本文講述了萌芽期企業(yè)管理中容易忽視的三個細(xì)節(jié)、如何完善管理體系并有效落地？

正如我在《從財務(wù)視角，剖析企業(yè)增長邏輯》一文中表述的，企業(yè)發(fā)展大多數(shù)要經(jīng)歷“萌芽期、成長期、擴(kuò)張期、盈利期”4個階段，我也將以這四個階段為主線，分別從管理、財務(wù)、營銷、產(chǎn)品等不同領(lǐng)域，給大家分享一些關(guān)于企業(yè)發(fā)展的心得體會。

由于我本身只從事過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在今后的文章當(dāng)中也主要是以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的視角來為大家分享，希望其他傳統(tǒng)行業(yè)的朋友也能從中得到一定的收獲。

作為開篇，今天主要從企業(yè)的萌芽期開始談起。

近年來，隨著外部市場競爭的加劇，流量越來越貴，通過加強(qiáng)管理提高內(nèi)部效率實(shí)現(xiàn)增長似乎已經(jīng)成為企業(yè)主及高管們的共識。

對于萌芽期的企業(yè)來說，資金有限，企業(yè)處于虧損狀態(tài)，產(chǎn)品處于頻繁迭代，驗(yàn)證市場需求的過程當(dāng)中。

在這樣一個階段，很多企業(yè)主已經(jīng)開始具備了管理意識，想要通過高效管理，來為企業(yè)今后的健康發(fā)展樹立扎實(shí)的地基。

于是，大量的企業(yè)開始讓高管們到市場當(dāng)中去了解、學(xué)習(xí)、采購SaaS軟件，想要通過軟件來實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)，提高效率。

• 今天了解到微軟用了XX軟件，買。
• 明天朋友告訴我IBM最近在用這個，買。
• 后天阿里騰訊開發(fā)了新的內(nèi)部協(xié)同辦公系統(tǒng)，二話不說，買。

幻想著買了套軟件系統(tǒng)，自己的企業(yè)也能成長為微軟、IBM、BAT。到最后錢沒少花，實(shí)際效果卻不見得有多大提升。

處于萌芽期的企業(yè)，不要盲目跟風(fēng)購買管理軟件系統(tǒng)。治標(biāo)不治本，并且可能會對企業(yè)造成意想不到的損失。原因有以下三點(diǎn)：

1. 萌芽期企業(yè)現(xiàn)金流緊張，沒有多余的錢可以去試錯；
2. 除了錢以外，試錯而產(chǎn)生的時間成本更為致命；
3. 即便處于同行業(yè)，同規(guī)模下的企業(yè)，由于人員不同，管理邏輯也不會完全相同，只能借鑒，不能盲目照搬。

其實(shí)，對于處在萌芽期，或是其他相對成熟的中小型企業(yè)來說，完善自身管理體系的重要性大于購買軟件產(chǎn)品本身，管理軟件產(chǎn)品只是管理體系落地的手段。盡管是身為SaaS行業(yè)從業(yè)者的我，也不得不承認(rèn)這一點(diǎn)。

企業(yè)想要通過高效管理為今后的健康發(fā)展鋪路，這個初心是好的，但是在此之前，一定不要忘了優(yōu)先完善企業(yè)自身的管理體系。事實(shí)上，很多萌芽期企業(yè)在管理上有些細(xì)節(jié)做的還不夠到位。

萌芽期企業(yè)管理中容易忽視的三個細(xì)節(jié)

由于行業(yè)所處環(huán)境在日益變化，企業(yè)發(fā)展階段也有所不同，進(jìn)行管理是為了讓企業(yè)能夠適應(yīng)各個發(fā)展階段，在風(fēng)險來臨之際能夠有效應(yīng)對，同時最大化員工的工作效率，通過組織引導(dǎo)員工完成一個個短期目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。

這不僅僅體現(xiàn)在對人的管理，對組織架構(gòu)、對產(chǎn)品的管理也是如此。但是處在萌芽期的企業(yè)往往會忽視掉一些細(xì)節(jié)。

