近期，多數(shù)企業(yè)都進行了在家辦公的操作。有人說遠(yuǎn)程辦公效率變低了，事實真的如此嗎？作者認(rèn)為：并不是遠(yuǎn)程辦公使工作效率變低了，是因為團隊平時效率就很低使得遠(yuǎn)程辦公效率更低。面對這個問題，團隊管理者該如何怎么做？文章分享了RACI責(zé)任制，不妨一試。

遠(yuǎn)程工作后團隊效率降低，一方面是協(xié)作的便利性及時性不如以前了，需要異地溝通工具來解決，如音視頻會議系統(tǒng)。

但已有一些企業(yè)意識到，是由于沒有成文的、高效的管理機制，來保障業(yè)務(wù)在無人監(jiān)督的情況下正常運作。

接受現(xiàn)實：你的團隊效率，從來都沒高過。由于這些協(xié)作工具不好用，變得更低了而已。

那么，如何快速補齊管理上的短板？

一、打卡管理能保證工作效率嗎？

員工異地辦公的工作環(huán)境差異，嚴(yán)重影響到了有效投入。有些公司采取了監(jiān)控手段，比如視頻打卡。

上下班打卡，是考勤管理，作為人力資源部門基本薪酬的計算依據(jù)，而非工作效果的評定。日常工作任務(wù)的管理，由每個部門管理者負(fù)責(zé)。

遠(yuǎn)程化之后，管理者失去了管理場景，所以用打卡解決不了工作效率問題。事實上，遠(yuǎn)程化管理，非但不要強監(jiān)管，反倒需要的是弱監(jiān)管、強授權(quán)。

那么，如何對團隊進行授權(quán)？

二、OKR、目標(biāo)管理是否有用？

OKR的創(chuàng)始人，是英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。后來由John Doerr，也就是第一批接觸到OKR的工程師帶到Google。Google的創(chuàng)始人聽了OKR后說：既然我們也沒有更好的管理方法，那么就試試OKR吧。安迪·格魯夫是一個極度擅長企業(yè)管理的天才人物。毫不夸張地說，德魯克在管理領(lǐng)域的成功，和英特爾的管理實踐相輔相成。

他喜歡招募天才來組建團隊，聘用世界上最著名的人物來當(dāng)顧問。比如說，他把“破壞性創(chuàng)新”之父，克里斯滕森叫來：你給我說說，英特爾為什么會毀滅？

克里斯滕森講完自己的“破壞性創(chuàng)新”理論后，安迪·格魯夫說：我明白了，英特爾不應(yīng)該放棄那些邊緣市場。于是，就有了賽揚系列CPU。

Google，也是一家招聘博士來寫代碼的公司。博士光要畢業(yè)，就得寫出有領(lǐng)域參考價值的論文。這個過程，就是領(lǐng)域知識經(jīng)驗的豐富積累，為Objectives、Key Results的提出和論證，提供了強大的知識和邏輯支撐。

OKR有沒有用，取決于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略級的人才，也取決于企業(yè)有沒有頂尖的外腦。比如像安格·格魯夫這樣，聽了破壞性創(chuàng)新理論，就能推出賽揚產(chǎn)品線。

否則，正確的Objective根本就提不出來。用錯管理框架，只能把好好的團隊壓垮，或者就是把以前的工作輸出換個排版格式，沒有實質(zhì)的區(qū)別。

目標(biāo)管理也一樣，這是管理層的工作，當(dāng)你的團隊根本就不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)流程，沒有豐富的解決問題的方法和手段，目標(biāo)只是空中樓閣。

更何況，疫情爆發(fā)之后，我們對一些公司進行了調(diào)研，年前制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，現(xiàn)已經(jīng)基本不可行。

