在不少公司，基本上都是由產(chǎn)品擔(dān)任項(xiàng)目管理的工作。而且由于公司、團(tuán)隊(duì)的原因，系統(tǒng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)很難一一對(duì)應(yīng)。就比如正文作者分享的這些管理經(jīng)驗(yàn)，就只有實(shí)踐中才能得出的思考。

在2025年第一次出差的高鐵，恰逢手機(jī)沒(méi)電充電寶無(wú)法有效使用的情況，索性不去管他，給自己一下午的清凈來(lái)做一個(gè)2024年關(guān)于項(xiàng)目管理的回顧和總結(jié)。

2024年完整的一年，做為一家上市企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)物數(shù)字化項(xiàng)目群的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目群包括生產(chǎn)端OTWBY、零售端OTWB、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)、城配系統(tǒng)、物流客服等，年底來(lái)看整體評(píng)價(jià)還不錯(cuò)，基本上按計(jì)劃年初既定計(jì)劃平穩(wěn)推進(jìn)，得到了關(guān)鍵用戶正面反饋。 經(jīng)過(guò)這一年的布局，幾乎已經(jīng)打好了所有板塊的基礎(chǔ)，后續(xù)任務(wù)就是不斷深耕和復(fù)制。

下面是關(guān)于項(xiàng)目管理的一點(diǎn)點(diǎn)心得體會(huì)，整體視角從實(shí)操端出發(fā)，以解決問(wèn)題推進(jìn)項(xiàng)目為導(dǎo)向。

一、項(xiàng)目啟動(dòng)期

項(xiàng)目管理中溝通問(wèn)題是個(gè)老大難，一個(gè)屋子里有甲方、供應(yīng)商、關(guān)鍵用戶、外包等等角色的人員，看似一天都在說(shuō)話但實(shí)際信息壁壘很?chē)?yán)重，開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)時(shí)候還好，逐漸到了項(xiàng)目后期基本都溝通都沒(méi)有了。所以再啟動(dòng)期一定要有意識(shí)的建立溝通機(jī)制，無(wú)法正常溝通的時(shí)候就只能用各種流程來(lái)規(guī)范，比如填很多表、日?qǐng)?bào)、周報(bào)這樣的形式。

對(duì)于供應(yīng)商管理，如果你是甲方能遇到一個(gè)有拼勁的乙方太難了，傳統(tǒng)意義的乙方只賺固定工資，干的好壞又有什么關(guān)系呢？（勿噴，通過(guò)自己2年的乙方經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn)）畫(huà)餅獎(jiǎng)勵(lì)的年代已經(jīng)過(guò)去了，我認(rèn)為給乙方動(dòng)力和激情的方式還是甲方項(xiàng)目經(jīng)理的狀態(tài)以及個(gè)人推動(dòng)，可能這就是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，一味的加強(qiáng)制度的限制物極必反。通過(guò)扣錢(qián)或者高層溝通去壓制干活的人，效果有限。

資源配置問(wèn)題，乙方的人員資源使用基本會(huì)配置到極致，“只要干不死就往死里干”。項(xiàng)目中幾個(gè)剛畢業(yè)的小顧問(wèn)，持續(xù)高強(qiáng)的工作下基本已經(jīng)毫無(wú)精力，但是無(wú)新人資源補(bǔ)進(jìn)持續(xù)硬扛。對(duì)項(xiàng)目成員工作節(jié)奏的把握很重要，持續(xù)高強(qiáng)度壓榨或者一直平平慢慢的做都不可取，壓過(guò)了人會(huì)崩，不壓無(wú)動(dòng)力，工作節(jié)奏要像松緊帶一樣，有緊有松，張弛有度，把壓力分?jǐn)傞_(kāi)。

做項(xiàng)目啟動(dòng)前一定要領(lǐng)導(dǎo)支持，開(kāi)始階段一定事從上向下宣貫，否則寸步難行。下面人用一些獎(jiǎng)勵(lì)手段，比如上線獎(jiǎng)金、關(guān)鍵用戶配合獎(jiǎng)金之類的記錄措施，確保實(shí)操人員的配合度。組拳打出去，上下一心才能有一個(gè)穩(wěn)定的項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)境。

二、項(xiàng)目動(dòng)蕩期

項(xiàng)目進(jìn)入動(dòng)蕩期后，最多的工作就是匯報(bào)、和供應(yīng)商干仗。

甲方項(xiàng)目經(jīng)理有決定性的關(guān)系，協(xié)調(diào)型、命令型等不同的甲方項(xiàng)目經(jīng)理管理風(fēng)格，干法是不一樣的。項(xiàng)目難度也是關(guān)鍵因素，難度上了一個(gè)臺(tái)階壓力自然大了一個(gè)程度。對(duì)于乙方項(xiàng)目經(jīng)理的底層邏輯需要提前明確，例如技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理底層邏輯是實(shí)現(xiàn)思維，產(chǎn)品出身的項(xiàng)目經(jīng)理底層邏輯在系統(tǒng)功能使用順暢友好，項(xiàng)目經(jīng)理出身的項(xiàng)目經(jīng)理基本不會(huì)拒絕需求但可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甲方應(yīng)該知曉并且相應(yīng)適配。

