關(guān)于不同類型、不同規(guī)模、不同戰(zhàn)略的公司以及不同工種、不同考核時(shí)期，都需要有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出與之匹配的績(jī)效考核體系。那么在設(shè)計(jì)這種績(jī)效考核體系中，總思路是什么呢？又需要注意些什么呢？

春節(jié)宅家，微信閑聊。當(dāng)被友問(wèn)及“是否有績(jī)效設(shè)計(jì)方面的書籍可供推薦”時(shí)，一時(shí)語(yǔ)塞。

印象中的此類書籍種類繁多，從KPI、BSC到OKR；從MBO到360考評(píng)；不一而足。熱詞頻出，噱頭驚艷、案例所涉及的企業(yè)背景更是大的嚇人。

但實(shí)際上這些概念并非萬(wàn)金油模型，不同企業(yè)規(guī)模、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、不同戰(zhàn)略、不同考核周期、不同工種，適合應(yīng)用的理念和考評(píng)工具各不一致，若盲目跟風(fēng)使用，恐怕適得其反。

特別是對(duì)于那種一人身兼多職、面臨的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變、而自身所能提供的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力又有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此。

既一時(shí)無(wú)從推薦，又不愿因此而落下一個(gè)“敷衍”的罪名，于是硬著頭皮將以前設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)的思路粗略列出如下，供友參考。

一、明確列出被考核對(duì)象的指標(biāo)群，并充分掌握群中各指標(biāo)之間的邏輯對(duì)應(yīng)關(guān)系

與個(gè)人創(chuàng)業(yè)（企業(yè)高管和獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人也是如此）的高自由度不同，大部分的職場(chǎng)工作內(nèi)容實(shí)際上就是在整個(gè)工作單位所運(yùn)營(yíng)的大環(huán)境下不斷的向前推動(dòng)各自所負(fù)責(zé)的那一個(gè)模塊的業(yè)務(wù)流程。

被考核對(duì)象就象一個(gè)盒子，盒子前端輸入必要資源，盒子后端產(chǎn)出資源轉(zhuǎn)化的結(jié)果，盒子的功能就是盡可能高質(zhì)高效的完成這個(gè)轉(zhuǎn)化。

所謂被考核對(duì)象的“指標(biāo)群”，指的是被考核對(duì)象在執(zhí)行工作過(guò)程中所要經(jīng)歷的各項(xiàng)可供監(jiān)控和評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)之和。

對(duì)于企業(yè)高管和獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人而言，因?yàn)橥ǔ?lái)說(shuō)他們代表了公司中對(duì)于此模塊的業(yè)務(wù)最為精通（或最被信任）的那部分人，所以對(duì)這些人更多的采取結(jié)果考評(píng)，即只參考盒子兩頭的輸入輸出，而不看中間過(guò)程。此刻，這是一個(gè)黑盒子。

而對(duì)于某個(gè)業(yè)務(wù)單元中的中層或基層員工而言，因?yàn)樗麄兒芏鄷r(shí)候并不能直接對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)（可能是因?yàn)槁殘?chǎng)定位、能力、經(jīng)驗(yàn)、權(quán)限、資源供給和調(diào)度的配合、自律性或工作意愿等各個(gè)方面的原因），所以更多的采用對(duì)結(jié)果和過(guò)程同時(shí)進(jìn)行監(jiān)督考評(píng)的方式，以確保整體業(yè)務(wù)進(jìn)度的高效和可控。

其中，結(jié)果考評(píng)在總考評(píng)中所占的比例，取決于這個(gè)被考核對(duì)象對(duì)最終結(jié)果所能負(fù)責(zé)的程度，對(duì)于一個(gè)初級(jí)崗位新入職的員工而言，只考核過(guò)程指標(biāo)，不考核結(jié)果指標(biāo)也是比較常見(jiàn)的現(xiàn)象。

同時(shí)，對(duì)于一個(gè)單一的轉(zhuǎn)化過(guò)程而言，基本上都面臨著兩個(gè)評(píng)價(jià)維度，即轉(zhuǎn)化的效果和轉(zhuǎn)化的效率。

