本文講述了萌芽期企業(yè)管理中需要關(guān)注的幾個問題：如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化？銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績的增長空間？如何進(jìn)行企業(yè)人才的孵化？

在上一篇《企業(yè)成長路徑-萌芽篇：細(xì)節(jié)至上，管理先行》中我提到，未來將根據(jù)企業(yè)成長的不同階段（萌芽-成長-擴(kuò)張-盈利），結(jié)合實(shí)戰(zhàn)為大家分享企業(yè)在發(fā)展過程中的心得體會以及一些方法論，由于作者職業(yè)相關(guān)可能更適用于互聯(lián)網(wǎng)或SaaS行業(yè)，當(dāng)然，希望其他行業(yè)的朋友也能從中得到一些收獲。

那么今天就著重說一下SaaS行業(yè)。

對于SaaS行業(yè)，尤其是處在萌芽期的SaaS企業(yè)，我們要關(guān)注的不僅僅是營收，還有增長速度。

就國內(nèi)市場來看，每個SaaS企業(yè)似乎都有增長速度過慢這個“Bug”，想要把它迭代掉。

增速過慢的原因很多，可能是市場部輸出的線索商機(jī)太少，可能是銷售部業(yè)績沒能達(dá)到預(yù)期，也可能是客戶成功部續(xù)費(fèi)率做的太低等等。篇幅有限，關(guān)于獲客的事，我們后面的文章在講。今天主要從企業(yè)文化、銷售團(tuán)隊(duì)管理、人才孵化這三個方面，分享一些實(shí)戰(zhàn)過程中的心得體會。

建立優(yōu)秀企業(yè)文化，企業(yè)主每日四問

員工工作動力分為兩種：理想驅(qū)動、利益驅(qū)動。

大多數(shù)人出來工作，都是為了錢，也有一小部分人為了實(shí)現(xiàn)自身理想，或是兩者兼有。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工潛能，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，由利益驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槔硐腧?qū)動，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

企業(yè)文化由三個要素組成，那就是：

1. 使命；
2. 愿景；
3. 價值觀。

使命，是企業(yè)創(chuàng)辦的理由及初衷；愿景，是企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)；價值觀，是企業(yè)由使命通往最終愿景所信奉的教條。三個要素組成企業(yè)文化。

好的企業(yè)文化可以讓員工提高認(rèn)同感，驅(qū)動員工與企業(yè)共同成長進(jìn)步，甚至進(jìn)一步反哺品牌形象，吸引更多具有同樣價值觀的優(yōu)秀員工，更多用戶，為企業(yè)建立品牌壁壘，提升品牌價

值。海底撈就是個非常典型的例子。

當(dāng)然，由使命、愿景、價值觀組成的企業(yè)文化，不是企業(yè)主拍腦袋定下來的一句slogan，要實(shí)際落地到日常工作當(dāng)中，否則只是東施效顰。

很多企業(yè)崇尚華為的狼性文化，每天給員工洗腦，工作時間996，以為這樣就能讓他們也變得“狼性”，可是華為的薪酬在業(yè)內(nèi)是出了名的高，試問想要擁有狼性文化的企業(yè)主，能否也讓自己的員工吃上肉？

有些企業(yè)在這一點(diǎn)上做的非常出色，優(yōu)秀的企業(yè)文化在創(chuàng)立初期就已經(jīng)在內(nèi)部定下基調(diào)，后續(xù)招來的員工也是具有共同價值觀的，認(rèn)同企業(yè)文化的人，這樣自然而然就產(chǎn)生了凝聚力。

也有一部分企業(yè)，是經(jīng)過多年來的不斷探究、摸索，總結(jié)出一套適用于自身的使命、愿景、價值觀，并將其付諸實(shí)踐。除此之外，大部分企業(yè)所謂的文化、價值觀，都是空談。

現(xiàn)如今，很多年輕人都崇尚健康生活，熱愛健身。有一家健身企業(yè)，我認(rèn)為他們的企業(yè)文化做的非常不錯。

那就是超級猩猩，這家運(yùn)動健身企業(yè)80%的增長來自于口碑，而口碑得益于團(tuán)隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀的教練。超級猩猩在創(chuàng)業(yè)初期選拔教練的時候，作為重要的評判標(biāo)準(zhǔn)之一就是看面試人是否真正熱愛健身，發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同健身教練這個行業(yè)，認(rèn)同超級猩猩的企業(yè)文化，而后通過吸引力法則，聚集了大量具有同樣價值觀的員工，最終做出了口碑。