1. 組織架構(gòu)責(zé)任界定模糊

工業(yè)2.0時代后，企業(yè)的管理發(fā)生非常大的變化，由員工單點(diǎn)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為流水線式的自動化運(yùn)轉(zhuǎn)，極大程度提高了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提升單位成本產(chǎn)出。

但是就我國目前的企業(yè)規(guī)模及數(shù)量來看，還有非常多處在萌芽期的企業(yè)不能貫徹工業(yè)2.0時代下的自動化管理理念。

一般企業(yè)的組織架構(gòu)劃分為，總裁辦、產(chǎn)品部、研發(fā)部、設(shè)計部、運(yùn)營部、市場部、銷售部、財務(wù)部、行政人事部等，在此基礎(chǔ)上也會有所細(xì)分。

而對于萌芽期的企業(yè)來說，組織架構(gòu)往往不會設(shè)定這么細(xì)，經(jīng)?？吹揭粋€市場部包含了市場+銷售+售后，一個研發(fā)部包含了前端+開發(fā)+測試，部門責(zé)任界定模糊，內(nèi)部崗位職責(zé)設(shè)定也比較粗獷。

部門內(nèi)錯綜復(fù)雜，彼此崗位職責(zé)又不盡相同，造成混亂難以精細(xì)化管理的局面，具體工作事項也不能充分落實(shí)到部門。

誠然，對于處在萌芽期的企業(yè)來說，不會有太充裕的資金去招更多的人來撐起多個部門，但即便真的某個崗位只有一個人，如果他所在部門與其崗位職責(zé)整體調(diào)性不符的話，也要分開去單獨(dú)成立部門，并承擔(dān)相應(yīng)具體責(zé)任。

比如說：客戶突發(fā)緊急問題，反饋給銷售，接下來兩大部門內(nèi)部之間相互推諉，根本不知道這件事應(yīng)該讓誰來解決。

銷售覺得售后問題該找客服，客服判斷是產(chǎn)品BUG問題又推給產(chǎn)品，產(chǎn)品認(rèn)為應(yīng)該由運(yùn)維和測試來解決，運(yùn)維和測試在加班忙著新版本上線，覺得處理客戶問題不是他們部門的職責(zé)，最終客戶問題兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)這件事根本找不到相應(yīng)的部門去承擔(dān)責(zé)任，最終老板親自出面協(xié)調(diào)，才安排了專人幫客戶解決了這個問題。

相信很多處于萌芽期的企業(yè)，對于這一幕一定不陌生，事實(shí)上，類似這樣的情況還有非常多。

2. 單崗位工作內(nèi)容跨度過大

這就不得不提到SaaS行業(yè)最近的熱門崗位：SDR。

市場上關(guān)于SDR這個崗位其實(shí)并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的定義，大體是用于處理各個渠道的INBOUND CALL和針對所有線索來源做出OUTBOUND CALL（也有人把外呼部分定義為MDR）。

不論是內(nèi)呼還是外呼，SDR的崗位職責(zé)都是為了產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的可跟進(jìn)線索流轉(zhuǎn)給銷售人員去跟進(jìn)，對線索數(shù)量及質(zhì)量負(fù)責(zé)，并不直接對最終成單負(fù)責(zé)，這也是與過往其他傳統(tǒng)行業(yè)的話務(wù)員和銷售的本質(zhì)區(qū)別。

SDR崗位的火熱其實(shí)和工業(yè)2.0時代的自動化管理理念息息相關(guān)。

亞當(dāng)斯密在《國富論》中提到過：當(dāng)人由一種工作流轉(zhuǎn)到另一種工作時，通常要閑逛一會兒。這閑逛一會的過程就極大降低了生產(chǎn)效率，因此工業(yè)2.0時代發(fā)生變革，自動化流水線式的分工模式代替了原本的單點(diǎn)作戰(zhàn)。擰螺絲的只需要擰螺絲，做包裝的只需要做包裝，極大提高了企業(yè)生產(chǎn)效率。