效果決定著產(chǎn)出的質(zhì)量，效率則決定著產(chǎn)出的ROI；因?yàn)閮烧叱；橹坪猓栽诳荚u(píng)也往往需要一并考慮。所有這些觀察維度，就構(gòu)成了一個(gè)業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)群。

二、將指標(biāo)群中的各項(xiàng)指標(biāo)按以下三種方式進(jìn)行分類和標(biāo)簽化

1. 從考評(píng)周期維度劃分

可根據(jù)各業(yè)務(wù)流程需要和各指標(biāo)本身能夠看到結(jié)果的最小時(shí)間特性，將各項(xiàng)指標(biāo)劃分為適合按天、周、月、季度、半年度、年度等進(jìn)行記錄和考核的項(xiàng)目。不同的考評(píng)周期決定了這個(gè)指標(biāo)未來(lái)會(huì)放在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的哪個(gè)環(huán)節(jié)。

2. 從衡量方式維度劃分

各業(yè)務(wù)結(jié)點(diǎn)的指標(biāo)又可劃分為可以直接用數(shù)字進(jìn)行衡量的類別和不可直接用數(shù)字進(jìn)行衡量、只能依靠第三方評(píng)價(jià)的類別。

其中，對(duì)于不可直接用數(shù)字進(jìn)行衡量的指標(biāo)務(wù)必要進(jìn)行更細(xì)致的必要性、有效性和準(zhǔn)確性的分析，以及更加審慎的確定此類指標(biāo)的考評(píng)周期、評(píng)價(jià)第三方和考核權(quán)重；略有不審，就容易使對(duì)此類指標(biāo)的考核流于形式。

3. 從對(duì)總目標(biāo)的影響方式（ROI特性）劃分

根據(jù)指標(biāo)完成度的ROI特性，可分為基本指標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)）、常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（二級(jí)指標(biāo)）和突破性指標(biāo)（三級(jí)指標(biāo)）。

其中：

基本指標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)）指的是那些：

在增長(zhǎng)曲線上具有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)的指標(biāo)，在該指標(biāo)未達(dá)到平衡點(diǎn)水平之前，對(duì)整體運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生很大影響；而當(dāng)其達(dá)到平衡點(diǎn)這后，即使完成的更好也不會(huì)對(duì)總業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生更大幫助、反而要消耗更多資源的那些指標(biāo)，例如人力資源部門的員工流失率指標(biāo)和客服熱線的接通率指標(biāo)就屬于此類。

常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)(二級(jí)指標(biāo)）指的是那些：

在增長(zhǎng)曲線上短期幅度內(nèi)沒(méi)有盈虧平衡點(diǎn)、投入與產(chǎn)出呈正向相關(guān)的可控狀態(tài)，指標(biāo)完成度越高越好的那類指標(biāo)。例如銷售部門的銷售額指標(biāo)就屬于此類（當(dāng)然也會(huì)有些賣得越多虧的越多的企業(yè)，這類企業(yè)除了要檢查自己的績(jī)效體系和成本控制系統(tǒng)以外，還需要檢查自己所處的商業(yè)環(huán)境是否發(fā)生了與預(yù)期不符的改變，亦或是其商業(yè)模式設(shè)計(jì)本就別有用心）。

突破性指標(biāo)（三級(jí)指標(biāo)）指的是那些：

在超過(guò)某一個(gè)突破點(diǎn)（通常是業(yè)界平均水平）之后，增長(zhǎng)曲線陡峭、想獲得一個(gè)小幅的增長(zhǎng)都需要投入較大的精力；但在單位投入成本不變的前提下，該指標(biāo)的每一個(gè)小幅增長(zhǎng)都能撬動(dòng)總目標(biāo)一個(gè)大的躍遷的那類指標(biāo)。例如電銷的轉(zhuǎn)化率、工廠的殘次品率、教育行業(yè)的續(xù)費(fèi)率等就屬于此類。

不同ROI特性的指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)需要采用不同的設(shè)計(jì)：

