周鴻祎:我不看好的三種創(chuàng)業(yè)者
為了自己的領(lǐng)地,不惜與同行肉搏,真實直接,崇尚狼性,關(guān)于“紅衣教主”周鴻祎,江湖上有人評價他是中國互聯(lián)網(wǎng)最富傳奇色彩和最讓人頭疼的“斗士”。
一、領(lǐng)導(dǎo)力決定差距
咱們現(xiàn)在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華,但是實際上國外還有個說法叫勇商,就是勇氣。我認(rèn)為勇氣這個東西非常非常重要,它是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
為什么要談勇氣?因為領(lǐng)導(dǎo)力最早的時候是從軍隊里出來的。美國西典軍校的軍官,打完仗后很多都成了優(yōu)秀的CEO。有本書叫《藍(lán)血十杰》,就是寫美國空軍的10個人,退役后進(jìn)了大企業(yè)做事情。
除了這本書,我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影,一個是《拯救大兵瑞恩》,還有一個叫《兄弟連》?!缎值苓B》里面管連長叫什么?叫CEO。我覺得這部片子值得企業(yè)家反復(fù)看,說白了,一個連100多人,一個初創(chuàng)公司一開始也就是這么多人。先別說你怎么做司令、做軍長,先想想怎么做好一個連長?
因為商場如戰(zhàn)場。其它行業(yè)我不知道,中國互聯(lián)網(wǎng)簡直是叢林戰(zhàn)場,非常的殘酷,如果不能從軍事作風(fēng)中學(xué)點領(lǐng)導(dǎo)力,那么你的競爭力會比較弱。我有一個特別的愛好,喜歡攀巖和射擊,為了滿足自己玩樂的需求,幾年前在北京弄了一個500畝的山地,現(xiàn)在基本上建成了一個——從衛(wèi)星上看,絕對很像恐怖分子的訓(xùn)練營。
這個訓(xùn)練營里,最多的時候有20多個像許三多這樣的戰(zhàn)士,都是從全國幾大軍區(qū)特種部隊退役的。目的就是安排人和他們對打訓(xùn)練。所有的新員工、要投資的公司,我都會帶他們到那里去。
有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性,一打麻將、一喝酒,人品就出來了。還有踢球也很反映人品,但是踢球最多就22個人上,何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們在這里拓展。因為,我認(rèn)為真正的創(chuàng)業(yè)者是不怕困難的,我就要看這個團(tuán)隊在壓力很大的情況下,在屢敗屢戰(zhàn)的情況下,還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神,那種嗷嗷叫的狼仔精神。
因為我主張的文化就是拿起槍,戰(zhàn)場上見。很多人講什么團(tuán)隊協(xié)作、不怕困難,這些都是空洞的道理。你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)他面對強大的敵人時,沒有合作、沒有團(tuán)結(jié),沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神,這種人帶的團(tuán)隊是不可能勝利的。
在這個過程中,我也發(fā)現(xiàn)了非常有意思的一點,雖然優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者各有不同,有男有女,性格也不一樣,甚至很多CEO從來沒摸過槍,直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優(yōu)秀的人拿了槍以后沒有服輸?shù)?,絕對都是不干翻幾個敵人不下來的。
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者說要學(xué)習(xí)美國公司的文化,其實美國的企業(yè)也不都是如大家想象的Happy文化,無比民主,這些很大程度上是假象。當(dāng)然,原來的雅虎就是那樣的文化,只要有一個員工不同意,事情就沒法推進(jìn),這是很民主,但你在討好每一個人,這樣的公司是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的。雅虎后來一系列的衰落跟他的領(lǐng)導(dǎo)力問題有很大的關(guān)系。
為什么我最近這么關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力這個問題,因為隨著公司的發(fā)展,我越來越覺得這件事對我是一個限制,所以想要提醒大家。客觀的說,我跟馬云是有差距的,如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品,可能馬云不如我。但是馬云更懂領(lǐng)導(dǎo)力,更懂人性,所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
最近我也在思考一個問題,現(xiàn)實中有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派:
- 一種是“強勢型”,領(lǐng)導(dǎo)很能干,什么事都有主意,底下人只要照辦就行;
- 另一種是“無為而治型”,領(lǐng)導(dǎo)越弱,底下人就成長得越好。
既然道理都對,然后我就思考該走哪條路呢?這對我是個挺大的問題!希望說到這個大家不要笑話我,因為在今天的商業(yè)社會里,說實話是不受待見的?,F(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大,目的是給大家信心,給團(tuán)隊信心。但反過來,每個人都要在自己的弱項上做一些總結(jié)和反思。
