無論To B還是To C運營其本質都是從目標用戶轉化為付費用戶實現(xiàn)產(chǎn)品的變現(xiàn)，但是兩者之間仍然存在一定的區(qū)別。

單純從概念上來說，To B和To C的區(qū)別主要是從電商興起的，并隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，To C成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的爭相解決的核心焦點。但這幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響和企業(yè)級市場的發(fā)力，To B運營也越來越成為解決的關鍵課題。

作者本人雖身處互聯(lián)網(wǎng)滲透程度較低的建筑行業(yè)，但已深深感受到互聯(lián)網(wǎng)轉型帶給產(chǎn)品和運營人員需要思考的新課題。不過作為核心產(chǎn)品線的運營負責人，需要承擔起公司前探的職責，同時也向身處互聯(lián)網(wǎng)頂端運營的朋（ji）友們不斷交流碰撞，形成了符合這個行業(yè)和產(chǎn)品特點的運營模式和體系。搞清楚了To B運營和To C運營的區(qū)別，以及更重要的這兩者之間的內在聯(lián)系是什么。

先來拋一張基本的邏輯圖，大家先思考著：

我們稱之為“雙漏斗”，即To B和To C運營是從目標市場到收入路徑的兩個漏斗共同構成，實際上對于大部分To C產(chǎn)品也同樣適用。就拿滴滴打車來說，針對個人普通用戶實際上是針對C端的運營，不管是活動補貼、內容引流等等。但是滴滴打車實際上也有企業(yè)級客戶，同時作為平臺型產(chǎn)品，還需要維護好司機端、出租車公司等等。

那To B和To C到底有什么區(qū)別？

我認為：

To B運營更多承擔了市場、銷售、公共服務環(huán)節(jié)等事項。

To C運營更多承擔了研發(fā)、營銷、體驗環(huán)節(jié)等事項。

所以，我個人覺得To B和To C只是在職責和側重上有不同，但實際上還是要產(chǎn)品和用戶的最優(yōu)連接，體現(xiàn)企業(yè)或個人的價值。

那核心的運營模式是什么呢？

我覺得需要重點抓住兩個基本對象，一個是產(chǎn)品、一個是用戶。實際上運營需要做的就是關注產(chǎn)品價值最大化和用戶的價值最大化兩方面，當然這其中少不了數(shù)據(jù)的支撐。關系圖如下：

那具體應該怎么去設計每個環(huán)節(jié)的運營工作呢？我將分產(chǎn)品運營、用戶運營和數(shù)據(jù)驅動運營三條線來做。每一條線實際上是包含了特定的運營方向并有內在聯(lián)系的。另外就需要考慮從哪個環(huán)節(jié)去切入的問題？我認為運營工作應該是貫穿整個產(chǎn)品生命周期的，從研發(fā)-營銷-銷售-服務等環(huán)節(jié)全部參與進來。

產(chǎn)品運營主要是為產(chǎn)品改進、優(yōu)化和開發(fā)新功能服務，更多側重在研發(fā)環(huán)節(jié)讓用戶參與進來，充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維，不斷迭代改進產(chǎn)品，并一定程度上盡早的暴露產(chǎn)品問題，驅動研發(fā)模式改進。

用戶運營從廣義上來說，我把活動、內容、自媒體等運營都放在了這個維度。所有一切指向建立產(chǎn)品跟用戶的最優(yōu)連接。

數(shù)據(jù)驅動運營，實際上大部分成熟公司是有自己的大數(shù)據(jù)團隊或者平臺的，但很少有兩套BI系統(tǒng)。我覺得如果有足夠資源的情況，可以分別建立支撐產(chǎn)品運營和用戶運營的兩套數(shù)據(jù)平臺。支撐產(chǎn)品的數(shù)據(jù)平臺，主要是為了分析產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)，提供給需求和研發(fā)人員來做分析；支撐用戶運營的數(shù)據(jù)，就是我們平時用的最多的數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，例如PV、UV、新增、留存等指標，這部分數(shù)據(jù)更多是給產(chǎn)品經(jīng)理、運營人員、市場人員來用，輔助制定后續(xù)產(chǎn)品、市場和運營策略。

基本上，如果能把這幾條線可以拎起來的話基本上涵蓋所有運營要做的事情，但實際上每個點都可以研究并實踐好久，運營工作本來就是不斷積累經(jīng)驗并不斷迭代更新的。就像那誰說的，運營界只有大師，還沒有大神。我們都希望能逐步接近那個境界，路還很長，踏實做好每一步。

本次主要是跟大家探討下To B行業(yè)的運營框架，具體每一項運營工作到底如何做，具體跟To C運營的玩法有什么不同，下次抽時間再跟大家分享。

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