資源問(wèn)題成了這個(gè)時(shí)期溝通最多的事情，需要明確確定資源前需確定為什么缺資源，缺什么資源，這就引出了對(duì)關(guān)鍵用戶預(yù)期管理的話題，做任何項(xiàng)目決策前都需要統(tǒng)一預(yù)期目標(biāo)一致。首先需要明確需求充分溝通，確保期望一致，如果推進(jìn)過(guò)程中涉及需求變更，要一起評(píng)估影響及風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)跟進(jìn)。

再說(shuō)回資源的問(wèn)題，甲乙方誰(shuí)來(lái)確定資源名單？如果甲方按自己的理解和需求提出資源名單讓乙方去滿足，大概率會(huì)多于正常值，也好理解既然要人還不多要一點(diǎn)，這勢(shì)必會(huì)讓乙方覺(jué)得浪費(fèi)資源。如果乙方自己定資源，乙方會(huì)將資源壓縮到極致，甲方看來(lái)又是缺資源的一個(gè)情形。第三種形式回歸本質(zhì)，甲方要求的是活干完而不是見(jiàn)到多少乙方的人，所以甲方提出需求及驗(yàn)收要求，由乙方自行搭配資源并將方案和甲方匯報(bào)，甲方“按時(shí)收租”，這樣的方式對(duì)誰(shuí)都好。

再聊聊高層溝通匯報(bào)的事情，有問(wèn)題及時(shí)上升是解決問(wèn)題的一個(gè)常規(guī)手段，有問(wèn)題先自己想辦法解決，實(shí)在解決不了了再向領(lǐng)導(dǎo)求助，但是要明確每一級(jí)的上報(bào)都會(huì)損失一部分信息，越來(lái)越失真，下面都炸了上面還一片和諧。高層溝通會(huì)后的向下傳達(dá)也容易出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)們高談闊論說(shuō)的都很好，但執(zhí)行不下去，讓高層會(huì)看起來(lái)沒(méi)什么效果，這個(gè)就需要有個(gè)持續(xù)跟進(jìn)的機(jī)制，比如按會(huì)后決議每周郵件匯報(bào)，直至決議完全落地為止。

三、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期

找對(duì)關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期前必須要先研究項(xiàng)目主體的組織架構(gòu)，不能讓關(guān)鍵用戶管理缺失，否則后期投訴會(huì)很難解釋，全程沒(méi)參與的人但上線后影響人家工作，項(xiàng)目當(dāng)然要被人投訴而且培養(yǎng)信任的過(guò)程也是影響項(xiàng)目口碑問(wèn)題的關(guān)鍵影響因素。 這個(gè)角度來(lái)看，項(xiàng)目管理的本質(zhì)就是人的管理，管好人才能做好事，做好事才能讓人放心。

過(guò)程節(jié)點(diǎn)簽字文件留檔問(wèn)題很重要，關(guān)鍵時(shí)刻能保命。簽字的過(guò)程一來(lái)表示確認(rèn)，更重要的是責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。項(xiàng)目經(jīng)理切記不要把風(fēng)險(xiǎn)都?xì)w集到自己或者項(xiàng)目組，一切順利的時(shí)候會(huì)有人說(shuō)你高高風(fēng)亮節(jié)勇于承擔(dān)，出問(wèn)題的時(shí)候百口莫辯全是過(guò)失，功勞歸零苦勞更會(huì)被抹去。關(guān)鍵用戶之所以關(guān)鍵，一定要留著關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵的作用。

針對(duì)信息化項(xiàng)目，一個(gè)老生常談的問(wèn)題就是測(cè)試要充分，能全量數(shù)據(jù)測(cè)試的一定要全量，有的功能和性能問(wèn)題在數(shù)據(jù)量少的時(shí)候是無(wú)法出現(xiàn)的。需要有一個(gè)和生產(chǎn)環(huán)境代碼原則上一模一樣的環(huán)境用于測(cè)試。完整測(cè)試，盡早的暴露問(wèn)題。

對(duì)于上線后投訴的處理及應(yīng)急問(wèn)題向處理不當(dāng)也是可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的很重要的因素。處理應(yīng)急問(wèn)題基本上純靠項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，那個(gè)時(shí)候是壓力最大最需要經(jīng)驗(yàn)智慧的時(shí)候，同時(shí)也是關(guān)鍵用戶和一線實(shí)操用戶罵最兇的時(shí)候，在慌亂中做出決策的能力非常重要。

四、項(xiàng)目管理因地制宜

常規(guī)項(xiàng)目管理，自研的一般做敏捷模式，外購(gòu)的一般做瀑布流的管理。但項(xiàng)目管理是因地制宜的過(guò)程，可以結(jié)合多種思路。