二、帶團(tuán)隊的三個坑
打磨領(lǐng)導(dǎo)力的目的就是為了做好管理、帶好團(tuán)隊。其實企業(yè)在剛開始比較小的時候,我覺得管理其實是多余的,因為你想管特別好,也不太可能。很多創(chuàng)業(yè)者寄希望于獲得一本簡單的管理秘籍《制度大全》,拿到公司一引用,公司管理就正規(guī)了。但這種秘籍是不可能有的。
也有不少創(chuàng)業(yè)者開始了系統(tǒng)的學(xué)習(xí),看一些企業(yè)管理的書,道理講的倍兒對,你也覺得與自己有默契,但就是用不起來。因為每個企業(yè)的情況都不太一樣,每個人的能力范圍也不一樣,比如我,最擅長的就是管創(chuàng)業(yè)初期的公司,一兩百人之內(nèi),如果不是這種情況,我的這些東西就不一定管用了。
如果你是這個階段的創(chuàng)業(yè)者,我希望給你三點建議。公司到了一定規(guī)模,很多讓你焦慮的問題,歸根結(jié)底都是人的問題。
1. 用人的尺度
過去我其實不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信喬布斯的說法,A級人才是不怕挑戰(zhàn)的,你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現(xiàn)實告訴我,很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人,你挑戰(zhàn)太厲害了,他就恨上你了。
2. 留人的尺度
中國有句古話,叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當(dāng)團(tuán)隊里有人離開的時候,肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo),因為他把營盤(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:公司)和兵(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注:員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。
對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作,當(dāng)作一種解決財務(wù)問題的工具,那么這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風(fēng)吹草動,就會坍塌。從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念,更不是宏大的規(guī)劃,而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
3. 如果我投資一家公司我做的第一件事是什么?
我不是整團(tuán)隊,團(tuán)隊就這樣子了,短期內(nèi)也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得來?有的時候,說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。
三、我不看好的三種創(chuàng)業(yè)者
很多創(chuàng)業(yè)者把我上面說的都做到了,我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。
1. 喜歡對標(biāo)老一輩企業(yè),奉行“拿來主義”
作為初創(chuàng)公司,我們唯一的機會就是:一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的游戲規(guī)則。玩兒一樣的游戲規(guī)則,論情商我們也比不上他們,講政治更比不上他們關(guān)系底蘊的深厚。
然而時代在變,恐龍雖然不是一夜之間滅絕的,經(jīng)過一個漫長的冰河期后,他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到:自己并沒有重視用戶拿到產(chǎn)品以后的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱,無論花了多少億在電視臺打廣告、做標(biāo)王,一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解,把這個品牌徹底掀翻掉。
很多創(chuàng)業(yè)者說,我當(dāng)然不會學(xué)這個,但你今天搜一下貴公司的產(chǎn)品名字,在百度、Google里,前三頁不是廣告宣傳,就是你公司自己發(fā)的軟文,這和上面的例子并沒有本質(zhì)差別,也對你沒有任何意義。
我們長時間以來都在說互聯(lián)網(wǎng)最虛擬、離用戶最近、距離最短,最近看互聯(lián)網(wǎng)新起來的一些品牌、產(chǎn)品,實際上并不見得花的很多廣告費,相反的都是在用戶體驗上做了改進(jìn)。
2. 動輒把事情提升到行業(yè)高度
特別是構(gòu)造商業(yè)模式的時候,很多人很喜歡從行業(yè)高度來看,比如中國的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大,中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大,中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計劃書里是非常流行的,但現(xiàn)在給真正的VC看不能這么寫,人家看了會問你:這跟你有什么關(guān)系?大而不當(dāng),就跟一篇政府報告似的。
