渠道服務(wù)商在 SaaS 時(shí)代的發(fā)展之路雖然充滿了各種挑戰(zhàn)，但這也是其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。唯有通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以及對自身優(yōu)勢和市場需求的深刻洞察，渠道服務(wù)商才能在新的市場環(huán)境下找到自身的定位，進(jìn)而構(gòu)建出穩(wěn)固且可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式。

在當(dāng)今的商業(yè)舞臺上，ToB 軟件渠道服務(wù)商正站在一個(gè)十字路口，面臨著前所未有的發(fā)展困境。他們?nèi)缤诩ち髦泻叫械拇?，既要?yīng)對市場的波濤洶涌，又要警惕被軟件廠商的巨輪所裹挾。

具體來看，首先是渠道服務(wù)商曾經(jīng)依賴的穩(wěn)定收入和利潤模式，如今卻變得脆弱不堪。軟件廠商的市場策略變化莫測，渠道政策的不斷調(diào)整，使得渠道服務(wù)商們的利潤空間日益壓縮，庫存積壓成為常態(tài)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如影隨形。

除此之外，更令人憂慮的是，渠道服務(wù)商們在與廠商的合作中，往往處于較為被動(dòng)的地位。他們在產(chǎn)品定價(jià)、市場策略、客戶服務(wù)等方面缺乏足夠的話語權(quán)，這使得他們在與廠商的博弈中，常常感到力不從心。

不過雷茵霍爾德·尼布爾 (Reinhold Niebuhr) 的《寧靜之禱》中提到的“接受我不能改變的，改變我不能接受的?！睂τ谥T多渠道服務(wù)商而言，既然外在因素的影響讓原路不通，那么自己也可以通過內(nèi)在的改變尋找新的出路，探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的可能性，以期在激烈的市場競爭中找到自己的立足之地。

然而，轉(zhuǎn)型之路絕非一帆風(fēng)順。它需要渠道服務(wù)商們具備敏銳的市場洞察力，以及敢于創(chuàng)新、勇于變革的決心和勇氣。他們必須重新審視自己的核心能力和優(yōu)勢，重新定位自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，尋找與軟件廠商合作的新方式，構(gòu)建更加穩(wěn)固和互利的伙伴關(guān)系。

“我們正處在一個(gè)前所未有的變革時(shí)代。軟件行業(yè)從傳統(tǒng)的盒裝軟件向 SaaS（Software as a Service，軟件即服務(wù)）模式的轉(zhuǎn)型，這一浪潮不僅席卷了大型產(chǎn)品，小型產(chǎn)品也未能幸免。這種轉(zhuǎn)變對我們渠道服務(wù)商而言，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。它要求我們不僅要適應(yīng)新的商業(yè)模式，還要在服務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新?！?/p>

從代理模式到自主可控的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?！癝aaS 廠商在實(shí)施渠道策略時(shí)表現(xiàn)不一，若渠道服務(wù)商過度依賴廠商，則在某些情況下可能導(dǎo)致諸多困擾，甚至妨礙業(yè)務(wù)推進(jìn)。在這種情況下，盡管保持與合作伙伴的關(guān)系至關(guān)重要，但必須明確自身需求，并在與廠商談判時(shí)掌握主動(dòng)權(quán)。”

通過高林東的分享，可以看出在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的時(shí)代下，渠道服務(wù)商需要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以應(yīng)對市場的快速變化。不僅如此，渠道服務(wù)商還要找到自身定位，明確自身優(yōu)勢，選擇合適的合作伙伴，制定精準(zhǔn)的市場策略，加強(qiáng)人才和資源管理，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

以下是高林東的分享（經(jīng)牛透社整理，內(nèi)容有刪減）：

01 軟件市場已經(jīng)變天

我們正處于一個(gè)軟件行業(yè)的重大轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)盒裝軟件正逐步向 SaaS?模式過渡。這一變革不僅影響著大型軟件產(chǎn)品，小型軟件產(chǎn)品同樣不能置身事外。

在過去，軟件產(chǎn)品的線上營銷成本相對較低，渠道也較為集中，轉(zhuǎn)化的成本還在可接受范圍內(nèi)。然而，當(dāng)前的線上營銷成本已經(jīng)經(jīng)歷了幾輪上漲，營銷渠道也變得日益分散。除了傳統(tǒng)的搜索引擎外，內(nèi)容分享平臺、私域等新興渠道的涌現(xiàn)，使得市場競爭變得更加激烈。

在這種“狼多肉少”的市場格局下，軟件廠商為了達(dá)成每一單合作，所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了五年前甚至十年前的水平。

盡管營銷成本不斷攀升，但由于競爭加劇，導(dǎo)致軟件產(chǎn)品的利潤并沒有同步增長。此外，軟件廠商的運(yùn)營成本、員工費(fèi)用以及管理風(fēng)險(xiǎn)成本也在持續(xù)上漲。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，使得企業(yè)對軟件的購買態(tài)度變得更加審慎，非必要的軟件支出往往會(huì)被暫時(shí)擱置，這導(dǎo)致軟件產(chǎn)品的存續(xù)率和續(xù)費(fèi)率出現(xiàn)了明顯的下滑。軟件市場的現(xiàn)狀是，投入的成本增加了，而收益卻在減少，這迫使整個(gè)行業(yè)必須更加注重成本控制和利潤管理。

