編輯導(dǎo)語：市面上諸多文章都在言明中國市場對(duì) SaaS 的不友好、不兼容，無外乎市場結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)定制、人力成本等問題，甚至有一些新理念的鼓吹者，認(rèn)為 SaaS 在中國是偽命題，不具備長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。本篇作者持反向觀點(diǎn)，與你分享他眼中本土市場的結(jié)構(gòu)性 SaaS 機(jī)會(huì)。

一、流量高度集中帶來的生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化可能

SaaS 的誕生依賴于企業(yè)業(yè)務(wù)工作流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)若無法標(biāo)準(zhǔn)化，肯定也不可能發(fā)展出通用性質(zhì)的 SaaS 形態(tài)產(chǎn)品。

中國不存在普遍意義上的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)經(jīng)營仍處于各顯神通狀態(tài)，但在頭部流量集中的平臺(tái)，由于平臺(tái)制定的規(guī)則相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)具備一定的規(guī)范，入駐平臺(tái)后為商家、廠家、主播提供軟件支持的軟件廠商們，也就具備了提供高度標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

中國的互聯(lián)網(wǎng)在過去的十年中大刀闊斧地針對(duì)各行各業(yè)進(jìn)行改造，這種從零到一、從無到有、從低效到高效的快速變化，引起海量資本和有志之士的爭奪。爭奪的結(jié)果就是寡頭。單個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，一個(gè)或多個(gè)玩家在快速燒錢中加速勝出，并會(huì)成功獲得接下來數(shù)年的穩(wěn)定流量紅利。

百度之于流量入口，阿里之于電商、騰訊之于社交娛樂、美團(tuán)之于本地生活，抖音之于直播視頻，莫不如是。

這些平臺(tái)從另一個(gè)維度撐起了保護(hù)傘，在保護(hù)傘內(nèi)，借由流程的規(guī)范化強(qiáng)硬要求和平臺(tái)自身業(yè)務(wù)流量的成長，標(biāo)準(zhǔn)化 SaaS 也就存在了土壤，SaaS 廠商可以從中獲取屬于自己的價(jià)值。

朋友們可以去各平臺(tái)了解情況，為京東的商家、bilibili 的 up 主、小程序運(yùn)營者、美團(tuán)的餐館老板、抖音的主播提供 SaaS 的廠商，可能是過去 5 年中最具有中國本土代表性的 SaaS 廠商。他們的盈利情況，可能會(huì)讓市面上一些磚家們大跌眼鏡。

我相信，在中國獨(dú)有的、先進(jìn)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向中，才能孕育出具有本土特點(diǎn)的、具備長遠(yuǎn)發(fā)展的 SaaS 產(chǎn)品。

當(dāng)前正在興起的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是和上述類似的趨勢(shì)，雖然不會(huì)有 C 端業(yè)態(tài)那么快速成型，但體量可以媲美。一些廠商已經(jīng)站在了這個(gè)舞臺(tái)的 C 位上，未來如何我們可以拭目以待。

定制過多、業(yè)態(tài)繁雜、決策鏈路長、人力成本低、人才層次低等問題，是阻礙 SaaS 發(fā)展的制衡因素，但轉(zhuǎn)換角度來看，能直面解決這些問題的產(chǎn)品，有可能也就是現(xiàn)在中國 SaaS 業(yè)態(tài)中的最大機(jī)會(huì)。

與其向外對(duì)標(biāo)，不如向內(nèi)發(fā)掘，以中國的經(jīng)濟(jì)體量和騰飛之勢(shì)，SaaS 作為全世界企業(yè)軟件的最高效形態(tài)，也必然有大發(fā)展。

二、巨大體量的中小型企業(yè)

SaaS 的發(fā)展基石是中小企業(yè)。所有破壞性創(chuàng)新都是從小市場中供養(yǎng)發(fā)展出來的。

只有在中小企業(yè)中找到有核心價(jià)值的共通需求，才能倒逼 SaaS 廠商做出最通用、最靈活、最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品，倒逼產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)去不斷思考價(jià)值和定位、優(yōu)化能力和流程。當(dāng)通過給中小企業(yè)提供服務(wù)也能有利潤后，等待業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)成熟之際，就可以在大客戶層面對(duì)傳統(tǒng)廠商產(chǎn)生降維打擊。

最近些年最典型的例子就是 IaaS。IaaS 云廠商經(jīng)歷十年雨雪風(fēng)霜，已經(jīng)完成了市場的充分耕耘，從中小開始向最大、最傳統(tǒng)的客戶市場躍遷，在此過程中，利潤必然還會(huì)大幅增長。

