編輯導(dǎo)語：不同于C端產(chǎn)品，SaaS產(chǎn)品走向國際化的道路更為復(fù)雜，那么，SaaS產(chǎn)品若想邁向國際，應(yīng)當(dāng)具備什么基礎(chǔ)？在本文作者看來，應(yīng)當(dāng)具備“盡可能復(fù)用”、以及“盡可能差異”這兩個基礎(chǔ)。這是為什么？不妨來看看作者的解釋。

系列首篇《001. 中國市場的結(jié)構(gòu)性 SaaS 機(jī)會》中提到，過去五年來，可以看到 C 端軟件在國際市場中嶄露頭角，B 端的企業(yè)軟件也開始有出海嘗試，中國本土成長的 SaaS 開始初步具備了國際市場競爭能力。

雖然非常早期，但趨勢底定，條件齊備，中國 SaaS 當(dāng)在未來二十年在國際舞臺上面對新的市場，新的對手，這已能夠看清。

不過， SaaS 的國際化要遠(yuǎn)比 C 端更加復(fù)雜。C 端用戶有情皆孽，都有七情六欲，全球通用。但政企作為社會運(yùn)轉(zhuǎn)的組織者、組織方式代表，形態(tài)零碎各異，地區(qū)、行業(yè)各不相同。服務(wù)面臨的困難不是一個類型、一個級別。

今天我來聊 SaaS 產(chǎn)品邁向國際的基礎(chǔ)，包含兩個【盡可能】。

有些 SaaS 生來就服務(wù)于國際，不存在出海問題，不在討論范圍內(nèi)；有些 SaaS 離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)，屬通道型基礎(chǔ)產(chǎn)品，本就能做到全球通用，也另當(dāng)別論。

一、盡可能復(fù)用，為了成本

當(dāng)市場不確定、售賣方式不確定、產(chǎn)品形態(tài)不確定時，迷霧團(tuán)團(tuán)之中，唯有小步，才能快跑。大步流星就是找死。

中國 SaaS 出海的先行者們，必然會面臨這種場景。國際 SaaS 的成功經(jīng)驗無法復(fù)用，我們有自己的差異優(yōu)勢和不可忽視的劣勢。

在此背景下，每一步用最小力氣，拆解出更大謎團(tuán)的思路，才能踩出通路。

盡可能復(fù)用，所以成本更低、決策更快、執(zhí)行更快、驗證更快。如果所有東西都要從頭弄，成本高、周期長、還大概率不見效，很難獲取到長期有效的組織支持。

沒驗證通路前，每一分額外的早期投入，都是浪費(fèi)。

中國的 SaaS 產(chǎn)品能力通常較為復(fù)雜。產(chǎn)研團(tuán)隊往往能占到一半人頭。這部分能力必須想辦法復(fù)用，否則人多了一倍，業(yè)務(wù)大概率只能緩慢爬坡起步，兩邊投入的不對等會留下禍根。

1. 技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一

底層技術(shù)架構(gòu)對不同場景、不同業(yè)務(wù)、不同行業(yè)必須進(jìn)行充分打磨，最終才能打磨出一款通用于不同國家的產(chǎn)品來。

在技術(shù)架構(gòu)設(shè)計上，必須要為多個地區(qū)、多種流程、多類靈活訴求留有空間。如果技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一，很容易就把國際版本搞成單獨(dú)一套。

不是說國際市場不值得單獨(dú)一套，而是說在早期試水拓展的過程中，技術(shù)架構(gòu)變化導(dǎo)致的成本太高了。

技術(shù)和交付又緊密相連。如果底層技術(shù)發(fā)生大的變化，那么整個交付邏輯、交付難度、交付人才、外包生態(tài)也都要跟著變化。

如果有一種情況，某個地區(qū)就是要你強(qiáng)制改架構(gòu)，我建議先換個地區(qū)作為突破。即便你能因一時動因大動干戈，但很快就會發(fā)現(xiàn)持續(xù)投入缺乏根基，難以寸進(jìn)。

我有沉痛教訓(xùn)，大家謹(jǐn)慎參考。

2. 產(chǎn)品架構(gòu)統(tǒng)一

國際企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，對 SaaS 的業(yè)務(wù)能力預(yù)期，以及 SaaS 需要關(guān)聯(lián)的上下游和國內(nèi)都不同。

這種差異要比國內(nèi)各行各類企業(yè)客戶之間的差異還要更大。

所以，產(chǎn)品架構(gòu)必須要設(shè)計有足夠靈活性，才可以通過擴(kuò)展的方式，支持不同地區(qū)的各種業(yè)務(wù)偏好和法規(guī)要求。

給個比例：只有產(chǎn)品功能具備了足夠支撐 80% 以上場景變化的時候，才能在產(chǎn)品底座不用大手術(shù)的情況下，低成本支撐海外市場的多變、不確定的要求。