超級猩猩的企業(yè)文化可以總結(jié)為溫暖、活力和堅(jiān)毅，在招人的時候，就從這三個方向入手，判斷這位員工是否具備這三個特點(diǎn)，如果一起工作了一段時間，覺得不符合企業(yè)文化以及公司價值觀的人，最終也會被fire掉。

想要建立優(yōu)秀并可落地的企業(yè)文化，身為企業(yè)主每天醒來都應(yīng)該問自己這四個問題。

1. 建立企業(yè)的初心是什么？
2. 在未來想達(dá)到什么樣的目標(biāo)？
3. 通往這個目標(biāo)我們要具備怎樣的價值取向？
4. 我們的價值取向是否真正落地到公司大大小小每個部門每個管理者再到每個員工而不是空喊？

企業(yè)文化是公司發(fā)展的靈魂，企業(yè)一旦有了靈魂，管理上的手段就能事半功倍。

現(xiàn)代化企業(yè)管理的首要目的是為了讓員工提高效率，最終實(shí)現(xiàn)單位成本產(chǎn)出的增長。SaaS企業(yè)的營收增長主要依靠銷售團(tuán)隊(duì)的簽單回款，增長與否、增長快慢，都是與銷售團(tuán)隊(duì)直接掛鉤的。

銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績的增長空間

似乎每個SaaS公司都曾上演過銷售和市場的愛恨糾葛，產(chǎn)品偶爾也會來場友情客串。

業(yè)績不好，銷售抱怨市場線索質(zhì)量不行，抱怨產(chǎn)品問題太大，那么今天拋開這些問題不談，由于銷售團(tuán)隊(duì)是直接負(fù)責(zé)企業(yè)增長營收的最后一環(huán)，今天主要結(jié)合我們自身情況，講一下銷售自身的客觀原因。

我之前分析了我們CRM當(dāng)中接近三千條的客戶跟進(jìn)數(shù)據(jù)，看到幾個有意思的現(xiàn)象。

1. 95%的未接聽客戶，都會在七天內(nèi)被頻繁跟進(jìn)，直到被接聽為止。
2. 準(zhǔn)商機(jī)客戶（沒有轉(zhuǎn)化為商機(jī)也沒有主動釋放的線索），七天后就被擱置掉的比例在58%，當(dāng)季度銷冠的這個數(shù)字大概在20%。
3. 55%加微信發(fā)資料的，在回收公海之前沒有再次跟進(jìn)。而這部分客戶重新分配SDR外呼拒絕率非常高。
4. 七天內(nèi)未成交的小金額商機(jī)，后續(xù)跟進(jìn)周期普遍在一個月左右。（我司跟進(jìn)中的商機(jī)沒做公?；厥仗幚恚?/li>
5. 對線索渠道有挑剔，競價來源的客戶首次到二次跟進(jìn)的間隔普遍在7天以內(nèi)，而信息流來源的客戶這個數(shù)字延長到兩周。

對此，得出幾個結(jié)論：

銷售喜歡頻繁跟進(jìn)處于放棄邊緣的客戶，以便能夠快速做出放棄決定，不在他身上浪費(fèi)功夫。

而對于意向明確的客戶，在短時間內(nèi)不能出單的情況下，跟進(jìn)熱情就會下降，反而不如那些處于放棄邊緣的客戶跟進(jìn)頻次高。

而熱情下降的原因我分析，一方面是害怕客戶給出否定答案，產(chǎn)生恐懼心理。另一方面是喜新厭舊，每天都有新的商機(jī)線索可以跟進(jìn)，就把它忽略掉了。而在你長時間不跟進(jìn)客戶的情況下，競爭對手們是很容易在這個節(jié)點(diǎn)趁虛而入的。

加微信發(fā)資料的客戶流失率非常高，如果僅想靠每周發(fā)發(fā)公眾號的案例去觸達(dá)他們，效果有限，更何況，也不是每個銷售都喜歡轉(zhuǎn)發(fā)這些東西。

身為銷售leader要時刻注意這些現(xiàn)象，對整個團(tuán)隊(duì)的客戶情況有大致的把控，幫助團(tuán)隊(duì)小伙伴們推進(jìn)節(jié)奏。

