前面寫了兩篇關(guān)于流程設(shè)計(jì)的文章，有朋友可能因此對(duì)流程有了比較清晰直觀的了解，也對(duì)流程管理的價(jià)值有了一定的認(rèn)知預(yù)期，準(zhǔn)備在企業(yè)內(nèi)部對(duì)流程管理的地位進(jìn)行拔高，其實(shí)這是一種本末倒置的行為。本文就闡述下筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理視角下，流程管理的位置處于何處。

27 年前，史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：最優(yōu)秀的員工專注于內(nèi)容而非流程。研究證實(shí)了他的觀點(diǎn)，喬布斯還說過：最優(yōu)秀的員工通常也是最難管理的。

1979年，史蒂夫·喬布斯和一批蘋果的工程師及高層訪問了 Xerox PARC（帕洛阿爾托研究中心），這是一個(gè)致力于研發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室。正是在那里，喬布斯首次見到了鼠標(biāo)、窗口界面和圖標(biāo)等。喬布斯看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)遇。他說：“我集結(jié)了我們最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，著手開發(fā) Apple 版的圖形用戶界面?！?/p>

但這個(gè)過程并不順暢。據(jù)喬布斯描述：我們的問題是，聘請(qǐng)了一些來自惠普的員工，他們不理解這個(gè)理念。我記得曾激烈爭(zhēng)辯，有人堅(jiān)持認(rèn)為屏幕底部的軟鍵是最好的設(shè)計(jì)。他們對(duì)等寬字體一無所知，更別提鼠標(biāo)了。有人甚至對(duì)我大聲嚷嚷，設(shè)計(jì)一只鼠標(biāo)需要五年時(shí)間，成本高達(dá)300美元。最后我忍無可忍，找到了 David Kelly Design… 不到90天，我們就設(shè)計(jì)出了一只成本僅15美元、非?？煽康氖髽?biāo)。

喬布斯意識(shí)到，“Apple 缺乏實(shí)現(xiàn)這一理念所需的人才……雖然有一小部分團(tuán)隊(duì)做到了，但更多的團(tuán)隊(duì)卻毫無頭緒?！眴滩妓怪赋龅母締栴}是，許多人將他所說的“流程”與“內(nèi)容”混為一談。

這是27年前，喬布斯指出的問題，而直到2024年的今天，仍然有無數(shù)的企業(yè)前仆后繼的犯著同樣的錯(cuò)誤，當(dāng)中小企業(yè)主或者大型集團(tuán)的某些高管人物，在看到某些公司在其領(lǐng)域取得了巨大的成功，他們便理所當(dāng)然的對(duì)這種成功進(jìn)行剖析和復(fù)盤，從市場(chǎng)定位到人員配比，從產(chǎn)品概念到商業(yè)模式，最終得出一個(gè)結(jié)論，那就是他們擁有一套蘊(yùn)藏著無窮魔力的“流程”，于是紛紛開始學(xué)習(xí)該公司的流程以企圖復(fù)制這種成功。

當(dāng)然，我們不可否認(rèn)，優(yōu)秀的流程制度管理，能夠使一艘巨輪乘風(fēng)破浪披巾斬棘，能夠讓一臺(tái)精密儀器內(nèi)部的萬千齒輪不會(huì)因?yàn)槿魏瓮话l(fā)情況而嘎然停止，這是IBM成功且享譽(yù)全球的原因，他們擁有世界上最優(yōu)秀的流程管理團(tuán)隊(duì)，也是前面文章提到的，華為任老為什么要邀請(qǐng)IBM團(tuán)隊(duì)參與到華為管理流程體系建設(shè)當(dāng)中的原因。

但隨著流程制度管理的高度標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的內(nèi)部會(huì)逐漸混淆工作的主次。創(chuàng)新的內(nèi)容和產(chǎn)品又總是受限于合規(guī)、流程、標(biāo)準(zhǔn)等概念，長(zhǎng)此以往，再龐然大物的組織也會(huì)江河日下，這也是iBM日后為何衰敗的原因。

當(dāng)然，“最優(yōu)秀的員工專注于內(nèi)容而非流程”這句話的含義，以及IBM的衰敗，并非是我們輕視流程管理的原因。事實(shí)上如果蘋果公司真的只專注在內(nèi)容和產(chǎn)品上，沒有日復(fù)一日的打磨出獨(dú)屬于自己體系的流程管理制度，那也許時(shí)至今日，它只會(huì)是加利福利亞州的一個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)，甚至還會(huì)被更對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓著生存空間，絕不會(huì)有今天的成功。

流程的存在，特別是流程標(biāo)準(zhǔn)化，恰恰是為了推廣優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。在非精英團(tuán)隊(duì)里，沒有標(biāo)準(zhǔn)操作流程，產(chǎn)出效率會(huì)十倍降低。這個(gè)視角放到國(guó)內(nèi)，即使是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頭部企業(yè)，更多的還是以非精英團(tuán)隊(duì)為主流的商業(yè)體。不要將某些成功的商業(yè)體的行為，強(qiáng)行分析總結(jié)出一條或兩條模仿的路徑。更何況數(shù)以千萬計(jì)的小微企業(yè)中，員工以及管理層，甚至老板的商業(yè)素質(zhì)和主觀能動(dòng)性都是魚龍混雜無法厘清的存在。

所以在我之前分享流程制度的文章的時(shí)候，我寫的標(biāo)題是【B端產(chǎn)品經(jīng)理的流程設(shè)計(jì)思維】，更多的是為了將我過往經(jīng)驗(yàn)中個(gè)人認(rèn)為有效的，對(duì)流程制度管理這一種方法論的理解進(jìn)行分享，期待各位產(chǎn)品經(jīng)理，基于自身的能力模型結(jié)合當(dāng)前公司所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行溝通交流吸收同化，最終去其糟粕取其精華，大家共同成長(zhǎng)。