常見的變通思路有 PaaS、插件市場、工作流引擎等，但中國現(xiàn)在的現(xiàn)有 SaaS 擴(kuò)展性設(shè)計中，我沒見過真正及格可以畢業(yè)的。

這條路線走通，需要專精人才的長期投入、需要組織的支持，當(dāng)然，更需要多元化的、以實際價值為核心的市場本身的發(fā)展。收益到位，創(chuàng)新才能有利可圖，自我循環(huán)。

這條路線長遠(yuǎn)而有深刻價值。在低代碼平臺和現(xiàn)況之間，必然還需要存在一種形態(tài)，允許使用更貼合業(yè)務(wù)的方式，滿足更多場景的交付使用。這種方式不會有太強(qiáng)的頭部效應(yīng)，所以會允許各類生態(tài)企業(yè)的發(fā)展；但同時又足夠標(biāo)準(zhǔn)、足夠黏性，讓自己的業(yè)務(wù)能有持續(xù)、累進(jìn)的進(jìn)化。

之前單獨(dú)寫了一篇思考，聊產(chǎn)品如何用標(biāo)準(zhǔn)化手段解決客制化瓶頸。感興趣的可以移步《013 SaaS 標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)役》。

二、盡可能差異，為了突破

產(chǎn)品和技術(shù)的復(fù)用基礎(chǔ)打好，就可以開始關(guān)注差異了。

國際 SaaS 一般產(chǎn)品技術(shù)會幾乎復(fù)用，但營銷、支持團(tuán)隊會本土化提供服務(wù)。這和一些大廠過去推崇的“大中臺小前臺”思路異曲同工。

1. 營銷支持差異

直接面向客戶的職能必須本土化。

在考慮國際化難題的時候，語言、時差是最淺顯的問題，大家都能想到；然后會考慮到合規(guī)和經(jīng)營風(fēng)險；然后才會考慮到業(yè)務(wù)模型本身的差異、上下游的差異、售賣渠道通路的差異。

每深入一層，就更貼合業(yè)務(wù)價值，也就會更清晰地感受到本土化團(tuán)隊的重要性。

進(jìn)行國際化拓展時，先部署核心團(tuán)隊，前往打探需求情況。參照情況再判斷選擇自營、合資還是代理銷售。

但無論如何，經(jīng)營側(cè)，包含市場、運(yùn)營、銷售、售前、客戶成功、法務(wù)、財務(wù)此類職能部門，本土化的優(yōu)勢都會很突出。

每一個國際服務(wù)廠商，都要在統(tǒng)一品牌面貌、統(tǒng)一流程和更本土化、更高效率之間為每個地區(qū)做決策。該地區(qū)本土化到什么程度，才算作值得？

2. 產(chǎn)品上層差異

客戶使用產(chǎn)品的方式，千變?nèi)f化。只要掐住主干不變，其他的盡可以隨它變?nèi)?。產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計出了足夠的靈活性，那么多變的業(yè)務(wù)也就能夠統(tǒng)一支持。

在我所處的行業(yè)，有一位國際領(lǐng)先廠商，除了擁有繁榮的插件市場、針對頁面、偏好、存儲模型有充分的個性化支持外，還能支持在畫布上變更核心業(yè)務(wù)流程的先后順序，這種隨意拖拽還能順利使用的灑脫，讓我嘆為觀止。

當(dāng)然，這里產(chǎn)品不止功能。

我一直認(rèn)為，產(chǎn)品的邊界不僅限于軟件，也應(yīng)包含用戶和軟件之間多階段、多角色、多層面的交互。

華為云的某款產(chǎn)品，國內(nèi)網(wǎng)站沒有白皮書，國際站上卻掛著白皮書，用于收集商機(jī)線索，即是此理。

三、總結(jié)

本文中的理念有點類似中臺。

大多數(shù) SaaS 團(tuán)隊在決策時，肯定希望先把國內(nèi)市場打下站穩(wěn)，然后再圖海外。這種決策肯定需要各自場景各自判斷，旁人無從辨別。

只能說有些判斷的依據(jù)是通用的、綱要是統(tǒng)一的，可以借鑒參考。

很多時候，我們把海外看出一體，是因為還沒走出去，似乎市場也就只有國內(nèi)外之分。海外市場也因此蒙上了一層神秘面紗。

但如果走出去，去開放、理解、包容，不同區(qū)域的差異也即可參數(shù)化，變?yōu)榭梢怨芾?、可以取舍的市場空間。

美國是全球最大企業(yè)軟件市場，如果中國 SaaS 想要更大規(guī)模發(fā)展、進(jìn)入下一個世代的話，繞不開要去搶灘登陸。

未來 10 年，肯定會有中國 SaaS 產(chǎn)品打入美國，成為某個細(xì)分領(lǐng)域耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，為全世界提供服務(wù)。

希望這機(jī)會，能與志同道合的同儕共同創(chuàng)造。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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