編輯導(dǎo)語(yǔ)：SaaS產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化指多個(gè)方面，包括產(chǎn)品功能、銷售流程等，而標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題是影響國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)盈利的重要因素，這其中又隱藏著什么現(xiàn)象？本篇文章里，作者就國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)所面臨的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題進(jìn)行了一番探討，一起來(lái)看一下。

前文提到 SaaS 面臨的業(yè)務(wù)問(wèn)題危中有機(jī)，盤面逐漸好轉(zhuǎn)。今天來(lái)聊聊老大難的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。

如果業(yè)務(wù)問(wèn)題是 0-1 的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)化就是 1-10 的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題導(dǎo)致了國(guó)內(nèi) SaaS 企業(yè)普遍盈利困難、估值偏低、行業(yè)狹窄、影響力有限。找錢、找人的時(shí)候講的故事都很骨感，往往空有對(duì)標(biāo)和理念，但沒(méi)有好的數(shù)據(jù)跑出來(lái)。

換句話說(shuō)，如果有某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價(jià)值明顯，且標(biāo)準(zhǔn)化程度高，如果這里還沒(méi)塞滿對(duì)手的話，可能到 B 輪前都是一馬平川。

但很明顯，我們并沒(méi)看到那么多平川。

一、客戶決策路徑不標(biāo)準(zhǔn)

首先需要指出，標(biāo)準(zhǔn)化不只單指產(chǎn)品功能，還包括售前和銷售流程。

對(duì)行業(yè)缺乏基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)的大客戶，在嚴(yán)重缺乏生態(tài)和可信內(nèi)容的情況下，售前客戶決策往往像是老太太逛街，一步三搖，似是通過(guò)這種方式反復(fù)驗(yàn)證廠商誠(chéng)意和信譽(yù)，篩掉不愿重度投入的廠商。但羊毛出在羊身上，每家廠商都有一筆明賬要算：花在非業(yè)務(wù)售前精力過(guò)大，必然會(huì)在產(chǎn)品和交付質(zhì)量上找回平衡。

按現(xiàn)在的情況，每個(gè)大客戶密集跟進(jìn)幾個(gè)月實(shí)屬正常。一款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)十幾個(gè)人月，但想賣給 10 家大客戶的售前人力成本可能就已經(jīng)不止這個(gè)數(shù)了。負(fù)責(zé)人可以簡(jiǎn)單算算賬，看平均花在售前階段的大客戶成本是否超出預(yù)期。

SaaS 在追求高速增長(zhǎng)的過(guò)程中，有選擇性地放棄利潤(rùn)，投入巨量資源進(jìn)行營(yíng)銷，中短期只沖活躍和營(yíng)收，這是國(guó)際常見(jiàn)的增長(zhǎng)策略。

但若沒(méi)有高增長(zhǎng)，那就不得不退回到精益求精的賽場(chǎng)上。售前成本降低 10%，轉(zhuǎn)化漏斗每個(gè)環(huán)節(jié)增加個(gè) 5%，都可以帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，形成正向口碑。當(dāng)然，個(gè)別靠三五個(gè)大客戶養(yǎng)活的廠商不在此列。

決策路徑中，有很多就是天然非標(biāo)的部分。這件事找誰(shuí)管用、打通哪個(gè)環(huán)節(jié)才能推進(jìn)、關(guān)鍵人的個(gè)人狀況、不同企業(yè)的流程等等，永遠(yuǎn)都會(huì)需要人去推進(jìn)研究。

但這無(wú)法構(gòu)成不去努力標(biāo)準(zhǔn)化的理由。在力所能及的范圍。如果客戶想買產(chǎn)品，我們是不是做了足夠多的功課，讓客戶可以在觸手可及的地方，擺放好了他們需要的內(nèi)容，讓客戶盡快理解和上手？

這不僅是指白皮書、功能清單、介紹 PPT、Demo 或 POC 這些售前材料的點(diǎn)上要形成足夠的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，同樣應(yīng)該在鏈上、面上提供可信氛圍與優(yōu)質(zhì)材料，幫助客戶快速理解這個(gè)行業(yè)、快速認(rèn)識(shí)到你的服務(wù)是否是最適合的。

不要擔(dān)心短線放棄一些本不在目標(biāo)中的機(jī)會(huì)，短期做了收入，卻把精氣神做散了，這筆賬很難算。

二、割裂的市場(chǎng)

絕大部分中國(guó)人都有同樣的語(yǔ)言，都有同樣的文化和相似的觀念，但企業(yè)軟件領(lǐng)域卻很少能出現(xiàn)打穿一切障礙、通用性很強(qiáng)的產(chǎn)品來(lái)。中國(guó)市場(chǎng)的割裂程度遠(yuǎn)比有多個(gè)不同人種的美國(guó)要嚴(yán)重太多，原因紛雜難以描述周全，以下列幾點(diǎn)最明顯、影響最大。

1. 發(fā)展階段不同

這點(diǎn)很重要，但經(jīng)常被忽略。

從發(fā)達(dá)的一線城市到偏遠(yuǎn)軍區(qū)，中國(guó)大陸上存在巨大發(fā)展階段差異，導(dǎo)致不同階段的主體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)邏輯迥乎不同，對(duì)軟件系統(tǒng)的依賴性、依賴點(diǎn)都不在一個(gè)層面。為新疆建設(shè)兵團(tuán)提供服務(wù)的方式與為上海國(guó)際品牌提供方案的思路完全不同，但兩者均有足夠的市場(chǎng)體量養(yǎng)活上下游眾多 IT 企業(yè)，互相無(wú)需知道對(duì)方存在。