好在，這些問題都能被CRM捕捉到，在給銷售leader們提供了這些信息后，大部分問題都逐步得到了改善，業(yè)績也自然而然的穩(wěn)步上升。

這雖然只是我們企業(yè)的個例，但我相信很多企業(yè)在分析自己CRM的數(shù)據(jù)后，可能都會存在類似的一些問題。由此可見，銷售團(tuán)隊(duì)自身的業(yè)績提升空間還有非常大，需要根據(jù)CRM當(dāng)中積累的數(shù)據(jù)去尋找問題。

客戶資源管理驅(qū)動增長實(shí)戰(zhàn)方法論

對于一般的SaaS企業(yè)，客戶生命周期大體可以劃分為陌生線索-線索-MQL-SQL-商機(jī)-成交客戶-續(xù)費(fèi)/增購/轉(zhuǎn)介紹。

這樣的劃分，是基于工業(yè)2.0時代下的自動化管理理念，部門之間各司其職，協(xié)同配合推進(jìn)客戶狀態(tài)。

市場團(tuán)隊(duì)通過投放、短信、郵件、展會、內(nèi)容、資源置換、渠道等途徑輸出線索及陌生線索，SDR團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)通過Inbound和Outbound Call推進(jìn)線索的進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，最終輸出MQL給到銷售團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)則是SQL-成交，客戶成功負(fù)責(zé)成交后的續(xù)費(fèi)/增購/轉(zhuǎn)介紹。并且所有團(tuán)隊(duì)都要將轉(zhuǎn)化失敗的客戶重新給到SDR團(tuán)隊(duì)。

也有些企業(yè)分的更細(xì)，根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)拆分出售前技術(shù)團(tuán)隊(duì)、KA、項(xiàng)目組，去負(fù)責(zé)商機(jī)到最終成交的轉(zhuǎn)化。

流轉(zhuǎn)過程中難免會出現(xiàn)扯皮或數(shù)據(jù)混亂等問題，這也是包括我們有譜CRM在內(nèi)的CRM廠商存在的價值。

通過CRM，我們可以管理所有流程內(nèi)的客戶數(shù)據(jù)，包括他的信息、狀態(tài)劃分、跟進(jìn)情況、產(chǎn)出情況等等，不僅如此，配合管理制度，也能在一定程度上，解決扯皮或是撞單等影響效率的行為。

我們公司處理銷售撞單的原則是以在CRM當(dāng)中的跟進(jìn)情況為準(zhǔn)。由于一些特殊原因，我們沒有推行跟進(jìn)中商機(jī)的強(qiáng)制回收公海機(jī)制（可以自行釋放），這也在一定程度上造成了銷售手中跟進(jìn)中商機(jī)堆積的問題，會有撞單的情況發(fā)生（當(dāng)然我們也在考核指標(biāo)中設(shè)定了商機(jī)轉(zhuǎn)化率，但對銷售來說始終是收益大于風(fēng)險）。

對于撞單現(xiàn)象，我們會評判CRM里最近的跟進(jìn)記錄，如果二十天以內(nèi)的跟進(jìn)記錄中對客戶沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，就會要求他把這個客戶轉(zhuǎn)出。這樣做還有一個好處就是，從側(cè)面讓銷售在二十天以內(nèi)必須推進(jìn)客戶進(jìn)展，偶然會有假跟進(jìn)的情況，但假的次數(shù)多了，也就原形畢露了，更何況即使偶爾有假的，也是可以接受的，利大于弊。

銷售與市場關(guān)于客戶質(zhì)量的扯皮，我們是通過CRM中的篩選機(jī)制橫向比較同一批轉(zhuǎn)出的線索，是否其他銷售也普遍反映質(zhì)量有問題。如果是，基本可以斷定質(zhì)量確實(shí)不高，就會把這批線索打回讓SDR重新過一遍，并在績效中給與相應(yīng)的扣分。

如果是屬于個別現(xiàn)象，在一定范圍內(nèi)也是能接受的。當(dāng)然，對于頻繁抱怨線索質(zhì)量的銷售我們也會重點(diǎn)觀察他的CRM跟進(jìn)情況，在與對應(yīng)銷售主管溝通后結(jié)合他的日常表現(xiàn)及最終產(chǎn)出，也能發(fā)現(xiàn)一些比較有意思的事情。