如果只將大企業(yè)作為客戶，資源整合能力最強(qiáng)的廠商就會(huì)勝出，而非產(chǎn)品、服務(wù)上的創(chuàng)新型企業(yè)。產(chǎn)品的價(jià)值傳遞就變?yōu)槭袌龌顒?dòng)的附庸，也就脫離了 SaaS 的本質(zhì)目標(biāo)。

眾所周知，美國的市場是紡錘形，中等規(guī)模企業(yè)數(shù)量眾多，中等企業(yè)既具備體系化信息建設(shè)的基本需求、又擁有一定的付費(fèi)能力。雖然即便在美國，大企業(yè)仍然是貢獻(xiàn)營收的大頭，但可以說中型企業(yè)撐起了產(chǎn)品的迭代方向、社區(qū)的活躍和市場的認(rèn)可。

中國市場是啞鈴形，中等規(guī)模企業(yè)很少，國企、政府機(jī)構(gòu)是產(chǎn)品營收的主要來源，中等企業(yè)缺失，但存在巨大規(guī)模的小微企業(yè)。

以釘釘為首的通用性企業(yè)軟件在過去 5 年中攻城略地，將大量傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式進(jìn)行了信息化。企業(yè)最常用的、通用的能力，已經(jīng)由釘釘、企微等入口工具內(nèi)化，但與此同時(shí)也孕育出了更深一步優(yōu)化效能的土壤。

不妨進(jìn)行一個(gè)大膽的假設(shè)：在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)行深化改革，追求發(fā)展質(zhì)量的過程中，杠鈴會(huì)逐漸變得更像紡錘。能夠幫助各行業(yè)完成此類形態(tài)變化的產(chǎn)品和工具，會(huì)隨這一大趨勢(shì)走出漂亮的增長，這是歷史機(jī)遇。

三、后發(fā)優(yōu)勢(shì)

我不止一次地觀察到，在同一賽道中，中國的軟件增長速度要比美國要更快。美國的業(yè)務(wù)發(fā)展更早，流程更標(biāo)準(zhǔn)，但在進(jìn)行方向性探索的時(shí)候，更難找到行之有效的 Product Market Fit。賣給誰、如何收錢、如何調(diào)整團(tuán)隊(duì)以配合市場節(jié)奏，這些都需要摸著石頭過河。摸索的階段普遍會(huì)花費(fèi) 3-5 年時(shí)間。

而相對(duì)而言，中國作為后來者，摸黑創(chuàng)新的成分會(huì)更少。國際對(duì)標(biāo)產(chǎn)品的存在，讓我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，有明確的、相對(duì)成熟的對(duì)標(biāo)產(chǎn)品可以參考。

中國很多云廠商，包括一些大廠，都仍然在學(xué)習(xí)國際的產(chǎn)品形態(tài)，并在國內(nèi)復(fù)制粘貼。這種不加調(diào)整地挪用，必然會(huì)水土不服。但畢竟如果一條賽道在海外已經(jīng)成熟，已有清晰明確的商業(yè)化模型，無論是資本、市場還是人才，都會(huì)更快能夠聚攏傾斜，加速市場和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。只要能夠充分理解市場的差異性，取其精華、去其糟粕，是能夠利用好后發(fā)優(yōu)勢(shì)，并更快達(dá)成目標(biāo)的。

源頭性創(chuàng)新非常誘人，但藍(lán)海市場的探索成本太高。中國可以直接學(xué)習(xí)歐美廠商探索出的最佳實(shí)踐進(jìn)行參考，少走很多彎路。

隨著資本的規(guī)范化、中國的人才配套發(fā)展、企業(yè)管理正規(guī)化，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)逐步降低。后發(fā)優(yōu)勢(shì)會(huì)讓我們更快速跟上大部隊(duì)的步伐，但此類慣性也會(huì)阻礙真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。社會(huì)發(fā)展每個(gè)階段都有各自的特點(diǎn)，用最少的功夫、解決最大的問題，即是 SaaS 現(xiàn)階段的經(jīng)營哲學(xué)。

四、總結(jié)

中國商業(yè)體系中的問題，和其他社會(huì)遇到的問題差異并不大。存在明顯差異的是發(fā)展階段和方式的不同。一種既有發(fā)展路線的劣勢(shì)，就是另一種新路線的優(yōu)勢(shì)。有志于本土耕耘的領(lǐng)導(dǎo)者們，不可不察。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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