如果說融資難,就該跟投資方踏踏實實談,我解決了什么問題。因為我在市場上發(fā)現(xiàn)有很多工廠存在這個問題,所以我做了這個玩意兒,能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。
3. 有一個或多個不可持續(xù)的idea,卻沒有自己的商業(yè)模式
希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關(guān)村,這種公司我自己也待過,他們都沒有可持續(xù)發(fā)展的模式,所以就不斷的找機會,有些公司已經(jīng)做很大了,今天依然在尋找各種各樣的項目、機會。
這種生意很可怕,即使掙了幾千萬,卻永遠(yuǎn)不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司,都一定有一個可持續(xù)發(fā)展的模式,所以我們要談商業(yè)模式。
我個人是這么看的,一個企業(yè)的商業(yè)模式往往是復(fù)合的,不是說商業(yè)模式就得是掙錢模式,如果你的企業(yè)形成了一個可持續(xù)發(fā)展的模型,就會像今天的百度、Google一樣,什么都不做,閉著眼睛都在掙錢。
四、最好的企業(yè)模型
如何形成一個可持續(xù)的發(fā)展模式,我覺得打造三個模式很重要:第一個是產(chǎn)品模式、第二個是用戶模式,第三個是收入模式。
1. 產(chǎn)品模式
每個公司的存在,一定是解決了一個問題,這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛,這個痛可能是很貴、可能是很不方便。
比如,360能做成也是運氣,當(dāng)時所有做安全的公司都看不起我們,因為我們確實沒在安全領(lǐng)域做過任何事的經(jīng)驗。但有很關(guān)鍵的點,就是當(dāng)年流氓軟件泛濫,每個人的電腦至少中了好幾個,天天沒事就彈出一些廣告,這事沒人解決,而360把它解決掉了。當(dāng)然,我也認(rèn)為我們當(dāng)時真的是無欲則剛,但凡有太多對安全領(lǐng)域的野心,這件事又會做砸了。
之前我經(jīng)常投資失敗,很多都是因為產(chǎn)品模式存在問題而上當(dāng)。所以對于有問題的產(chǎn)品模式,自己做了很多總結(jié)。比如時常有人跟我說:哥們兒,我跟中國移動關(guān)系不錯,有資源,咱們整個公司怎么樣?
其實你沒有為任何人解決問題??!你淘第一桶金用這些方式都無可厚非,但當(dāng)你正兒八經(jīng)做自己的第一個企業(yè)的時候,一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產(chǎn)品是靠推廣的力量,還是靠體驗在說話,那我給你推薦一個很好的驗證,你把推廣一停,看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。
總的來說,產(chǎn)品就像每個企業(yè)的DNA一樣,DNA一旦對了,團(tuán)隊弱點不就成長慢點嘛,最終也能成長起來,你今天融不到錢,總會有人給你錢的,這都是時間的問題。但如果你的DNA不對,那就很危險了。因為我覺得產(chǎn)品決定了一個公司的合法性。
2. 用戶模式
我主要談?wù)勼w驗。先請大家思考一個問題:大的電信公司為什么改進(jìn)不了服務(wù)呢?因為電信公司老大的手機都是手下人給配的,也從來不擔(dān)憂交手機費的問題,永遠(yuǎn)體驗不到用套餐的那些人的痛苦,也不知道怎么交手機費更方便,所以根本不會想到去改進(jìn)。
我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受的,我在一個技術(shù)公司,電腦里的軟件都是準(zhǔn)備好了的,所以說那個環(huán)境不真實。因此我一出差或者開會,碰到別人拿電腦,我就一定在別人電腦里裝360。每次裝完一臺電腦,大概都會記滿滿一張紙,然后回去開會,跟我的員工談。
當(dāng)然我沒空整天給人裝電腦,所以我鍛煉了一種技能,就是每當(dāng)我去用軟件、看軟件的時候,不自覺的人格就發(fā)生變化了,變成了一個什么都不懂,對機器很沒有耐心的人,很多產(chǎn)品到我這兒三天兩天就死機了。技術(shù)人員和我說:周總你怎么能這么用呢?我說用戶就這么用的,以前還有用戶把CD的托盤當(dāng)茶托呢。
當(dāng)然,還有一點要提醒大家,雖然不能不聽用戶的,也不能全聽用戶的。每個企業(yè)都有一些粉絲用戶,這些粉絲用戶忠實于你的產(chǎn)品,熱愛你的企業(yè),天天在論壇上跟你提應(yīng)該做這個、做那個,這時候你還是要想清楚為絕大多數(shù)用戶找共性需求,要聽用戶的但要加一層過濾。
3. 收入模式
跟大家說一個經(jīng)驗,我其實在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)還投了比較成功的公司,像迅雷、酷狗,而這些公司剛開始都是沒有VC投的,為什么呢?很多VC都太忙于去盯這個東西未來怎么掙錢,其實看不清是必然的,因為一個孩子剛生出來,你跟我說他長大是當(dāng)宇航員呢還是當(dāng)科學(xué)家呢?誰知道呢?得看他的潛質(zhì)。
所以只有你解決問題了,產(chǎn)品迅速鋪開了,在用戶基礎(chǔ)之上再來談商業(yè)模式才是更合理的。有用戶基礎(chǔ)的產(chǎn)品想做什么都是可以的,如果根本沒有用戶基礎(chǔ),卻要做一系列增值服務(wù),這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎?