這是市場(chǎng)割裂的最大原因：解決先進(jìn)生產(chǎn)力的軟件產(chǎn)品，賣不到主流市場(chǎng)中去。

2. 行業(yè)壁壘

幾乎每個(gè)關(guān)鍵行業(yè)都形成了很高的準(zhǔn)入壁壘，準(zhǔn)入的要求不是能力，而是品牌在該行業(yè)的可信度。

當(dāng)下可信度個(gè)人關(guān)系或品牌響亮度外，基本就只能從過(guò)往成功案例中獲取。而新產(chǎn)品永遠(yuǎn)沒(méi)有行業(yè)案例，這就形成了一個(gè)阻擋新產(chǎn)品進(jìn)入的死循環(huán)。由于大企業(yè)怕犯錯(cuò)的天性，舊有的行業(yè)集成商們得以在過(guò)去建立起的信任上輕松拿單。

我們需要明確，一定程度上的行業(yè)壁壘是必要的，是有明確需求支撐的。醫(yī)療、金融行業(yè)就應(yīng)該比零售行業(yè)的安全性要求更高，而零售的體驗(yàn)又應(yīng)該做到最好。但一旦進(jìn)出僵化，則絲毫無(wú)助于市場(chǎng)發(fā)展。

3. 地域壟斷

具體點(diǎn)來(lái)講，我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，做不進(jìn)去一些特定城市。而友商的生意要是做進(jìn)北京，我也覺(jué)得丟人。SaaS 要想做到規(guī)模，憑借小微肯定沒(méi)戲，肯定會(huì)搶傳統(tǒng)軟件的市場(chǎng)。

盤踞在地區(qū)內(nèi)的企業(yè)，其實(shí)和地區(qū)分銷商類似，都是在與客戶的距離、與客戶建立信任關(guān)系上存在不可忽視的優(yōu)勢(shì)。SaaS 能否在兼顧產(chǎn)品的情況下，搭建出媲美傳統(tǒng)的銷售體系，很難有結(jié)論。

三、產(chǎn)品力缺失

售前的非標(biāo)、市場(chǎng)的割裂對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的要求非常高，而市面上普遍缺乏精益求精的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)能把這事搞明白。

很多產(chǎn)品經(jīng)理由項(xiàng)目、技術(shù)、測(cè)試等崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，對(duì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)管理技能尚且難以規(guī)范，在進(jìn)取型商業(yè)化思維上更是幾近沒(méi)有。在我團(tuán)隊(duì)中，往往產(chǎn)品如果不是 Leader 直接操刀，大概率最終會(huì)變得顧東不顧西，在靈活性、未來(lái)規(guī)劃、易用性和當(dāng)下永遠(yuǎn)存在的時(shí)間緊迫性之間難以調(diào)和。

其實(shí)，如果有具備經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期興趣的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，用精益求精的態(tài)度，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的深刻認(rèn)可，以及對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的未來(lái)預(yù)判，是可以在迭代中隨著理解深入不斷甩掉債務(wù)、精確可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的產(chǎn)品定位、兼顧場(chǎng)景靈活性的。

然而，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性和一系列生態(tài)問(wèn)題（下一篇會(huì)展開(kāi)講生態(tài)問(wèn)題），導(dǎo)致了各企業(yè)在業(yè)務(wù)整合層面重投入，產(chǎn)品能提供的價(jià)值遠(yuǎn)不如拿下一單更直觀。

在此情況下，所有制度和流程基本盡皆失效，產(chǎn)品的品質(zhì)就幾乎完全依賴于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的天然調(diào)性。本來(lái)眼光就高，做出來(lái)的就好一些；本來(lái)就是湊合了事，也就別想有什么質(zhì)量和體驗(yàn)了。

對(duì)產(chǎn)品的最低要求就不得不變成最高要求，市面上也就充斥著不討用戶喜歡的產(chǎn)品。陳舊的經(jīng)營(yíng)方式是有毒的，因一旦通過(guò)運(yùn)作即可獲得成百上千的業(yè)績(jī)，哪還有心態(tài)慢慢打磨產(chǎn)品。

隨著采購(gòu)決策下放、管理理念更精益，對(duì)質(zhì)量有追求的買家規(guī)模會(huì)快速變高，對(duì)高質(zhì)量產(chǎn)品的預(yù)期會(huì)成為主流，打磨更好的產(chǎn)品也會(huì)具備更明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食舊有市場(chǎng)。最終的形態(tài)，必然是兩種模式并行存在，但比例會(huì)更加均衡。

四、總結(jié)

我從里到外都是創(chuàng)業(yè)思維，創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)具備謹(jǐn)慎樂(lè)觀的心態(tài)。

能看到眼下的一系列問(wèn)題，是第一層。若能深入進(jìn)去，看到問(wèn)題背后的本質(zhì)，并對(duì)這些本質(zhì)問(wèn)題在未來(lái)會(huì)緩解還是加劇有一個(gè)基本預(yù)期，這是第二層。在看到這些預(yù)期后，自己有資源、能力、經(jīng)驗(yàn)和熱情去推進(jìn)歷史的進(jìn)程，能對(duì)正確的事有義無(wú)反顧的心態(tài)，不屈不撓，這是第三層。

打仗要看是否有必要，是否有價(jià)值，而不能只看是否能打贏。打順風(fēng)仗只痛快一時(shí)，打逆風(fēng)仗才值得長(zhǎng)遠(yuǎn)回味。若沒(méi)有這些難題，那平推就行了，還要我們這些人做什么呢。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場(chǎng)，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購(gòu)，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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