編輯導讀：身為一個團隊的管理者，需要提高自身領導力以服眾，也需要學習一定的管理方法，來讓團隊的力量大于各自戰(zhàn)斗力之和。本文作者從自身經(jīng)驗出發(fā)，從四個維度對團隊管理做了基礎的介紹，希望對你有幫助。

將許多人集合在一起，他們總體的戰(zhàn)斗力可能會大大高于各自戰(zhàn)斗力之和，也可能大大低于各自戰(zhàn)斗力之和。團隊管理既需要“管理”，也需要“領導”，領導與管理就好比思想與行為，用彼得·德魯克和華倫·貝尼斯的話來說就是：“管理是正確地做事，領導則是做正確的事?！彼?，做好團隊管理，既需要提升個人領導力，也需要學習一定的管理方法。

團隊管理方法主要從以下方面進行介紹：目標制定與達成、溝通方法論、團隊文化建設、團隊激勵與成長。但是由于篇幅過長，本文先做鋪墊，做一個團隊的基礎介紹。

一、團隊的產(chǎn)生

由《人類簡史》可知，大約在距今7萬到3萬年前，出現(xiàn)了認知革命，智人有了八卦的能力，于是部落規(guī)模變得更大，也更穩(wěn)定。然而，借由八卦來維持的最大“自然”團體大約是150人。智人是怎么跨過這個門檻值，最后創(chuàng)造出了有數(shù)萬居民的城市、有上億人口的國家？這里的秘密就在于虛構的故事，就算是大批互不相識的人，只要同樣相信某個故事，就能共同合作。從認知革命以來，智人能依據(jù)不斷變化的需求迅速調(diào)整行為，開啟了一條采用“文化演化”的快速道路，而不再停留在“基因演化”這條總是堵車的道路上。

世界上本沒有國家、公司、團隊，甚至沒有制度、文化、法律、錢，正是因為我們相信這些虛構的事物，才在客觀現(xiàn)實中創(chuàng)造了這類想象中的現(xiàn)實。

團隊是人類想象的產(chǎn)物，團隊成員的信任關系可以靠人際關系來維系，而具有一定規(guī)模的團隊則需要共同的團隊文化和信仰來維系。這就解釋了：小團隊靠感情，大團隊靠制度，更大的團隊靠文化。不過，“制度”是對人類行為的一種約束，不是隨人類基因進化而來的。團隊是由多個成員組成，合作解決問題，達到共同目標的組織，所以要管理好團隊，既需要在人類本能的感情和文化上著手，還要理解個體需求。

下圖為《高績效教練》一書中結合馬斯洛需求層次理論提供的插圖：

該圖中馬斯洛需求模型的左側是團隊需要打造的文化，右側是團隊能為個體提供的激勵因素。工作中常規(guī)的激勵因素以及各種貨幣上的獎勵，在一定程度上滿足了人們的生理需求和安全需求，卻是最低層次的需求。人們會尋求參與那些有助于滿足他們需求的工作，工作中最能滿足自我實現(xiàn)的需求是工作的價值和意義，所以團隊需要確定統(tǒng)一而有意義的目標。

二、面臨的挑戰(zhàn)

隨著科技的進步和發(fā)展，我們受到太多外界環(huán)境的影響，以至于我們自己都沒意識到。社會環(huán)境向我們發(fā)起了新的挑戰(zhàn)，不管生活還是工作中，不管是個人還是團隊，都要盡量去規(guī)避。

1. 無知自信

當今的互聯(lián)網(wǎng)鼓勵我們對信息進行個性化的過濾，讓人能夠超輕松地獲取自己中意的有關明星、節(jié)目、球隊、意識形態(tài)和高科技玩具的新聞。這樣，我們花在其他事情上的時間和注意力就越來越少了。一方面的風險在于，互聯(lián)網(wǎng)讓我們對不感興趣的事情知之甚少，即使接收到了錯誤的信息也不知道，甚至讓我們覺得別人也都是這樣想的；更大的風險在于，這些信息可能令我們陷入無法意識到自己無知的狀態(tài)，也就是越無知越自信。

2. 沉溺于碎片化學習

我們每天從互聯(lián)網(wǎng)上獲得各種各樣的新聞，很大一部分是由一閃而過的片段組成的，這些新聞都是“信息”，它們不規(guī)則的散落在我們的大腦，當我們需要時，卻很難找到它們。這也是你讀了很多書卻很難記住其中內(nèi)容的原因，當回憶起來可能只是想到“我讀過”，但是連一個核心思想都概括不出來。

當我們越來越沉溺于這種碎片化的信息獲取時，就會出現(xiàn)用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰的問題，這樣得來的“道理”越多，只會讓你越累，越焦慮。我們需要做的是構建自己的知識體系，將這些信息內(nèi)化為知識，需要改變對新聞的消化方式，從被動接受改為主動對信息加以思考，進行正確的解讀。