同時(shí)，新興軟件廠商的出現(xiàn)，帶來了新的產(chǎn)品策略和市場變化。市場正從單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向提供持續(xù)的服務(wù)，這要求軟件廠商重新審視與客戶的關(guān)系，重視長期客戶的維護(hù)和續(xù)費(fèi)問題。

可以說，在當(dāng)下種種挑戰(zhàn)面前，軟件廠商需要通過轉(zhuǎn)型來實(shí)現(xiàn)成本控制與盈利管理，完成服務(wù)深化與客戶關(guān)系管理。但是轉(zhuǎn)型不同于轉(zhuǎn)身，沒那么容易。軟件廠商轉(zhuǎn)型就需要從之前的重運(yùn)營模式轉(zhuǎn)向輕運(yùn)營；將曾經(jīng)穩(wěn)固的合作伙伴體系重塑，形成一套新的伙伴生態(tài)體系；并且還要重視長期客戶的經(jīng)營。這些都不是容易的事。

而為了達(dá)成這些目標(biāo)，現(xiàn)在的軟件廠商開始日益關(guān)注客戶生命周期價(jià)值（LTV），并將增購與續(xù)費(fèi)作為維持企業(yè)運(yùn)營的重要途徑。此外，軟件廠商們還將重資產(chǎn)業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，提升自己的專注力，促使自己在專業(yè)上越做越精，構(gòu)建業(yè)務(wù)壁壘的同時(shí)，也能減少運(yùn)營成本，也算是找到了可以成功轉(zhuǎn)型的路徑了。

02 被變化卷入困境的渠道服務(wù)商

剛才也說到，軟件廠商轉(zhuǎn)型中的一步是重構(gòu)合作伙伴體系，建立新的合作伙伴生態(tài)，這意味著作為伙伴的渠道服務(wù)商要被迫改變與軟件廠商之間的合作方式。這對于已經(jīng)熟悉之前合作方式，有穩(wěn)定營收來源的我們是一場巨大的挑戰(zhàn)。

比如，我們選擇合適的軟件廠商進(jìn)行合作時(shí)，因?yàn)檐浖S商的產(chǎn)品業(yè)務(wù)邏輯都發(fā)生了一些改變，我們也需要重新評估廠商的產(chǎn)品是否符合市場需求、是否具有競爭力，以及廠商的市場定位是否與代理商的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，因?yàn)橐坏┰u估錯(cuò)誤，我們就賣不出去產(chǎn)品，掙不到錢。

還有，現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的價(jià)格透明化，和同質(zhì)化競爭導(dǎo)致我們渠道服務(wù)商難以通過提高售價(jià)來增加利潤。同時(shí)，為了保持市場競爭力，我們甚至不得不降低服務(wù)費(fèi)用或增加投資以提供更好的客戶服務(wù)，這進(jìn)一步壓縮了我們的收益。

此外，很多軟件廠商都是有直銷團(tuán)隊(duì)的，此時(shí)如果我們第一年將軟件產(chǎn)品銷售給終端客戶后，客戶與軟件廠商直接建聯(lián)，將我們踢出交易鏈路，會(huì)直接影響到我們的收益，所以這方面也要仔細(xì)地界定清楚。

不僅如此，很多軟件廠商通常擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力和市場影響力，而我們渠道服務(wù)商一向則處于較弱的地位。此時(shí)軟件廠商如果單方面更改合作條款，例如提高產(chǎn)品價(jià)格或改變銷售策略，我們沒有足夠的能力來影響這些決策。關(guān)鍵是如果決策是好的也就無所謂，一旦是錯(cuò)誤的決策，廠商家大業(yè)大的可能這是小損失，我們渠道服務(wù)商底子薄，到時(shí)候就是傷筋動(dòng)骨。

最關(guān)鍵的是，由于軟件從一次性安裝變成了長期訂閱，有些功能線、單個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)服務(wù)線很可能說不開發(fā)就直接停止，到時(shí)候我們渠道商手里的產(chǎn)品服務(wù)性質(zhì)一旦有所改變，有時(shí)候就不好賣出去，只能去找替代方案，這里面要付出額外的成本與精力損耗。這種情況發(fā)生一次兩次還好，發(fā)生多了真的頂不住。

所以毫不客氣地說，軟件廠商的被迫轉(zhuǎn)型，不僅麻煩的是自己，也牽連上了我們渠道服務(wù)商，并且這還是不可抗、不能拒絕的局面。

03 自主可控才是未來

當(dāng)然，所有的改變不可能只有挑戰(zhàn)，也有機(jī)遇。正如每次洗牌之后，贏家又需要被重新定義一樣，合作邏輯的改變對于渠道服務(wù)商而言也是一次新的發(fā)展機(jī)遇。至于誰抓到，就看誰能更適應(yīng)這個(gè) SaaS 時(shí)代。