• 對(duì)于常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，通常采用不設(shè)上限的績(jī)效激勵(lì)方式，以期望得到最大化的結(jié)果；對(duì)于基本指標(biāo)，則會(huì)在略高于平衡點(diǎn)的位置設(shè)置封頂績(jī)效，以確保成本可控；
• 而對(duì)于突破性指標(biāo)，常見(jiàn)的做法則是或者作為績(jī)效分檔的開(kāi)關(guān)、或者作為資源分配的依據(jù)、亦或者作為一個(gè)相對(duì)高權(quán)重的單獨(dú)考評(píng)項(xiàng)目、甚至是評(píng)級(jí)評(píng)優(yōu)、職級(jí)調(diào)整的重要參考。

三、按以下三個(gè)維度對(duì)指標(biāo)群進(jìn)行清洗和篩選。

1. 只保留那些其運(yùn)營(yíng)結(jié)果在至少三到五個(gè)考評(píng)周期內(nèi)（取決于總戰(zhàn)略的穩(wěn)定性)能對(duì)總目標(biāo)具有明確影響的指標(biāo)作為考核指標(biāo)，也就是KPI或OKR中所強(qiáng)調(diào)的‘K’（本階段只需選出所有‘K’因素即可，暫時(shí)不必嚴(yán)格區(qū)分其是‘KP’還是‘KR’）。

同樣，如果某一指標(biāo)在連續(xù)三到五個(gè)能見(jiàn)到結(jié)果的考評(píng)周期內(nèi)的表現(xiàn)都對(duì)總的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)沒(méi)有明顯的影響和關(guān)聯(lián)，那么建議先將這樣的指標(biāo)從該被考核對(duì)象的指標(biāo)群中刪除（它或許屬于別的被考核對(duì)象，或許屬于歷史遺留下來(lái)的冗余流程、也或許屬于一個(gè)根本沒(méi)人知道該怎么做和具體想要得到什么的探索性項(xiàng)目）。

2. 只保留那些符合SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、有時(shí)限）的指標(biāo)

對(duì)于那些無(wú)法理清其SMART屬性的指標(biāo)建議在理清之前暫時(shí)棄用。它們大概率上不僅不會(huì)生效、反而會(huì)破壞流程、引發(fā)混亂和降低士氣，甚至成為滋生辦公室政治的溫床；連績(jī)效制定者自己都搞不清楚前因后果的指標(biāo)，就不要強(qiáng)加給績(jī)效執(zhí)行者了。

在本文第二步“三個(gè)維度分類”中的后兩個(gè)維度“衡量方式分類”和“ROI特性分類”實(shí)際上就是此步驟“為所有的指標(biāo)找出SMART原則”的一個(gè)預(yù)處理工作。

3. 按照邏輯關(guān)系，因果選其一

在本文第一步“列出指標(biāo)群”部分時(shí)，就已同時(shí)（要求）理清了各指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。當(dāng)某一被考核對(duì)象的指標(biāo)群中存在“A、B、C可完全決定D”關(guān)系的幾個(gè)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)企業(yè)對(duì)這個(gè)被考核對(duì)象的授信程度，選擇要么考核A、B、C，要么直接考核D。避免出現(xiàn)｛A,B｝、｛A、C、D｝或{A、B、C、D}類的考核，既要避免遺漏，也要避免重復(fù)。

遺漏導(dǎo)致方向偏差、目標(biāo)與期望不符；重復(fù)則既限制員工了員工發(fā)揮、又占用了權(quán)重分配。兩者都將造成公司資源的極大浪費(fèi)。

四、按相適宜的考評(píng)周期分配篩選后的指標(biāo)，建立適合自己的報(bào)表/考評(píng)/激勵(lì)系統(tǒng)雛形

五、選擇合適的定標(biāo)數(shù)值

在何時(shí)何處選用哪些指標(biāo)作為方向指引明確下來(lái)后，緊接著面臨的問(wèn)題就是如何為己選定的指標(biāo)確定一個(gè)合適的數(shù)值作為錨點(diǎn)。

