需求分析的文章很多，但這篇還是值得你一讀。為什么呢？讀了你就知道。

1

最近我一直在思考一個問題：我們天天在講需求，到底什么才是需求？

作為互聯(lián)網人，這個名詞我們已經早已司空見慣，但卻很少有人去仔細琢磨這個概念。我們總是習慣性地認為，需求無非就是用戶對產品的反饋與建議，就是老板提出的商業(yè)訴求，就是運營人員減少工作麻煩的想法。

然而，在經歷了大量工作實踐與產品學習之后，我發(fā)現(xiàn)自己對于需求的定義十分模糊，完全無法自圓其說，按照費曼技巧來看，從開頭上我就已經頭腦混亂了，如何把新學的知識用自己的語言說給別人聽，達到深入學習的目的才是我繼續(xù)解決的問題。

因而，我開始有意識地打磨自己的產品方法論，理解需求這個概念至關重要。

首先，捫心自問，我們?yōu)槭裁匆酶鞣N產品？

在我看來，產品無非能夠幫助我們實現(xiàn)以下兩個方面的目的：

其一，產品能夠解決我們在工作、生活、學習等具體場景中遇到的問題。

有道詞典解決了我們在閱讀時遇見生詞的尷尬，并且從聽說讀寫各個角度鞏固這個單詞的實際運用；MindNode 或是 Xmind 等各類思維導圖工具解決了我們在制定計劃或是分析問題時思路不清的困惑。

其二，產品滿足了我們在生理或者心理上的欲望與內心渴望。

探探滿足了單身青年尋求視覺沖擊與戀愛交往的需要；

微信朋友圈滿足了熟人交流與炫耀人生的需要。

從這些產品中我們不難得出，一個產品的終極目標就是為了滿足更多人的「需要」。

2

看到這里，有人不禁要問：為什么你用「需要」而不是「需求」？這里有必要將兩個概念完全理順。

我們先從需求的定義開始分析：

從經濟學角度來看，經濟學中需求是在一定的時期，在每個價格水平下，消費者愿意并且能夠購買的商品數(shù)量。

互聯(lián)網產品大多數(shù)都為虛擬產品服務，運用經濟學分析當然無可厚非，但是這必然與我們日常工作中遇見的需求南轅北轍。于是乎，我們需要進一步去探究。

從心理學角度來看，需求是人們?yōu)榱私鉀Q實際問題或是滿足自身欲望的具體訴求。

如此一來，需求的定義就要清晰許多。

換種說法，將經濟學與心理學的定義結合來看，需求是指人們在欲望驅動下的一種有條件的、可行的，又是最優(yōu)的選擇，這種選擇使欲望達到有限的最大滿足，即人們總是選擇能負擔的最佳物品。

由此可見，「需求」絕對不等于「需要」。

根據(jù)百度百科的定義：

需要，是有機體感到某種「缺乏」而力求獲得滿足的心理傾向，是內外環(huán)境的客觀要求在頭腦中的反應。它源于自然性要求和社會性要求，表現(xiàn)為物質需要和精神需要。需要常以一種「缺乏感」體現(xiàn)，以意向、愿望的形式變現(xiàn)出來，最終發(fā)展為推動人進行活動的動機。

 

需要總是指向某種東西、條件或活動的結果等，具有周期性，并隨著滿足需要的具體內容和方式的改變而不斷變化和發(fā)展。

從上述定義來看，需要是內在的客觀訴求，而需求則是外在的主觀要求，而且需求比需要的層次更高，其中有兩個關鍵因素，一是支付能力，二是意愿水平。

舉個例子，大家就能夠明白兩者的差別了：

• 需要：我需要能夠在社交平臺上展現(xiàn)自己，將自己的寫作公開，并不斷督促自己成長與反思，結合更多志同道合的朋友。
• 需求：我想要開通微信公眾號與簡書兩個平臺賬號，并且加入 007 行動與大家共同成長。我愿意支付了一定的時間和金錢成本來獲取社交與溝通需要。

簡而言之，

• 需要，是解決問題或者滿足欲望，它是我們最終目的。
• 需求，是需要付出一定成本來滿足，具體表現(xiàn)為解決方案中的具體產品或是功能。

因而，我們熟知的馬斯洛理論其實應當馬斯洛需要理論，它將需要分成生理需要（Physiological needs）、安全需要（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。

圖片來源：網絡

當然，馬斯洛需要理論過于宏大，我們需要更為精準且有效的分析模型。在我看來，對于互聯(lián)網產品來說，一般有以下十種需要，而我們在一款產品中經常能夠發(fā)現(xiàn)它其實滿足了多種需要，不同功能旨在提供不同的用戶體驗：

• 工具需要：蝸牛睡眠、隨手記
• 社交需要：微信、QQ
• 溝通需要：釘釘、Worktile
• 娛樂需要：熊貓直播、王者榮耀
• 購物需要：淘寶、京東
• 信息獲取需要：即刻、Readhub
• 展示需要：臉萌、足記
• 學習需要：得到、微信讀書
• 人性需要：探探、陌陌
• 終端需要：支付寶、有贊