停止每天學習一個沒用的知識點進行自我安慰。

3. 不確定的未來

黑天鵝常有，而2020年特別多。如果沒有疫情，很多線下商販也許過得還不錯。如果馬老師知道阿里這兩個月?lián)p失超2萬億市值，他當初一定選擇沉默。由于科技推動社會的快速發(fā)展，整個世界變得越來越錯綜復雜，一個細微的變化都可能帶來巨變，給世界增添了更多的不確定性。我們未來一定會受到的某個黑天鵝事件影響，雖然我們不知道是什么，所以我們在力所能及的情況下都不會把雞蛋放到一個籃子里，組合投資、多渠道經(jīng)營、掌握多技能等。人們喜歡追求確定性，但是未來一直在變化，我們能做的就是去尋找確定不變的東西，以不變應萬變。

三、團隊的基因

基于馬斯洛需求層次理論和新的社會環(huán)境帶來的三方面挑戰(zhàn)，總結出團隊長遠發(fā)展需要打造的不變基因。

1. 承認無知

科學革命并不是“知識的革命”，而是“無知的革命”。真正讓科學革命起步的偉大發(fā)現(xiàn)，就是發(fā)現(xiàn)“人類對于最重要的問題其實毫無所知”。

人類每次偉大的進步都是從認識到自身的無知開始的，無知不可怕，可怕的是不能認識自己的無知，進入到無知自信的狀態(tài)。

上圖為達克效應的解釋圖，圖片來源于網(wǎng)絡。承認自己的無知，溝通中放下已有的想法和判斷，一心一意地體會他人，減少爭執(zhí)。

2. 保持好奇

列奧納多·達·芬奇的創(chuàng)造力密碼很重要一條就是“保持好奇，不斷好奇”。愛因斯坦在給另外一位朋友的信中寫道，“你我從來都像好奇的孩子一樣站在我們生于其中的巨大奧秘前”。

當我們對這個世界中令人不滿的現(xiàn)狀充滿好奇心時，我們開始意識到，它們大多都有其社會根源：畢竟規(guī)則和制度是由人創(chuàng)造的。而這種意識給予我們勇氣去思考如何才能改變這些現(xiàn)狀。

3. 激發(fā)內(nèi)在動機

管理者喜歡使用外部獎勵的手段，激勵員工去實現(xiàn)本來應該用內(nèi)在驅動激勵的目標。然而，獎勵手段并不能解決問題，不能代替內(nèi)在驅動實現(xiàn)改變行為的目標。因為它會破壞甚至摧毀這件工作帶來的內(nèi)心滿足感，而且會把人們的注意力從工作本身的合理原因轉移到其外部獎勵條件上去。

《內(nèi)在動機：自主掌控人生的力量》一書中提到人做事的內(nèi)在動機包括：勝任、自主、人際聯(lián)合。而這三點正好對應了馬斯洛需求理論的上面三層：自我實現(xiàn)的需求、尊重的需求、歸屬與愛的需求。

1）勝任

當一個人接受挑戰(zhàn)，并且在他自己看來確實遇到了最理想的挑戰(zhàn)時，這種對勝任感的需求就產(chǎn)生了。能夠勝任微不足道的簡單事情，并不能增強勝任感。

2）自主

支持自主是與控制相對的，這意味著處于優(yōu)勢地位的人能夠采用他人的視角，而從他人的角度出發(fā)，積極地鼓勵自我激勵、實踐和承擔責任。

當人們以控制的方式給予獎賞時，它們對內(nèi)在動機產(chǎn)生了本質上的負面影響，使得接受者感到壓力更大、興趣更小。應盡力減少控制性的語言、控制性的方式，以及你自己控制他人行為的意圖。

3）人際聯(lián)合

對于聯(lián)結的內(nèi)在需求導致人們加入團體，最初是核心家庭，然后是更大的團體，然后是社會，最后是全球社區(qū)。這種需求，無論是好是壞，都打開了人們社會化的大門。

勝任、自主和聯(lián)結確實是人類行為發(fā)生的基本需求。然而，人們通常講的對金錢和名譽的需求，相比之下可以說根本不是需求。它們可能是奢求或欲望，可能是一個人參與各種人生活動的強有力的推動因素，但不是基本的心理需求。

四、團隊類型

《授權：如何激發(fā)全員領導力》將領導模式分為 “領導者—領導者”模式和 “領導者—追隨者”模式。

“領導者—追隨者”模式專注于評估短期表現(xiàn)。該模式獎勵那些不可或缺的領導者，而在領導者離開后，其團隊的表現(xiàn)就可能很快出現(xiàn)下滑，這就是他在任期內(nèi)沒有好好磨煉部下所導致的惡果。

當你遵循“領導者—領導者”模式，你必須要給其他人足夠的時間對情況做出反應。你必須要給整個團隊創(chuàng)造開明決策的時間、空間，這比“領導者—追隨者”模式更具挑戰(zhàn)性。

也就是團隊可以分為自主型團隊和控制型團隊，自主型團隊強調(diào)所有團隊成員的自主性，并讓決策權遍布團隊的所有階層。而控制型團隊需要管理層對成員發(fā)號施令，是一種命令與控制型的組織，成員很少承擔責任，出現(xiàn)“你吩咐，我照辦”的現(xiàn)象。

我們需要創(chuàng)造一種自主的團隊文化，將管理權力去中心化，能夠激發(fā)團隊成員的內(nèi)在動機。

本文由 @Zurl 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)允許，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。