三、適用于大多數(shù)公司的做法

遠(yuǎn)程化之后的效率降低，和組織大了之后的效率降低極為相似。大組織由于部門職能分隔，協(xié)同開始松散；遠(yuǎn)程團隊是因為地理位置，協(xié)同變得松散。所以對絕大部分公司來說，只需要做到一些基本的管理規(guī)范，就能夠大幅度地提升團隊效率。我們推薦優(yōu)先做到三點：規(guī)則驅(qū)動、職責(zé)明確，以及結(jié)果導(dǎo)向的任務(wù)分配。

一些外企習(xí)慣把團隊規(guī)則稱為社交契約（Social Contracts），由團隊內(nèi)部成員集體制定，而非公司正式的行政管理措施。

這些團隊規(guī)則可以包括日常工作活動的約定。比如會議時不能帶手機、不能打開電腦、不允許超過15分鐘，等等。

公司管理層會擔(dān)心，團隊會不會集體沉默，我們的成員沒有那么高的Ownership，怎么辦？

事實上，至今為止，我們看到的曬自己高責(zé)任感團隊、擁有詳細(xì)規(guī)則的公司創(chuàng)始人，無一不是在規(guī)章條文清晰明確的大企業(yè)工作過，許多條文，其實是照搬的過去的公司。

這說明什么呢？環(huán)境可以造就人，尤其是高效工作習(xí)慣的養(yǎng)成。

能夠制定日常規(guī)則并遵守，是組建團隊的基本要求。推薦有多個團隊的公司，把不同團隊的規(guī)則都公開在在線文檔平臺上，或通過郵件分享，不要放過這次非常好的讓團隊自主建立規(guī)則、形成Ownership意識的機會。

遠(yuǎn)程工作時，我們推薦降低任務(wù)間的依賴，開發(fā)的顆粒度可以大一些，盡量分配給單人完成。

這點上，盡早啟動了特性團隊、自治微服務(wù)的架構(gòu)的團隊，有相當(dāng)大的優(yōu)勢。

下面詳細(xì)講一下如何將流程、角色、職責(zé)與協(xié)作統(tǒng)一起來，形成一支高效的團隊。

四、RACI責(zé)任制

很多團隊都設(shè)置了諸如產(chǎn)品經(jīng)理、PO/BA這樣的角色，但一到任務(wù)細(xì)節(jié)，就免不了扯皮，推進不下去。

RACI責(zé)任制的優(yōu)勢是幫助你定義角色的職責(zé)，根據(jù)流程節(jié)點，讓每個角色緊密地協(xié)同。說明如下：

• Responsible 誰負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他負(fù)責(zé)操控任務(wù)，解決問題。
• Accountable 誰批準(zhǔn)：即對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他同意或簽署之后，任務(wù)才能得以進行。
• Consulted 咨詢誰：擁有完成項目所需的信息或能力的人員。當(dāng)團隊成員不清楚如何做，請向他咨詢。
• Informed 通知誰：即擁有特權(quán)、應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他征求意見。以下是RACI在一個完整的產(chǎn)品迭代開發(fā)、上線發(fā)布的運用案例。

RACI的職責(zé)分配是否合理，可通過檢查來某個角色擁有的數(shù)量來判斷。如果一個角色在單個流程環(huán)節(jié)中擁有兩個以上的職責(zé)，即為不合理。

RACI也幫助企業(yè)完成了向團隊的授權(quán)：如果某個角色擁有過多的R/A，在授權(quán)上不夠合理。這樣的團隊在RA角色不在的情況下，很容易失去運轉(zhuǎn)能力。

這個中心思想，其實就是分散化管理：分散職責(zé)，使人人負(fù)責(zé)。

總結(jié)

遠(yuǎn)程工作出現(xiàn)效率問題，并不可怕，正是反饋團隊管理現(xiàn)狀問題的大好時機。監(jiān)控并不能真正提升團隊的效率，對基層團隊而言，目標(biāo)與手上處理的日常事宜掛鉤并不緊密。管理者要更多地向團隊下放責(zé)任，通過明確的職責(zé)劃分，驅(qū)動團隊改進自己的效率，從而得到成長。

本文由 @陳加興 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議