎn)品沒有充分溝通，最后產(chǎn)品和用戶產(chǎn)生溝通不暢的問題，導(dǎo)致用戶更高的成本理解產(chǎn)品。

設(shè)計也幫助喬布斯成為全球最頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理，他本人在大學(xué)上了一門書法課，讓他后來對設(shè)計有非常高的品味和要求，幫助他構(gòu)建Apple的靈魂，在商業(yè)中高效的差異化競爭。未來產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要更多研究信息架構(gòu)和設(shè)計，將產(chǎn)品做到更高效和一致性的設(shè)計表達(dá)。

作者：玄澈：服務(wù)多家頂尖互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，積累了豐富的產(chǎn)品咨詢案例和策略博弈經(jīng)驗。公眾號：互聯(lián)網(wǎng)茶舍（TechTea)

本文由 @玄澈 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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