在實(shí)際工作中最常遇到的是兩種情況，一種是如何定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的總標(biāo)，例如公司本月銷售額目標(biāo)；另一種是為整個(gè)團(tuán)隊(duì)確定其中同工種的員工需要達(dá)到的標(biāo)，例如銷售部每位員工的當(dāng)月銷售額目標(biāo)。

由于給一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的總標(biāo)數(shù)值通常是基于公司的整體戰(zhàn)略、增長(zhǎng)速率預(yù)設(shè)、向股東的承諾以及可調(diào)配的資源推算出來(lái)的，故不能一概而論。本文此處僅討論為相同工種的多個(gè)員工制定一個(gè)適當(dāng)目標(biāo)的方法。

（當(dāng)然，那種靠拍腦袋定總標(biāo)、然后按團(tuán)隊(duì)員工數(shù)量均攤和權(quán)威壓迫強(qiáng)行分標(biāo)、最后靠打雞血和習(xí)慣性的頻繁動(dòng)用一切非常規(guī)的應(yīng)急手段去支援指標(biāo)完成的公司，暫不在本文的討論范圍之中。

因?yàn)檫@種情況下仍能存活的很好的公司要么是規(guī)模還很小、要么是有一個(gè)背景強(qiáng)大的投資人、再要么就是處于一個(gè)相對(duì)藍(lán)?；驂艛嗍袌?chǎng)的初級(jí)階段，內(nèi)部潛力和外部競(jìng)爭(zhēng)都遠(yuǎn)未充分發(fā)揮，精細(xì)化管理的需求對(duì)其高管而言并不迫切、甚至還是負(fù)擔(dān)）

通常狀況下，在不同目標(biāo)數(shù)值水平上的員工數(shù)量近似的呈正態(tài)分布趨勢(shì)（如下圖）。

處于淘汰區(qū)的員工數(shù)量和處于重點(diǎn)示范區(qū)的員工數(shù)量相對(duì)少，而處于中間位置的員工占到總員工數(shù)量的大多數(shù)，績(jī)效目標(biāo)選取的范圍也一目了然。

這樣定標(biāo)的好處在于：

做的最好的員工會(huì)拿到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，既起到了帶頭和示范作用，也使得績(jī)效成本可控。

中等偏上區(qū)間的指標(biāo)制定也使得目標(biāo)數(shù)值對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)都是一個(gè)可以努力跳一跳就夠得著的線，從而有著較大的提升熱情，不會(huì)輕易放棄和產(chǎn)生對(duì)培訓(xùn)、品控、制度、加班等管理行為的抵觸情緒，起到向前推動(dòng)整體團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)能力的作用。

處于淘汰區(qū)的員工雖然離目標(biāo)數(shù)值較遠(yuǎn)，但由于人數(shù)較少，無(wú)論是被動(dòng)流失還是主動(dòng)流失，都不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響（當(dāng)然，除了中位線位置相對(duì)固定以外，上下區(qū)間的線劃在曲線的何處、把百分之多少的員工歸入淘汰區(qū)，取決于企業(yè)各自的業(yè)務(wù)要求和人員流失率狀況）。

最后，隨著整體曲線逐步向右方移動(dòng)，指標(biāo)數(shù)值選擇區(qū)間也同步移動(dòng)（直白的講：就是隨著團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)能力的提升而逐步漲標(biāo)，但每次都漲在合適的位置和幅度），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了在總績(jī)效成本支出穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的情況下完成了團(tuán)隊(duì)能力的不斷躍遷。

同樣，通過(guò)觀察領(lǐng)取到不同檔位績(jī)效獎(jiǎng)金的員工數(shù)量分布，也能夠發(fā)現(xiàn)各檔位目標(biāo)制定的是否合理。

理論上，這個(gè)分布應(yīng)該和上圖相同，也是一個(gè)正態(tài)分布曲線。而實(shí)際的分布圖做出來(lái)后如果呈現(xiàn)明顯不同的走勢(shì)，則可能預(yù)示著各績(jī)效檔位獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)有欠妥之處。