具體來說，我們要知道 SaaS 模式與盒裝軟件在業(yè)務(wù)拓展邏輯上存在本質(zhì)區(qū)別，盒裝軟件更側(cè)重于一次性的銷售，SaaS 模式則強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)的持續(xù)性和長期性。邏輯的改變，讓我們在適應(yīng) SaaS 時(shí)代做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)會(huì)遇到一系列難題，比如對于終端客戶的歸屬問題、利潤空間的壓縮，以及與廠商之間的不對等博弈等等，這些都是需要我們直面解決的。

尤其是對于規(guī)模較小的渠道服務(wù)商，他們在考慮如何解決以上問題的同時(shí)，也需要考慮如何在激烈的市場競爭中做出特色，來補(bǔ)齊與規(guī)模龐大的渠道商之間的人力、物力、財(cái)力等差距。因此，當(dāng)前要轉(zhuǎn)型的渠道服務(wù)商需要進(jìn)行自我審視，明確自身的核心能力和目標(biāo)。

例如在核心能力方面，我們渠道服務(wù)商要反思自身是否具備卓越的銷售實(shí)力、研發(fā)能力或?qū)I(yè)服務(wù)能力？
在確立核心目標(biāo)時(shí)，我們渠道商服務(wù)要衡量目標(biāo)是產(chǎn)品銷售利潤、客戶資源積累、孵化產(chǎn)品推廣、交叉銷售實(shí)現(xiàn)，還是人力外包服務(wù)？

此外，我們渠道商服務(wù)應(yīng)思考自身擁有哪些資產(chǎn)？是豐富的客戶資源、成熟的團(tuán)隊(duì)，還是一定的品牌知名度？這些都是渠道商在轉(zhuǎn)型過程中需要考慮的重要因素。

一旦想清楚了這些，轉(zhuǎn)型自然也有了方式。

首先，SaaS 渠道服務(wù)商需要拓寬生態(tài)范圍，將傳統(tǒng)的代理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的伙伴關(guān)系。這一轉(zhuǎn)變需要渠道服務(wù)商以自身的核心能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

• 首先，SaaS 渠道服務(wù)商需要拓寬生態(tài)范圍，將傳統(tǒng)的代理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的伙伴關(guān)系。這一轉(zhuǎn)變需要渠道服務(wù)商以自身的核心能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。
• 其次，SaaS 渠道服務(wù)商需要明確自己的核心業(yè)務(wù)，并根據(jù)這一業(yè)務(wù)確立與廠商的合作關(guān)系。這一過程需要渠道服務(wù)商根據(jù)自身的資源和能力，以及市場的需求，制定相應(yīng)的策略和執(zhí)行方案。這不僅包括產(chǎn)品的選型，也包括市場推廣、客戶服務(wù)等多個(gè)方面。在這里需要特別注意的是渠道服務(wù)商在市場策略和產(chǎn)品定位方面，我們傾向于選擇利潤空間較大的新興市場，避免進(jìn)入競爭激烈的成熟市場。
• 第三，SaaS 渠道服務(wù)商需要重視長期客戶經(jīng)營，追求客戶的生命周期價(jià)值。這要求渠道服務(wù)商不僅要關(guān)注產(chǎn)品的初次銷售，更要關(guān)注客戶的持續(xù)服務(wù)和價(jià)值挖掘。通過提供高質(zhì)量的服務(wù)和持續(xù)的產(chǎn)品更新，渠道服務(wù)商可以建立起穩(wěn)定的客戶群體，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。
• 最后，SaaS 渠道服務(wù)商需要構(gòu)建業(yè)務(wù)壁壘，通過重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包和風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)外包，降低自身的運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過銷售伙伴、服務(wù)伙伴和生態(tài)伙伴的建立，SaaS 渠道服務(wù)商可以形成一個(gè)強(qiáng)大的支持網(wǎng)絡(luò)，共同應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然想要完成這些工作，人才和資源管理也需要被重點(diǎn)關(guān)注。

人才外包、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和利用現(xiàn)有資源進(jìn)行市場開發(fā)，都是我們轉(zhuǎn)型路徑中的關(guān)鍵步驟。并且在這個(gè)知識更新?lián)Q代極快的時(shí)代，持續(xù)學(xué)習(xí)變得尤為重要。我們需要不斷吸收新知識，掌握新技能，以適應(yīng)市場的快速變化。同時(shí)，創(chuàng)新也是我們生存和發(fā)展的關(guān)鍵。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，都是我們贏得市場競爭的重要手段。

總結(jié)來說，我們要做的就是從代理模式到自主可控的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。只有我們掌握了主動(dòng)權(quán)，在與廠商間的合作中才具備話語權(quán)，有了話語權(quán)才能將發(fā)展的命運(yùn)掌握在手上，避免因廠商的種種影響，進(jìn)入一條自己并不想選擇的錯(cuò)誤道路中。也保證自己可以在自己適合、熟悉、擅長的領(lǐng)域里大展拳腳，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。