有了分工，同數(shù)勞動者就能完成比過去多得多的工作量。因?yàn)閯趧诱叩募记梢驗(yàn)闃I(yè)務(wù)的專一而日漸長進(jìn)，正所謂熟能生巧。同時，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時間，有了分工，就可以免除這種損失，提升效率。

而由于SaaS相較于其他行業(yè)其業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性，如果一個銷售從線索獲取到最終成單到老客戶維護(hù)都要負(fù)責(zé)，甚至開發(fā)票寄合同蓋章都需要他們來走各種各樣的流程去處理，可想而知他們的日常工作存在著多少的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，每天要做多少次思維轉(zhuǎn)換，效率一定是非常低的，最終的產(chǎn)出又怎么可能會高呢？

也不乏有能力的銷售人員能夠干好全部的事情，但這并不代表你的HR幫你招到的每位員工都能做到這樣出色，更何況，如果把有能力的銷售人員的全部精力都用在開拓意向客戶上，他們也一定會有更高的產(chǎn)出。

近幾年，SaaS行業(yè)圍繞業(yè)務(wù)的崗位開始出現(xiàn)細(xì)分，SDR、售前、客戶成功等細(xì)分部門開始建立，正是為了通過精細(xì)化的分工管理提高最終的產(chǎn)出。

建立細(xì)分崗位并不意味著要花費(fèi)更多的人力成本，而是盡可能的在現(xiàn)有人員崗位上進(jìn)行優(yōu)化，把同一崗位多名員工工作跨度過大的部分進(jìn)行拆分重組，分成多個全新的崗位，形成精細(xì)化運(yùn)轉(zhuǎn)。

3. 產(chǎn)品管理方向把控不到位

其實(shí)大家都知道，一款產(chǎn)品能夠在市場中立足，首先要做好品牌定位，圈定出自己的客戶群體，不斷輸出產(chǎn)品價值，以此來建立壁壘。

有了差異化定位，才能讓產(chǎn)品從競爭者當(dāng)中脫穎而出。有了壁壘，才不會被競爭對手后來者居上。

在市場當(dāng)中，技術(shù)壁壘可以被錢，被人才攻克，被新的技術(shù)顛覆，只有產(chǎn)品的價值壁壘，才是讓企業(yè)能夠長期發(fā)展下去的關(guān)鍵因素。

我的產(chǎn)品能為用戶，帶來什么樣的價值？產(chǎn)品的價值，怎樣通過品牌宣傳去觸達(dá)消費(fèi)者用戶，讓用戶感知，接納，并在使用產(chǎn)品之后牢記于心，成為產(chǎn)品的傳教士。

我們在管理產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的過程中，要始終牢記自己的初心，任何違背產(chǎn)品核心價值的變動，給產(chǎn)品帶來的危害都是巨大的，應(yīng)該毫不猶豫的拒絕，否則等于自毀長城，對于萌芽期企業(yè)來講，甚至事關(guān)生死存亡。千萬不能別人有什么，我們就做什么。

疏忽產(chǎn)品方向管控，自毀價值壁壘，甚至連成熟的企業(yè)都不能做到全身而退，人人網(wǎng)的衰落就證明了這一點(diǎn)。

陳一舟不滿足于將自己的產(chǎn)品僅僅定位在校園，將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)，想要在社交領(lǐng)域全方位擊敗騰訊、新浪。改名后的人人網(wǎng)無論是產(chǎn)品價值、運(yùn)營方式、用戶群體都發(fā)生了改變，相當(dāng)于自毀壁壘。于是，放棄自己基本盤的人人網(wǎng)在轉(zhuǎn)型之后，用戶活躍度直線下滑，走向衰敗。與此相對應(yīng)的，明確自己產(chǎn)品定位與價值的微信與新浪微博在國內(nèi)逐漸做大。

而時至今日，市面上都沒有再出現(xiàn)一款能夠媲美當(dāng)年校內(nèi)網(wǎng)的針對校園關(guān)系鏈社交的平臺產(chǎn)品。

以上這三個方向，也是萌芽型企業(yè)在發(fā)展過程中為了提高短期營收，犯的比較多的錯誤：疏忽對產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)的管控，管理體系比較粗獷。只是盲目以競爭對手為參照物來迭代產(chǎn)品功能，增加銷售人員的數(shù)量，提高推廣費(fèi)用投入。

