本文筆者結(jié)合自己多年的產(chǎn)品經(jīng)理一職的經(jīng)驗，分享了自己對這一職位的理解，以及在這個職位上獲得的一些心得體會。

之前一直在一家公司范圍內(nèi)工作，所以一直覺得產(chǎn)品經(jīng)理就是這樣子做的，因為看大家寫的關于產(chǎn)品經(jīng)理的一些思考的文章大概也把這類人定義成了這樣子。直到最近換了一家公司才體會到一些不同，心理上也有一些微妙的感受。

今天就借此機會，和大家分享一下我理解的產(chǎn)品經(jīng)理，這些知識和道理也是這些年我的師父們言傳身教，滲透給我的，歡迎大家一起探討。

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我有幸做過2B的純后端的產(chǎn)品經(jīng)理，也在做2C的產(chǎn)品中沉浸過。這些難得的歷煉，讓我似乎對產(chǎn)品經(jīng)理有了更多的理解。

首先，無論我們從事什么工作，千萬不要僅僅是作為一個執(zhí)行者，那樣和機器人無異。思考是最無需成本，回報又極高的一個本領。所以在做之前我們先思考，想好為什么做，如何做，然后再實施。這個過程反復幾次之后，思考會成為做任何事情之前的習慣。

想清楚永遠比先做出來更重要。哪怕想清楚本身就有歷史和眼光的局限性，但總比盲目輸出的價值更多。

如果一開始我們不知道如何思考，然后圍著這個問題點天馬行空，找資料佐證都可以，完全不需要被形式束縛住思想的自由，但最終是要將所有想到的東西進行分類，總結(jié)，并賦予之一定的條理重新成文。經(jīng)歷過這個過程，你會對這件事情有了另一種理解。

然后，我們一定要切記不要做一個功能堆積的產(chǎn)品，因為功能沒有生命力，沒有從根本上解決任何問題，功能堆積之后后，還是夜以繼日的在打補丁。狼吃了羊之后，我們不能只是把羊圈的窟窿補上，應該想一個如何防住狼的方案。只有把功能放在具體場景下，考慮了特定的用戶群體，功能才有了產(chǎn)品的生命力，

從場景角度思考：就比如碗是具有很多功能的，那么它解決了什么問題呢，那就得分場景討論了，在一日三餐的餐桌上它就是一個食物的盛具，讓我們吃飯更方便。如果放在博物館或者藝術(shù)展覽館中，它就會變成一件碗形狀的藝術(shù)品或者文物，具有了更高的觀賞價值。

同一個場景下，針對不同的用戶，產(chǎn)品形態(tài)也不一樣，同樣是吃飯的碗，追求實用性的、追求視覺享受的、寶寶的等等這些用戶群體的心理和使用訴求是不一樣的，使用的碗也是因人而異的。

所以如果我們從功能角度出發(fā)，可能我們只是需要做一個盛具，但是分析過場景和用戶之后，我們輸出的才是一個滿足用戶需求和適用于當前使用場景的“產(chǎn)品”。

02

上面屬于做產(chǎn)品時通用的思考方法，那么做2B的產(chǎn)品經(jīng)理和2C的產(chǎn)品經(jīng)理思考的點也會因為我們面向的客戶、用戶不同、應用場景不同，而有一定的差異性。

首先分享一下我對2B產(chǎn)品和2C產(chǎn)品的定義：

• 2B產(chǎn)品：2B產(chǎn)品是企業(yè)客戶業(yè)務模式或經(jīng)營場景中的某個環(huán)節(jié)的解決方案，向企業(yè)客戶提供專業(yè)的垂直的服務并收取一定金額的服務費。
• 2C產(chǎn)品：2C產(chǎn)品是為個人用戶的某生活場景中的真實客觀的訴求提供的解決方案，向個人用戶提供可直接使用的產(chǎn)品服務，免費為主，更專業(yè)的服務可能收費。

那么在工作中，這兩類產(chǎn)品經(jīng)理是如何思考的呢。

2B的產(chǎn)品經(jīng)理，在設計業(yè)務邏輯之前，需要確定幾件事情：

1. 企業(yè)的業(yè)務場景是什么；
2. 他們服務的用戶是誰；
3. 為什么會提出現(xiàn)在的問題；
4. 要解決這個問題的方案是什么；
5. 設計這個方案的業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程；
6. 將需求拆分成功能點；
7. 設計和實現(xiàn)功能。