下圖列舉最常見(jiàn)的四種情形及其可能的成因：

作為本步驟的結(jié)尾，此處有必要贅述一下總標(biāo)和分標(biāo)的關(guān)系：

近幾年流行的OKR與前些年的BSC和KPI思想的一個(gè)不同之處在于：以往的BSC和KPI默認(rèn)都是自上而下的分解目標(biāo)；而OKR更強(qiáng)調(diào)了先自下而上、再自上而下的分解和整合過(guò)程（其實(shí)很多世界500強(qiáng)企業(yè)很早就或多或少的養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣），這是一個(gè)進(jìn)步。

本文并不強(qiáng)調(diào)所有的企業(yè)一定要生搬硬套的在分標(biāo)之前先讓員工給自己定個(gè)標(biāo)（很多管理學(xué)上的先進(jìn)理念就是這樣：本來(lái)是個(gè)好東西，可是被很多人玩兒著玩兒著，就形式大于內(nèi)容了，這也是很多管理咨詢公司越做越黃的原因），而是強(qiáng)調(diào)要先客觀評(píng)價(jià)基層所能達(dá)到的程度，然后再找出總標(biāo)與這個(gè)基層實(shí)際預(yù)期的差距，并預(yù)先考慮到調(diào)適、融合和協(xié)助增長(zhǎng)的措施，以確?？倶?biāo)能夠被更加積極、有效和可控的達(dá)成。

六、合理分配權(quán)重

當(dāng)一個(gè)被考核對(duì)象在同一考核周期面對(duì)不止一個(gè)指標(biāo)時(shí)（實(shí)際上，多數(shù)情況下都不止一個(gè)），就涉及到各指標(biāo)之間的權(quán)重分配問(wèn)題。幾乎所有的績(jī)效制定者都知道要給重要的目標(biāo)分配更多的權(quán)重，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，以下二類失誤仍然常見(jiàn)。

1. 指標(biāo)項(xiàng)過(guò)多，導(dǎo)致重點(diǎn)指標(biāo)的權(quán)重被過(guò)度稀釋，員工精力也過(guò)于分散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵項(xiàng)目的聚焦和全力推進(jìn)

建議是：對(duì)于月度考核，考核項(xiàng)目一般以3-5項(xiàng)為宜，最多不要超過(guò)7項(xiàng)，此刻要適當(dāng)發(fā)揚(yáng)“斷舍離”的精神，切忌求全責(zé)備，以避免過(guò)猶不及、考評(píng)工具失效。

對(duì)于半年度或年度的考核，可以將考評(píng)項(xiàng)目控制在12-20項(xiàng)之間，以求完成對(duì)被考評(píng)對(duì)象的全面客觀評(píng)價(jià)。

這也是前文“為指標(biāo)打標(biāo)簽”和“對(duì)指標(biāo)群進(jìn)行清洗和篩選”的主要目的之一。

2. 指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重分配跨度過(guò)大

下圖是某公司同工種不同級(jí)別員工月績(jī)效考核方案的試算模型（每個(gè)數(shù)據(jù)柱表示一個(gè)考核指標(biāo)在該方案下能夠被那個(gè)級(jí)別的員工拿到手的平均獎(jiǎng)金數(shù)額）：

我們通過(guò)上圖猜一下，除了試用期的員工外，還有正式多少員工會(huì)真正關(guān)心自己C/D/E指標(biāo)的達(dá)標(biāo)狀況？同時(shí)，如果這些指標(biāo)對(duì)于正式員工而言并不重要，又何必為這些無(wú)效指標(biāo)浪費(fèi)權(quán)重和成本？

以上，是制定一套績(jī)效考評(píng)體系的基本思路，更多細(xì)節(jié)的問(wèn)題就需要在具體的執(zhí)行過(guò)程中逢山開(kāi)路、遇水搭橋了。

最重要的是：‘世異則事異，事異則備變’，永遠(yuǎn)不要指望任何一個(gè)管理系統(tǒng)能一勞永逸的解決所有的問(wèn)題，唯有時(shí)時(shí)測(cè)量、定期修正才是確保運(yùn)營(yíng)成效穩(wěn)健上升、無(wú)限向最優(yōu)解靠近！

本文由 @Stone 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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