大家有空可將手機上的下載應用稍加分析便可略知一二。

3

理解需求的內涵后，下面我們便能更好地開展需求挖掘與分析工作了。

在初入職場時，我尚未建立起自己的分析邏輯與框架，總是會不假思索地增加與改變原有的架構與功能模塊，如此做法很容易導致后續(xù)功能或是數(shù)據(jù)庫變動，因而影響產品上線與項目進度。最可怕的就是推翻重來，之前的努力都付諸東流。

在接觸更多優(yōu)秀的產品學習與分析案例之后，我愈發(fā)認為，打造自己的思維模式與分析框架是多么重要，一方面簡化流程，培養(yǎng)產品感覺，另一方面總結經驗，不斷迭代。

我將自己的需求分析方法論分為三個階段：

1. 首先，面對單個需求，我們如何分析它是否合理？它是否滿足了用戶在特定場景下的需要？它是否解決了用戶在使用產品中遇到的問題？
2. 其次，面對海量需求，我們如何進行優(yōu)先級排序？是否制定明確的產品設計原則？
3. 最后，我們如何對需求進行管理？如何將需求收集到需求池中？如何進行版本迭代管理？

本篇文章將闡述第一階段的需求分析方法論。

4

當老板、運營或是客服人員提出了新需求，我們在產品設計中首先要做的就是明確兩個原則：

1. 產品設計，就是不斷解決用戶在特定場景下的需求。
2. 增加、減少功能并非關鍵，關鍵能不能解決用戶問題。

上線一個月的 CUATA 小程序，高校管理者一直希望能夠通過小程序來尋找校友，并且聊天溝通，這是他們的社交需要，否則用戶處于封閉狀態(tài)，他們很可能在注冊后便再也不登錄，如此不可避免地造成用戶流失。

從高校管理者與用戶角度而言，這的確十分關鍵，但是，微信小程序的核心定位是打造連接線上線下的工具，激活線下場景，社交本身不適用于小程序場景，直接利用微信便可以完成。

因而，基于上述社交需要，我們提出的方案就是提供用戶注冊后的服務通知推送，告知高校管理員聯(lián)系方式，可私下建群溝通，并且管理員亦可收到類似通知，雙方都有動機去添加對方，從而實現(xiàn)流程上的閉合。

接下來進入主題，面對單個需求，我們如何分析它是否滿足了用戶在特定場景下的需要？是否真正地解決了問題？

我的思考方式如下：

首先，考慮用戶，用戶是一切產品的核心所在。

當想到一個功能或是需求，先考慮誰會用？潛在用戶有哪些？我們要從用戶角度去思考這一功能對他們的影響，因為最終是用戶使用產品，從最發(fā)散的方式去逐一驗證或者推翻。

列出所有可能感興趣的用戶（請注意，這里的用戶不單單是消費者，而是指所有對這一功能感興趣的人，可能包括 CEO、運營人員或是第三方等）。

對于紅包或優(yōu)惠券這一需求，用戶自然愿意享受價格優(yōu)惠，運營人員則提升用戶規(guī)模與產品轉化率，CEO 希望用一段時期內的補貼刺激用戶在不同場景下分享或是轉發(fā)。

其次，分析場景，在移動互聯(lián)網時代，場景感是最重要的因素。

我們要考慮這些用戶分別在什么情況下使用（感興趣）？

我們再列出用戶發(fā)生（感興趣）的場景，先對場景進行假設，然后再實地驗證對場景的描述，因為場景不同，問題和需求自然不同。

我們可針對每一類用戶往下分解，把具體情況描述清楚。

運營人員希望擴大用戶注冊人數(shù)與各類產品指標，在公眾號圖文消息營銷活動，給予參與用戶一定的獎勵。

再次，考慮問題，用戶分別在上述場景下碰到什么問題。

問題不是解決方案，問題也不要怕重復，可以采用多個為什么來探究背后的真實動機與想法，多數(shù)問題最終都與情感需求有關。

運營人員在進行營銷活動是受制于技術水平，發(fā)放獎勵給相應用戶十分麻煩。

最后，考慮解決方案：用戶現(xiàn)在的解決方案是什么？

運營人員目前需要通過后臺系統(tǒng)來實現(xiàn)訂場后退款或者添加用戶微信號來聯(lián)系用戶領取獎勵。

通過上述的思考方式后，相信大家已經有初步的結論與邏輯了，此時我們再利用 MindNode 或是 Xmind 就能夠完整地梳理剛才的思考過程。

下圖是關于美團外賣增加上傳短視頻功能的思考，僅供說明參考。

圖片來源：Rex 的 MindNode

以上就是我的需求分析方法論第一步——利用思維導圖梳理需求。挖掘單個需求同樣能鍛煉自己的邏輯思維與產品分析能力。

總而言之，作為產品經理，我們在遇見需求時，首先要分析用戶、場景、問題以及現(xiàn)有解決方案，利用思維導圖將思考過程完整記錄并梳理，從中篩選并提煉出最有價值的信息與開發(fā)方向。

恭喜你已經學習用戶思維的第一步，接下來便是如何從海量需求中確定需求優(yōu)先級以及開發(fā)原則，我會在下文中深入闡述我的需求排序原則以及對于公司發(fā)展的思考。

希望你能夠有所啟發(fā)。

相關閱讀

我的產品方法論之需求分析（中）

我的產品方法論之需求分析（下）

本文由 @劉禎 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。