通過對這7個關鍵問題的思考才把要做的這個產(chǎn)品或者需求想清楚，而且讓這件事情變得更具有規(guī)劃性，做無用功的幾率也會變得很小。

做2B的產(chǎn)品我們需要解決企業(yè)客戶如何信任我們問題，可能是產(chǎn)品體驗，可能是我們的服務輸出，可能是我們價格便宜，這些都構(gòu)成了我們向企業(yè)客戶提供的產(chǎn)品服務的一部分。產(chǎn)品不一定是具象的實物輸出。

2C的產(chǎn)品經(jīng)理，思考的問題會稍微有點不同，因為面向C端用戶之后，產(chǎn)品的競爭壓力更大，競品互相模仿的成本更低了，所以產(chǎn)品需要更懂用戶的心理，而且懂得如何影響用戶心理，也就是我們常說的移情的能力。

所以C端的產(chǎn)品經(jīng)理思考更多的是：

1. 我們的產(chǎn)品定位是什么？
2. 我們的目標用戶是誰？
3. 他們有什么特點？
4. 如何激勵我們的用戶？
5. 如何培養(yǎng)用戶的使用習慣？
6. 如何留住用戶？
7. 如何發(fā)展更多的新用戶？

這個時候產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析變得非常重要，產(chǎn)品經(jīng)理需要通過數(shù)據(jù)認識用戶，發(fā)現(xiàn)規(guī)律（很多公司因為分工明確而且精細，這部分工作大多是運營在做，如果想做一名好的產(chǎn)品經(jīng)理，我建議產(chǎn)品經(jīng)理自己也要看數(shù)據(jù)，因為領導都會看數(shù)據(jù)，你要保持和領導們一樣的思維方式，和業(yè)務高度）。

做C端產(chǎn)品的時候設計和實現(xiàn)功能已經(jīng)是最簡單事情了。數(shù)據(jù)分析，用戶激勵策略等等才是每天要反復思考和論證的。確實在實際工作中，很多產(chǎn)品經(jīng)理能參與其中一兩個核心業(yè)務環(huán)節(jié)已經(jīng)很幸運了，但是有追求的人是需要自我激勵和自我驅(qū)動學習的。

產(chǎn)品人很喜歡說的一句話是每個PM都是自己的CEO，那實際上大家在做產(chǎn)品設計時，有站在CEO的角度思考問題嗎？CEO只關心體驗嗎？CEO應該關心什么呢？這其實是一個很值得思考的問題。大家在這里不妨停下來自問一下。

自從“用戶痛點”被夸大重要性了之后，產(chǎn)品經(jīng)理似乎變成了“痛點搜尋機”，其實我們不只是應該考慮什么地方用起來體驗不好我們需要優(yōu)化，而是需要把眼光放大一些，跳出這個痛點本身，思考這是在什么場景下，用戶遇到一個什么樣問題，且某個解決方案已經(jīng)不能滿足用戶的現(xiàn)狀了，需要新的方案或者新的產(chǎn)品更好地解決用戶的問題。

其實做到這一點很難，因為首先人類是慣性動物，大家在一個環(huán)境或者模式下覺得舒服了，就會享受這種安逸不想改變，所以很難跳出原來的思維模式，找到新的方案，而且新的方案風險大，驗證還有一定的時間成本；

其次，如果要求產(chǎn)品經(jīng)理的思維與時俱進就需要產(chǎn)品經(jīng)理一直處于一種學習的狀態(tài)下，只有不斷的學習，才會知道現(xiàn)在這個時代有什么新的技術(shù)和科技可以更好的解決當下的問題；

而且要求產(chǎn)品經(jīng)理的眼光不能過于保守和局限，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理需要在自己熟悉的領域不斷自問，從專業(yè)變得更專業(yè)從而不可替代，而且需要廣泛涉獵，跨界創(chuàng)新有的時候會產(chǎn)生意想不到的更好的效果，而且廣泛得涉獵相關或者不相關的知識會讓人的眼光更開闊，思維更靈活，思考問題也會更全面。

當然，最后你是處在一個可以允許自己如此自由發(fā)揮的公司環(huán)境內(nèi)，否則前面的一切也只是幻想。所有想象中的好都是做夢，只有將你的產(chǎn)品真正推向市場，得到市場的正反饋后才是當下的最適合和最好。（或者你自己創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)這個夢）

以上都是自己的胡思亂想，一千個人的眼中有一千個哈姆雷特，這本就是一個仁者見仁智者見智的事情，也許隨著年歲的成長和生活的歷煉會讓我對這件事情有其他不一樣的看法，至少我在思考如何做的更好。

本文由 @青燕? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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