如何完善管理體系并有效落地？

1. 對于組織架構(gòu)的管理，一定要明確各部門職責(zé)，并將具體工作事務(wù)，充分落實(shí)到各個崗位，形成規(guī)范化、精細(xì)化的流程進(jìn)行流轉(zhuǎn)。
2. 對于員工的管理，我們應(yīng)該盡可能的減少他們每個人的工作跨度，多設(shè)立細(xì)分崗位，減少每個崗位的人數(shù)，而不要盲目的對同一崗位進(jìn)行擴(kuò)招，每個崗位卻干著跨度非常大的事。
3. 對于產(chǎn)品的管理，我們要樹立明確的價值導(dǎo)向，圍繞價值導(dǎo)向建立產(chǎn)品研發(fā)的生產(chǎn)規(guī)范及管理制度。

處在萌芽期的企業(yè)，完善管理體系除了要重視這三個方向的細(xì)節(jié)之外，還要根據(jù)自身所處行業(yè)、所處階段，盡可能做到輕量化、扁平化的管理方式。

扁平化的管理方式，也就意味著能夠讓決策快速落地。

處在萌芽期的企業(yè)，所擁有最大的劣勢就是體量小，但這同時也是優(yōu)勢。正是由于體量小，才更容易做到輕量化，扁平化管理。

網(wǎng)站的落地頁哪里需要做改動，產(chǎn)品某個細(xì)節(jié)經(jīng)客戶反饋需要調(diào)整，銷售的提成制度設(shè)定不合理等等等等一系列細(xì)微卻又影響重大的事情，企業(yè)管理者一旦作出決策需要改變，就要馬上實(shí)施落地，并落實(shí)到人。

當(dāng)然，我們也可以借鑒一些市場上的其他成熟企業(yè)，是如何進(jìn)行管理的，盡管他們的管理邏輯與我們不盡相同，但我們也可以從中吸取到養(yǎng)分，并應(yīng)用到我們的管理邏輯當(dāng)中。

當(dāng)管理體系逐步完善并開始實(shí)施后，我們才需要去市場上尋找符合我們管理邏輯的軟件產(chǎn)品來幫助我們快速落地管理制度。

這不論是對企業(yè)，還是對于我所在的SaaS行業(yè)來講，都是一件好事。

身處SaaS行業(yè)感觸非常深——

在一次市場會議時聽到銷售反饋有客戶要求退款：經(jīng)過跟客戶方BOSS的不斷溝通，終于購買了我們的CRM，可是在幫助客戶給下面員工培訓(xùn)的時候，抵觸情緒非常嚴(yán)重，極度不配合，甚至連“我的手機(jī)空間不足，裝不了你們的APP”這種理由都能拿來搪塞。（我們的APP大小為15.5M）最后老板也只能無奈的搖搖頭，說用不起來，非常不好意思的詢問能不能退款。

使用軟件就是為了輔助企業(yè)的管理制度快速落地，既然員工是被管的那么一定會存在抵觸情緒，身為企業(yè)主或是高管，這時候要做的事情就是堅定自己建立制度的信心，不要被幾句話就搪塞過去。

對此，我們也給到了客戶一定的解決方案：在落地管理制度的同時，如果客戶有這方面的需要我們也會協(xié)助他們制定軟件使用制度及規(guī)范，幫助他們在企業(yè)內(nèi)部將軟件推行下去。

從此之后，類似出現(xiàn)這種情況要求退款的客戶就再也沒見到過了。

關(guān)于企業(yè)組織管理流程圖資料，需要的可以關(guān)注公眾號領(lǐng)取。

其他關(guān)于萌芽期企業(yè)，品牌與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，我們將在接下來的內(nèi)容當(dāng)中繼續(xù)分享，歡迎關(guān)注。

作者：薇笑時好美；公眾號“有譜tech”

本文由 @薇笑時好美 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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