本文筆者將從最近產(chǎn)品落地過程中以及通過觀察其他產(chǎn)品的日常工作中，復(fù)盤總結(jié)出三點對于高級產(chǎn)品實踐的思考。

從產(chǎn)品助理、產(chǎn)品經(jīng)理、高級產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品專家等等，產(chǎn)品狗的title進階之路很長。

這其中從產(chǎn)品經(jīng)理到高級產(chǎn)品經(jīng)理之間算是進階之路上的第一個門檻。很多產(chǎn)品工作多年還一直停留在產(chǎn)品經(jīng)理這個title上，為啥？

——因為初級產(chǎn)品更多停留在執(zhí)行層面，在實踐中缺乏自己的思考和復(fù)盤，無法將自己的認(rèn)知與想法融入到產(chǎn)品落地中，更多的還是在單純的按照leader的要求在干活。

從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎颊卟⒊蔀楫a(chǎn)品落地的主動發(fā)起者，這是從初級產(chǎn)品向高級產(chǎn)品進階的關(guān)鍵一步。

那么如何成為思考者或主動發(fā)起者呢？

——更多的還是靠在實踐中的復(fù)盤與總結(jié)，遇到坑、挖了坑不可拍，可怕的是在填完坑之后繼續(xù)挖同樣的坑。

培養(yǎng)思考能力以及復(fù)盤能力，是對產(chǎn)品能力提升的有效方法之一。

下面的三點思考，是最近產(chǎn)品落地過程中以及通過觀察其他產(chǎn)品的日常工作，復(fù)盤總結(jié)得出。

一、對自己的模塊/產(chǎn)品有清晰的認(rèn)知和定位

對于系統(tǒng)復(fù)雜性較高的互聯(lián)網(wǎng)公司，除了產(chǎn)品架構(gòu)師，很少有產(chǎn)品能獨立負(fù)責(zé)一條完整的產(chǎn)品線，更多的是將一條產(chǎn)品線按照一定的模式劃分成多個模塊，每個模塊由一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

對于負(fù)責(zé)某一條產(chǎn)品線中某一個模塊的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要對自己的模塊有清晰的認(rèn)知也要對整條產(chǎn)品線有清晰的認(rèn)知。

不管你負(fù)責(zé)的模塊是什么，一定是為整個產(chǎn)品服務(wù)的，產(chǎn)品的目標(biāo)間接影響了你所負(fù)責(zé)模塊的目標(biāo)。同時，根據(jù)模塊的不同，每一個模塊都有自己的定位和職責(zé)。當(dāng)對模塊以及產(chǎn)品有一定的認(rèn)知和定位，當(dāng)老板提出一個需求時，才會從單純的按照老板需求執(zhí)行的執(zhí)行者變成可以對老板需求進行理解并融入自己想法的推動者。

目標(biāo)決定方向，邊界決定功能。

整體目標(biāo)決定了你負(fù)責(zé)模塊未來一段時間的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，要在哪些方面做出成就做出創(chuàng)新，邊界決定了哪些功能由你來做哪些功能由別人來做。

作為初級產(chǎn)品的執(zhí)行者，更多的是接收需求，落地需求；但是作為一個高級產(chǎn)品的推動者，更多的是定義需求，定義邊界；哪些該自己做，哪些該別的團隊做，讓需求更合理，更符合團隊的定位。

二、像PM一樣做PM

PM = Project Manager = Product Manager，像項目經(jīng)理一樣做產(chǎn)品經(jīng)理，很多公司在實際產(chǎn)品落地、項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理一職都是由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)。

項目經(jīng)理的優(yōu)勢，是可以對整個項目的方向和進度進行把控，同時也對整個項目有清晰的理解和認(rèn)知。

為什么說要像項目經(jīng)理一樣做產(chǎn)品經(jīng)理？

對于多模塊聯(lián)動的產(chǎn)品線，一個項目落地可能涉及幾個甚至十幾個業(yè)務(wù)模塊，作為需求發(fā)起方，如果對整個項目需要串聯(lián)的每一個模塊沒有清晰的認(rèn)知，那么很難保證項目在規(guī)則時間內(nèi)上線。

所以，在做產(chǎn)品的過程中，不能僅僅局限在自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)，要了解整體產(chǎn)品線的所有模塊，在規(guī)劃產(chǎn)品需求過程中，要站在更高層面去思考需求的合理性、需求的可實現(xiàn)性，而不僅僅局限在自己的模塊中做“井底之蛙”。

同時，當(dāng)主動發(fā)起項目需求時，也可以在項目遇到問題時迅速定位問題，不過多依賴外部的幫助去推動項目進度。

三、數(shù)據(jù)思維不只是說說而已

數(shù)據(jù)定義目標(biāo)，數(shù)據(jù)驗證目標(biāo)，數(shù)據(jù)優(yōu)化目標(biāo)。

在產(chǎn)品需求規(guī)劃過程中，無論是KPI也好、OKR也好，都是目標(biāo)導(dǎo)向，那么目標(biāo)如何定、目標(biāo)如何完成、目標(biāo)是否還有提升空間，這些都是基于數(shù)據(jù)來驗證的。

不僅僅是數(shù)據(jù)產(chǎn)品才需要具備較高的數(shù)據(jù)思維，任何一個產(chǎn)品，如果你想向更高層面去發(fā)展，都應(yīng)該主動培養(yǎng)自己的數(shù)據(jù)思維。

數(shù)據(jù)思維是不需要被提醒，將數(shù)據(jù)可以融入到日常實踐中的一種習(xí)慣。當(dāng)然，這種習(xí)慣在初期是很難養(yǎng)成的，經(jīng)常在需求規(guī)劃完開始開發(fā)過程中，才想起來應(yīng)該需要數(shù)據(jù)驗證下需求是否合理，或者在和老板匯報時，被老板問起是否有數(shù)據(jù)支持時，才想起來應(yīng)該看數(shù)據(jù)。

把數(shù)據(jù)作為需求規(guī)劃，需求提出過程中不可獲取的一個環(huán)節(jié)，在規(guī)劃需求前先問問自己：相關(guān)的數(shù)據(jù)是否有？能否通過數(shù)據(jù)驗證需求要不要做？需要上線后能否通過數(shù)據(jù)驗證需求是不是有效？上線后一段是否能否通過數(shù)據(jù)分析是否還有后續(xù)優(yōu)化空間等等。

數(shù)據(jù)不是想起來時才需要，而應(yīng)該是融入到產(chǎn)品規(guī)劃、落地、優(yōu)化的業(yè)務(wù)閉環(huán)當(dāng)中。所以，數(shù)據(jù)思維不只是說說而已，要落地、要實踐，才能真正培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維能力。

從初級產(chǎn)品向高級產(chǎn)品的進階，沒有什么捷徑可走，更多的是在實踐過程中的總結(jié)與復(fù)盤，在產(chǎn)品路上不斷的挖坑與填坑，并盡可能的不挖同樣的坑。

#專欄作家#

記小憶，公眾號：PM龍門陣，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，OTA中后臺產(chǎn)品經(jīng)理。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議