最后，在說一下關(guān)于SaaS企業(yè)的人才孵化。

SaaS企業(yè)人才孵化

SaaS行業(yè)，最缺的就是人才，懂行的人才。

SaaS的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)邏輯相對ToC來說，要復(fù)雜的多，人才流失所造成的隱性成本是非常高的，這在很大程度上也影響了增長速度。

拿我們有譜來舉例，有譜除了CRM和項(xiàng)目管理這些主營模塊之外，還有績效、物資、人事、費(fèi)用、考勤、審批、企業(yè)文件等多個模塊，可想而知，培養(yǎng)出一個精通全部產(chǎn)品線的員工有多么不容易，更不用說現(xiàn)在企業(yè)的離職率問題。

對此，我認(rèn)為企業(yè)主與管理者可以做一些嘗試。

韓信將兵，多多益善

韓信是我國歷史上最杰出的將領(lǐng)之一，入選武廟十哲。除了軍事才能外，韓信最讓人不可思議的地方就是，他總能在很短的時間內(nèi)，將布衣貧民訓(xùn)練成一支精銳。

滎陽一戰(zhàn)，劉邦丟盔卸甲，手下?lián)p失殆盡，轉(zhuǎn)頭帶著夏侯嬰跑到據(jù)守在另外一路的韓信軍營，奪了他的虎符，帶走了大量精銳重新回到正面戰(zhàn)場和項(xiàng)羽在鴻溝對峙，可依然討不到便宜。

而另外一邊韓信沒用多長時間就把僅剩的老弱病殘以及混雜的降軍又訓(xùn)練成一支精銳部隊(duì)，一路高歌猛進(jìn)橫掃燕齊，最終與劉邦會師，垓下一戰(zhàn)一舉擊敗項(xiàng)羽，結(jié)束了楚漢爭霸。

同樣的事情在漢朝建立后竟然又發(fā)生了一次。

漢五年，劉邦因?yàn)椴录身n信，又一次奪走了他的兵權(quán)，并把韓信由齊王改封為楚王。

漢六年，有人上書告韓信謀反，劉邦數(shù)了數(shù)自己的家底，覺得沒有把握能滅掉韓信。

距離被奪兵權(quán)僅僅一年時間，光桿司令的韓信就又有了讓劉邦覺得打不過的精兵。

身為企業(yè)管理者，我認(rèn)為大家都應(yīng)該像韓信學(xué)習(xí)，做到善將兵，幫助企業(yè)從內(nèi)部孵化出源源不斷的精兵。

對此，我構(gòu)想了一套以SDR為核心的人才培育體系。

銷售是公認(rèn)離職率最高的崗位，對SaaS行業(yè)來說，SDR的離職率，比銷售還要高。

SDR的工作職能相對比較簡單，一般都是實(shí)習(xí)或剛畢業(yè)的小伙伴?？擅刻斓膲毫s很大，薪酬制度設(shè)計(jì)不合理的情況下員工是非常容易一怒之下撂挑子不干的。

我們可以單獨(dú)對SDR這個崗位設(shè)定條件，工作一年以上的SDR，可以申請轉(zhuǎn)到公司其他崗位。包括運(yùn)營、市場、銷售、客服。如果崗位正好缺人，會優(yōu)先考慮SDR而不是對外招。

因?yàn)閷τ赟aaS來說，熟悉公司業(yè)務(wù)比熟悉崗位職責(zé)的重要性要大的多。而SDR經(jīng)過了一年時間的磨煉，對于公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)有了一定的理解，轉(zhuǎn)崗也會有一定優(yōu)勢。

當(dāng)然，想要轉(zhuǎn)崗的需要提前半年報(bào)備，并在半年時間內(nèi)利用下班時間學(xué)習(xí)相關(guān)崗位知識，如果同崗位出現(xiàn)競爭，根據(jù)工作表現(xiàn)擇優(yōu)錄用。

這樣一來，SDR崗位的離職率就會有明顯的降低，公司也有了源源不斷的人才來源。而我們要做的，就是適量儲備SDR崗位人員，為其他部門培養(yǎng)輸送人才。

當(dāng)然，也有很多人天生就是喜歡做SDR，并且能夠做的非常出色，我們也要為這些人，設(shè)定明確的晉升體系。

作者：薇笑時好美；公眾號“有譜tech”

本文由 @薇笑時好美 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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