而且,等你的產(chǎn)品被相當(dāng)?shù)恼J(rèn)可之后,再來探索它的收入模式,一定會有很多善于掙錢和營銷的人到你公司來。
五、和巨頭競爭的經(jīng)驗
現(xiàn)在大家還是很喜歡談顛覆式創(chuàng)新,我也一直在揣摩,因為每個人都夢想在自己的行業(yè)里把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要干很大的事,上來就把巨頭給干翻了。其實,不是這樣,這是對顛覆的一個誤解。
真正的顛覆式創(chuàng)新出來的時候都是微創(chuàng)新,都是別人不在意的。
在今天找一個藍(lán)海,找一個別人沒人做過的,怎么可能呢?中國聰明人這么多,你只能在紅海里面創(chuàng)造出來一個市場,同時還要應(yīng)對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創(chuàng)新是馬后炮,每個顛覆式創(chuàng)新剛開始大家都不知道它是顛覆式創(chuàng)新,你如果想著上來就顛覆誰,這事可能還真干不成了,因為你的動作太大了。
360剛出來的時候,對自己叫殺毒軟件嗎?不叫吧?如果它叫自己為殺毒軟件,對不起,市場中已經(jīng)有這個定位了,實際上我們第一步叫殺流氓軟件,第二步叫殺木馬軟件,第三步叫殺毒伴侶,我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗,我要干掉新浪、我要干掉瑞星,這種是大公司的戰(zhàn)略叫相撲戰(zhàn)略,小公司的戰(zhàn)略叫柔道戰(zhàn)略。
這些年,我仔細(xì)把喬布斯所有的書都讀過,發(fā)現(xiàn)有一個脈絡(luò),所謂顛覆性的偉大公司,也是一步步花了十年才出來的,不是說一夜之間,我們弄個產(chǎn)品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭,就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的,我覺得現(xiàn)在中國的很多公司就是這樣,天天在研究蘋果的第七個饅頭,一吃就飽,他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。
知易行難,你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導(dǎo)師高高在上給大家傳授經(jīng)驗的模式也覺得很厭倦了。為什么?因為所謂的經(jīng)驗總結(jié)出來,翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產(chǎn)品挺容易的,就一句“不忘初心,從用戶出發(fā)”。但你老講這句話,聽的人無聊、講的人也很無聊。后來我都覺得,我講了這么多遍,還是沒有培養(yǎng)出特別好的產(chǎn)品經(jīng)理。為什么?后來我發(fā)現(xiàn),更多的模式應(yīng)該是相互之間的研討和交流,所以才有了今天這些和大家的探討。
最后,我希望送給大家一句話,也是我們內(nèi)部有一個口號“像白癡一樣去思考,像專家一樣去行動”,千萬不能反過來“像專家一樣去思考,像白癡一樣去行動”。
本文由創(chuàng)業(yè)家根據(jù)創(chuàng)業(yè)實驗室演講、i黑馬等素材整理而成。
口述:周鴻祎
整理:醬紫君
來源:微信公眾號@創(chuàng)業(yè)家(ID:chaungyejia)
本文由 @創(chuàng)業(yè)家 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。
和周老板想法有很多類似之處,榮幸之至,競爭要奇葩,思考要簡單
整理得很棒!謝謝分享
其實老周還是講了些大實話,只是現(xiàn)在我們更多人不愿意去相信常識性的東西,而喜歡更熱鬧、概念性的東西;