例如項(xiàng)目A，大體上是做瀑布流的管理，即立項(xiàng)、需求調(diào)研、藍(lán)圖、上線、驗(yàn)收這幾個(gè)環(huán)節(jié)，理論上來(lái)講各階段是順序排布，因?yàn)榍耙粋€(gè)環(huán)節(jié)完成了后一個(gè)環(huán)節(jié)才具備進(jìn)行條件。比如藍(lán)圖驗(yàn)收完成，才可以進(jìn)行開(kāi)發(fā)上線。但A項(xiàng)目把這幾個(gè)節(jié)點(diǎn)并行推進(jìn)，需求調(diào)研大概完成MVP版就開(kāi)始寫(xiě)藍(lán)圖，一邊調(diào)研一邊寫(xiě)，同時(shí)啟動(dòng)了部分功能的研發(fā)工作，并且在多板塊還沒(méi)有階段性成果的時(shí)候，做全流程割接演練，割接結(jié)果自然是失敗。

在看似亂糟糟的管理，在瀑布里面又加入了敏捷sprint迭代的邏輯，把需求分成多次迭代，把藍(lán)圖分成多次迭代，割接演練也分成多次，這樣共同推進(jìn)也能管理起來(lái)。

另一個(gè)層面來(lái)看，相關(guān)方都提早啟動(dòng)了起來(lái)，好處就是事項(xiàng)提前準(zhǔn)備提前推進(jìn)，壞處就是當(dāng)前階段都沒(méi)做完就去考慮下一階段的事情，有應(yīng)付不過(guò)來(lái)的團(tuán)隊(duì)反而拖慢了整體進(jìn)度。

例如項(xiàng)目B，推進(jìn)方式正好反過(guò)來(lái)，是以敏捷的思路為基底，但以瀑布流的形式去管理。需求非常多，但可以和用戶一起識(shí)別出來(lái)哪些是最主要的拼成mvp版，按一份合同立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)測(cè)試、驗(yàn)收上線為執(zhí)行邏輯，后續(xù)的需求再循環(huán)這個(gè)過(guò)程。但這個(gè)方式的注意不要走到極端，用戶接受分版本進(jìn)行，也有mvp的觀念，但需求控不住，迭代停不下來(lái)，原本一年的項(xiàng)目迭代了三年也沒(méi)做完。

以上項(xiàng)目管理的方式都可以作為一個(gè)參考，因?yàn)轫?xiàng)目管理方式本來(lái)就是靈活多變，因地制宜的，只要讓關(guān)鍵用戶滿意并且能按時(shí)完成的項(xiàng)目都叫好項(xiàng)目，使用的項(xiàng)目管理方法就是好的模式，一定有借鑒的意義。

五、項(xiàng)目群管理

全局思維是項(xiàng)目群管理的基礎(chǔ)，處理好各單獨(dú)項(xiàng)目之間的關(guān)系，管理好整體及個(gè)體的節(jié)奏非常重要。比如項(xiàng)目群的目標(biāo)是1月1號(hào)上線，相關(guān)系統(tǒng)必須以此目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃倒排，并且要明確好關(guān)聯(lián)關(guān)系，避免作出的計(jì)劃后置環(huán)節(jié)先于前置環(huán)節(jié)完成。項(xiàng)目群的管理廣度大于深度，對(duì)于各項(xiàng)目間的調(diào)和比單線項(xiàng)目的理解更重要。

項(xiàng)目群一定要打通信息通道，切忌各自為政各干各的，導(dǎo)致重復(fù)用功。最常規(guī)有效的方式就是日例會(huì)或者周例會(huì)，讓各系項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理分別匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，重點(diǎn)是識(shí)別出對(duì)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的要求。

資源有限的情況下，優(yōu)先將資源投入到高投入產(chǎn)出的板塊中，橫向?qū)Ρ?，統(tǒng)一度量口徑。每個(gè)項(xiàng)目都說(shuō)自己價(jià)值大都要更多資源，如何區(qū)分優(yōu)先級(jí)是項(xiàng)目群管理重要的一個(gè)問(wèn)題。按實(shí)際情況，統(tǒng)一對(duì)比口徑，比如將項(xiàng)目的價(jià)值轉(zhuǎn)換為可提升的人天、給公司創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值轉(zhuǎn)換成錢(qián)，比如提升了30個(gè)人天/月，那意味著可以裁掉一個(gè)人或者調(diào)配一個(gè)人到別的項(xiàng)目，如果達(dá)不到說(shuō)明評(píng)估有誤或項(xiàng)目失敗，后續(xù)將減少該板塊的資源投入。此方法尤其針對(duì)板塊多且差異大的項(xiàng)目，比如客服項(xiàng)目和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)比。

小尾巴：一下午沒(méi)法看手機(jī)回消息，回到酒店打開(kāi)電腦，99+的消息和十幾個(gè)OA待辦，全部處理完了再看好像也沒(méi)有那么著急，公司么，項(xiàng)目么。離了誰(shuí)都能轉(zhuǎn)～