公司招募人才必然會思考這樣的問題，該招多少人合適？該在什么時(shí)候招人？今天就來談?wù)勥@個(gè)問題。

有些創(chuàng)業(yè)者會把公司人數(shù)的增長、規(guī)模的增速當(dāng)作一件比較榮耀的事情，但其實(shí)過快的增長會給企業(yè)帶來很大的壓力。

人數(shù)增長并不一定能夠帶來真正的業(yè)務(wù)增長，因?yàn)閱T工多同時(shí)也意味著成本的增加，這里的成本包括經(jīng)濟(jì)成本和管理成本。公司的CEO在關(guān)注業(yè)務(wù)增長的同時(shí)，也要關(guān)注人員的增長，更重要的是要關(guān)注人員質(zhì)量的增長。

有這樣一個(gè)有意思的案例：

2011年阿里巴巴的人力資源部門認(rèn)為：根據(jù)阿里業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，今年要新增12000名員工。馬云當(dāng)時(shí)給人力資源總監(jiān)下了一個(gè)命令，說今年只招2000個(gè)人。結(jié)果，即使只招了2000個(gè)人，業(yè)務(wù)照樣保證了百分之百的增長。

2012年，人力資源規(guī)劃認(rèn)為要招2000個(gè)人，馬云又直接把人數(shù)砍到了500個(gè)；結(jié)果同樣地，當(dāng)年的目標(biāo)超額完成。

所以，如果我們是CEO或者創(chuàng)始人，在決定需要增加多少人的時(shí)候，一定要三思而后行，要確保招進(jìn)來的每一個(gè)人都是我們需要的。

單純依靠招人增加業(yè)績是一種低效的增長方式，一旦人員招募的指標(biāo)被凍結(jié)，人們就會去想辦法通過其他的方式去提升業(yè)績和效率。

那我們到底什么時(shí)候招人、招多少人會比較合適呢？

我們把招人過程分為兩步:

1. 前期儲備
2. 正式招募，迎接進(jìn)入

對于一個(gè)初創(chuàng)型公司，儲備人才是管理者每天都要做的事情，不能等到人手緊張的時(shí)候才考慮招人這件事，人員充足的時(shí)候又拋之腦后。

因?yàn)楹玫娜瞬挪欢〞凑瘴覀兊男枨蟪霈F(xiàn),他出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)可能是偶然的、隨機(jī)的。

所以我們需要不斷地去留意，不斷地去觀察，避免錯(cuò)過需要的人才；儲備人才是一個(gè)應(yīng)該放入日常工作的事項(xiàng)，但是正式接收人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間則需要把握。

初創(chuàng)公司得以迅速補(bǔ)充人手以配合企業(yè)發(fā)展的前提是：前期人才探索和儲備工作做得到位。這些人才應(yīng)該早就在管理者的儲備里,隨時(shí)都可以讓人才立刻入職并開展工作。

所以這兩步要配合使用，才能發(fā)揮出最優(yōu)效果。

進(jìn)人要與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配：公司發(fā)展是一個(gè)螺旋上升的動(dòng)態(tài)過程,公司需要的人力也隨之會發(fā)生變化。公司的業(yè)務(wù)上升了一點(diǎn)，然后發(fā)現(xiàn)人手不夠了,于是增加了新員工,推動(dòng)業(yè)務(wù)又上升到一個(gè)新的高度。在新的層次上人力又不夠了……

人力需求和公司發(fā)展二者之間永遠(yuǎn)是這樣一個(gè)過程。

那么，在什么情況下，我們真的需要增加人手呢？

第一種情況：能力不足

面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，依靠現(xiàn)有人員的能力，最多只能滿足50%到75%，這個(gè)時(shí)候管理者要考慮從外部引入一些更加有能力的人來彌補(bǔ)現(xiàn)有的空缺，帶領(lǐng)這塊業(yè)務(wù)去發(fā)展。

第二種情況：重復(fù)勞動(dòng)，負(fù)擔(dān)過重

員工在能力上沒有缺口，但在重復(fù)勞動(dòng)的時(shí)候，現(xiàn)有的員工承擔(dān)的工作達(dá)到了他現(xiàn)有的時(shí)間負(fù)荷的1.2到1.5倍。

這個(gè)時(shí)候，我們需要考慮的是立刻增加人手，而未來這個(gè)方面的人手可能也會被機(jī)器人替代。

另外，有些時(shí)候我們感覺到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在疲態(tài)或懈怠，從外部招募一些人員加入，能夠帶入一些新的靈感和文化，對激發(fā)組織的活力也是有幫助的。

在具體的招募策略上，不論是一個(gè)新的公司或是早期團(tuán)隊(duì)，還是一個(gè)發(fā)展成熟的團(tuán)隊(duì)，針對兩種不同的發(fā)展目標(biāo)，我們一般都遵循兩種不同側(cè)重的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

第一類目標(biāo)是指某個(gè)人才是公司未來的高管和核心人才，從公司發(fā)展或團(tuán)隊(duì)發(fā)展的角度來說，這個(gè)人我們一定要拿下，因?yàn)樗麑疚磥淼陌l(fā)展非常有幫助。

此時(shí),需要采用的方式就是第一類戰(zhàn)術(shù)，即人盯人的戰(zhàn)術(shù)，用三顧茅廬的方式去把最優(yōu)秀的人才拿下，這樣的故事比比皆是。

比如在美團(tuán)創(chuàng)始初期,美團(tuán)CEO王興對當(dāng)時(shí)在阿里集團(tuán),后來成為美團(tuán)公司COO的干嘉偉,采取的便是多次的人盯人戰(zhàn)術(shù),最后成功把他吸納過來。

那么，第二類戰(zhàn)術(shù)是什么呢？

一個(gè)公司的管理者,更廣泛的人才招募方式是建立雇主品牌和價(jià)值觀。

我們可以通過各種各樣的方式去建立品牌，讓外部對于團(tuán)隊(duì)和公司有一個(gè)良好的認(rèn)知。

這種認(rèn)知包括對公司優(yōu)良文化體系的認(rèn)知、對公司良好競爭機(jī)制的認(rèn)知，還包括公司對員工關(guān)懷度的認(rèn)知，最終讓外部關(guān)注到成員的工作過程和他們的身心健康。

通過這種雇主品牌的建設(shè)，管理者將有效地吸引更多元化的人才加盟。這就是我們在戰(zhàn)術(shù)上側(cè)重于更廣泛人才引進(jìn)的第二類戰(zhàn)術(shù)。

關(guān)于這個(gè)部分內(nèi)容，還需要公司管理層提升的觀念是：在新型雇傭關(guān)系下，我們在需要人手的時(shí)候，特別對于一些非核心崗位的人手，招人可能往往并不是我們的唯一選擇。

而未來可能會有越來越多的人不受雇于某家公司，個(gè)體與公司的關(guān)系從雇傭變成了合作。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢》。

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