在業(yè)務發(fā)展的高壓之下，我們漸漸習慣用最最簡單粗暴的方式來解決問題。“發(fā)展才是硬道理”，漸漸演變成“發(fā)展才是唯一道理”。如何從對立中找到統(tǒng)一，幫助產品和團隊健康快速的成長，是項目經理們必備的技能。引文也從陰陽的角度分析了如何將對立的二者進行統(tǒng)一，打造健康的團隊。

去年的Scrum Gathering會上，在IBM及GE等公司分享的敏捷轉型經驗中，都會提到兩個典型角色的構建，PO(Product owner)與SM(Scrum master)。

其中，PO是業(yè)務目標導向，為業(yè)務目標負責，關心商業(yè)回報及投入產出比ROI，決定哪些事情最應該優(yōu)先去做；而SM則更多是凝聚團隊更好地達成目標，關心長期發(fā)展過程中的團隊人員成長，及系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。PO與SM可以說是Scrum當中最為經典的角色設計，彼此互為補充，確保團隊健康的前提下，達成業(yè)務目標。他們就好比一對搭檔，互相制約互相平衡，失去了哪一方的視角，都會帶來嚴重的后果。

而在實際項目當中，在業(yè)務發(fā)展的高壓之下，許多長期效應的工作卻被一再選擇性忽略，我們沒有時間做架構優(yōu)化，我們沒有時間做團隊回顧及凝聚，因為單單是拼業(yè)務就已經夠忙了。

于是，我們開始習慣用最最簡單粗暴的方式來解決問題，目的就是讓這臺“機器”可以繼續(xù)快速運轉下去。業(yè)務目標導向，慢慢地整個團隊被綁架，把“發(fā)展才是硬道理”，變成了“發(fā)展才是唯一道理”。我們沒那閑功夫磨刀，直接上去一通砍柴，直到這把刀在一次又一次的蹂躪中斷掉了，系統(tǒng)或團隊遇到大麻煩了，這才幡然醒悟。

可是，這樣的醒悟對于任何一個局中人來說，都無疑是異常艱難的。

拿我自己的例子，當我切切實實背著業(yè)務壓力之時，我發(fā)現自己也在不自覺地忽略一些事情，雖然心里也明明知道這不是最好的解法，可還是下意識地給自己的簡單粗暴找各種理由?，F在看來，我很慶幸自己能有這樣一段經歷，可以讓我真正站在另外一個視角，切身體會到業(yè)務壓力下的種種難處，才不至于站著說話不腰疼。

項目經理是個多面手，多個角色上的歷練和體驗，才能擁有更加廣闊的視角，及更加成熟的心態(tài)。在經歷了無數內心斗爭之后，我逐漸意識到，業(yè)務導向和可持續(xù)發(fā)展，想在一個人身上完美兼顧兩種職責，是有多么困難！我見過一些非常有經驗的業(yè)務負責人，哪怕是深知其中利害要理，在實際壓力之下，也很難真正長久做到兼顧。

一開始，這些對于可持續(xù)發(fā)展的忽略，在短期內不會出現任何問題，就好比當產品和團隊還年輕時，還有大把的青春可以揮霍，連續(xù)的加班熬夜，稍作休息、打個雞血立馬就能恢復如初?？呻S著時間的推移，兩年、三年以后，幾乎無可避免的，各種亞健康狀況開始凸顯。

表現在產品和團隊上，產品新功能交付的速度越來越慢，核心模塊的代碼已經越來越少的人能看懂，線上各種故障頻發(fā)，盡管再三強調似乎始終找不到治本的方法。冰凍三尺，非一日之寒，此時想要逆轉實屬不易。

這也是為什么，在Scrum框架的設計上，設置兩個互相制衡的角色會如此重要！羅輯思維有一期節(jié)目中曾經說道，在搭建一級組織、配備一個團隊的時候，一定要有人扮演那個聚攏人心，發(fā)展隊伍的角色！在當前的組織架構中，對應于業(yè)務負責人，我們的項目經理就需要承擔起這個角色，與業(yè)務負責人互相搭對，平衡補益，有堅守，有變通，才能共同把事業(yè)做大做長久。

最后，關于Scrum中兩個角色的設計，再給大家推薦一篇好文，轉載自“思維發(fā)條“，作者王宇從陰陽消長的角度，帶我們領略了Scrum框架中隱藏的東方智慧。

Scrum框架中隱藏的東方智慧

“陰陽者，天地之道也，萬物之綱紀，變化之父母，生殺之本始，神明之府也。治病必求于本?！薄饵S帝內經》大家都知道在Scrum中，有三個角色。Team，ScrumMaster，ProductOwner。團隊一般就是干活的，“自組織”、“跨職能”，咱們先不說這個角色。先說說PO和SM，PO在團隊面前代表業(yè)務，在業(yè)務方代表團隊。他維護了一個產品待辦列單（Product Backlog）。但說是他維護，其實是團隊一起維護，關鍵的時候聽他的就是了。SM的話，導入過程，激發(fā)轉變。他站在團隊一方和并宣揚敏捷價值觀。就像下面的圖一樣：

這也就是說，有的時候SM和PO的利益是沖突的，但對立且統(tǒng)一。使這種藝術得以實現的就是因為有中間的團隊存在。

咱們暫時不說，到底哪個是陰，哪個是陽。由這樣的配合形成了一個矛盾的統(tǒng)一體，如果不是矛盾的話就有問題了。比如SM很強悍，PO很弱，團隊就像快樂的沒頭蒼蠅一樣。比如PO很強悍，SM很弱，團隊就像被壓迫的奴隸一般。

對于PO所在的黑色區(qū)域會形成兩種工件，一個就是Product Backlog，再有一個就是離團隊更近一些的Sprint Backlog。

這張圖感覺不平衡了吧，上面缺少了一些東西。沒錯，Scrum框架缺少了一部分的內容。把缺失的一部分補充完畢之后就應該是這個樣子的。

Sustainable Backlog進入每一個迭代就會分解成為Leadership Action。Sustainable Backlog 如何產生？方向是什么？一般在回顧會議上產生。它持續(xù)更新，持續(xù)跟進，如同Product Backlog?Scrum Master通過教練的方式引導團隊產生。方向有兩個：

紀律指標

團隊是否擁有紀律公約，每個人的執(zhí)行效果如何？衡量方式可以是匿名打分：5分就是鋼鐵一般的紀律，我了解并100%執(zhí)行；1分就是我根本就不知道什么是團隊紀律。

快樂指標

團隊是否愿意工作，積極參與，愿意貢獻每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分：5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激動的心情；1分就是早上起床想到上班就想死到床上。

這兩個指標螺旋上升成為團隊的浮現式目的。（對于孩子來說，外部目的是讓家長快樂，要不然不會生他；內部目的是要活下去并繁衍下去；浮現式目的就是我要成為一名科學家或是賽車手）這又是一個小的陰陽螺旋。

• 每一個Sustainable Backlog都是一幅未來的圖像。
• 每一個Sustainable Backlog都是讓我們團隊更為凝聚的一次動力。
• 每一個Sustainable Backlog一旦完成，你想要在這個團隊永遠待下去的想法就會強化一次。
• 每一個Sustainable Backlog與收入無關?？梢院喎QSB

Leadership Action就是Sustainable Backlog的分解，它有以下特點：

• 符合SMART原則（不知道的自己查去）
• 都是改變或轉變的行動（跟之前的做法不一樣）
• 不是需要別人告知，而是團隊自行分解出來的（我們都是成年人）
• 每完成一個就可以調整Leadership Action或者Sustainable Backlog
• 可以在回顧會議上討論，也可以線下隨時跟進與調整。

有時Leadership Action和Sustainable Backlog分界線不明顯，就如同Product Backlog 不一定再次分解成為Sprint Backlog一樣。那么就會成為Sustainable Leadership Action。簡稱為SLA，但Sustainable Backlog有一個和Product Backlog明顯的區(qū)別。就是推動的方向不一樣。見下圖：

PO的動作是推，而SM的動作是拉。黃色箭頭為”Holding for Team”的標志，說白了不管是Product Backlog還是Sustainable Backlog都是大家的。只不過這個角色為整個團隊代表某種力量。其實這兩個黃色箭頭可以與兩個會議相關聯。如下圖：

最終SM會把團隊拉到自己的位置，然后逐漸消滅自己。

中國的陽明文化講究知行合一，知其實就是SM所代表的就是改進狀態(tài)和團隊的敏捷狀態(tài)，而行則是PO所代表的交付價值導向。一般來講先知而后行，也就是說SM要導入這種狀態(tài)，PO才開始工作。但現實中的敏捷推進恰恰大家都太過于強調“行”了，而忽略了“知”的重要性。就如同某人不停呼氣一樣，他能堅持多久我不知道，可能這也就是為什么敏捷推進在基層團隊看來就是另一種壓迫團隊的手段而已。

不多說了，希望真正的Scrum Master能夠堅持敏捷所倡導的價值觀，把團隊真正的拉到太極之中，打造團隊的神奇……

作者：雷蓓蓓，網易項目管理專家，CSM、PMP。ScrumGathering大會、Agile China、Top100 summit、AgileTour大會講師。在網易九年多時間，先后負責過云存儲、輕博客、云計算、云閱讀、漫畫、教育、美學等產品的項目管理工作，對跨部門溝通與合作、建設高效研發(fā)團隊、組織敏捷轉型等有豐富的實踐經驗?！毒W易一千零一夜》主要作者之一。

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