在做大客戶生意或者大客戶運(yùn)營時(shí)，我們需要構(gòu)建合理的價(jià)值評估體系，以監(jiān)控大客戶狀態(tài)的健康度，也方便我們及時(shí)“對癥下藥”。這篇文章里，作者就分享了他關(guān)于建設(shè)大客戶銷售和管理的價(jià)值評估體系的看法，一起來看看本文的解讀。

很多做大客戶生意的企業(yè)都是根據(jù)商機(jī)總量和贏單總量去評估大客戶運(yùn)營狀態(tài)的，也就是根據(jù)潛力和貢獻(xiàn)度去評估。但這種方法評估的是結(jié)果和外在表現(xiàn)，而不是評估過程和內(nèi)在原因，知道結(jié)果時(shí)往往已經(jīng)太晚了。而且就算知道了結(jié)果也無法確認(rèn)是什么原因引起的結(jié)果。

所以我們必須構(gòu)建大客戶銷售和管理的價(jià)值評估體系，一方面隨時(shí)監(jiān)控大客戶狀態(tài)的健康度，隨時(shí)采取措施來優(yōu)化健康度；另一方面用以發(fā)現(xiàn)引起大客戶銷售結(jié)果發(fā)生變化的底層原因，從而可以及時(shí)對癥下藥。

華為LTC是國內(nèi)很多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的大客戶銷售和管理方法，華為很多方法來自于IBM，但I(xiàn)BM很多方法又來自于CRM鼻祖Siebel。我也曾經(jīng)在1999年到2002年參與了Siebel第一個(gè)BS版本7.0的核心研發(fā)。原來的LTC理論沉淀了很多精華，但我們進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，理論體系也必須要與時(shí)俱進(jìn)。所以我基于傳統(tǒng)LTC理論，推出了數(shù)字化時(shí)代大客戶銷售和管理的五維理論。

圖 1 大客戶銷售和管理的五維理論

如上圖所示，在CRM3.0理論體系中，大客戶銷售和管理是由三條明線和兩條暗線組成。

三條明線是客戶線-大客戶管理（ESP+）、打單線-銷售過程管理（TAS+）和支持線-銷售支持管理（MCI）。明線管理大客戶銷售的模式、方法、流程和技巧等，是外在表象，也就是冰山上的部分。

兩條暗線是人脈線-企業(yè)人脈資源管理（ECM）和規(guī)律線-項(xiàng)目行為管理（PBM），我們也叫商業(yè)關(guān)系管理（BRM）。暗線管理人脈關(guān)系和項(xiàng)目規(guī)律，可以數(shù)字化、可視化和量化人脈關(guān)系和項(xiàng)目規(guī)律，用以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和AI驅(qū)動(dòng)，是內(nèi)在本質(zhì)和規(guī)律，也就是冰山下的部分。

基于大客戶銷售和管理的五維理論，我設(shè)計(jì)了以下大客戶銷售和管理的價(jià)值評估體系。

圖 2 大客戶銷售和管理的價(jià)值評估體系

如上圖所示，根據(jù)大客戶銷售和管理的五維管理模型中的三條明線，我設(shè)計(jì)了價(jià)值評估體系。兩條暗線是為了支持三條明線，暗線量化的價(jià)值指標(biāo)在明線中體現(xiàn)。

一、大客戶管理（ESP+）- 客戶線價(jià)值量化指標(biāo)

客戶線的價(jià)值量化指標(biāo)根據(jù)大客戶管理五步法中的前四步，分成四個(gè)階段量化價(jià)值評估指標(biāo)。

1）階段一：如何判定大客戶。這個(gè)階段主要評估目標(biāo)客戶是否選得準(zhǔn)。

1. 客戶平均產(chǎn)出增長：是指我們選出的大客戶平均產(chǎn)出增加，意味著我們目標(biāo)客戶選得準(zhǔn)。既可以是大客戶銷售金額，也可以是客戶增長家數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
2. 客戶平均ROI增長：是指我們選出的大客戶平均投入產(chǎn)出增加了，既說明我們目標(biāo)客戶選得準(zhǔn)，也說明客戶增長主要不是通過加大投入引起的。既可以是大客戶ROI金額，也可以是客戶投入產(chǎn)出增長家數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
3. 客戶總產(chǎn)出增長：是指我們客戶產(chǎn)出總量提升了，也就是我司整體業(yè)務(wù)量增加了，說明前面的增長指標(biāo)不是通過大幅減少大客戶數(shù)量引起的。

2）階段二：誰負(fù)責(zé)大客戶。這個(gè)階段主要評估銷售與客戶是否匹配得準(zhǔn)。

1. 銷售平均產(chǎn)出增長：是指我們銷售人員平均產(chǎn)出增加，意味著我們銷售與客戶匹配得準(zhǔn)。既可以是金額增加，也可以是銷售人員產(chǎn)出增長的人數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
2. 銷售平均ROI增長：是指我們的銷售人員平均投入產(chǎn)出增加了，既說明我們銷售與客戶匹配得準(zhǔn)，也說明銷售人員業(yè)績增長主要不是通過加大投入引起的。既可以是ROI金額提升，也可以是銷售人員投入產(chǎn)出增長的人數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
3. 銷售總產(chǎn)出增長：是指我們銷售人員總產(chǎn)出量提升了，也就是我司整體業(yè)務(wù)量增加了，說明前面的增長指標(biāo)不是通過大幅減少銷售人員數(shù)量引起的。

3）階段三：策略和戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)階段主要評估大客戶資源投入策略、管理策略和戰(zhàn)術(shù)是否定得準(zhǔn)。至于下面介紹到ABC類大客戶的定義，請查看大客戶管理（ESP+）中資源投入策略部分，此處就不贅述。

1. C類客戶平均產(chǎn)出增長：是指我們選出的C類大客戶平均產(chǎn)出增加，意味著我們C類客戶選得準(zhǔn)。既可以是產(chǎn)出金額，也可以是C類客戶增長家數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
2. C類客戶平均ROI增長：是指我們選出的C類客戶平均投入產(chǎn)出增加了，既說明我們C類客戶選得準(zhǔn)，也說明C類客戶確實(shí)是非常值得投入的，潛力大，回報(bào)高。既可以是ROI金額，也可以是C類客戶投入產(chǎn)出增長家數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。
3. C類客戶總產(chǎn)出增長：是指我們C類客戶產(chǎn)出總量提升了，也就是我司針對C類客戶整體資源投入策略、管理策略和戰(zhàn)術(shù)是正確的，說明前面的增長指標(biāo)不是通過大幅減少C類客戶數(shù)量引起的。
4. AB類客戶平均產(chǎn)出穩(wěn)定：是指我們選出的AB類大客戶平均產(chǎn)出穩(wěn)定，意味著我們AB類客戶選得準(zhǔn)，也就是他們貢獻(xiàn)大，但潛力不大，所以保持穩(wěn)定產(chǎn)出即可。既可以是產(chǎn)出金額，也可以是AB類客戶增長家數(shù)占比穩(wěn)定等類似指標(biāo)。
5. AB類客戶平均ROI穩(wěn)定：是指我們選出的AB類客戶平均投入產(chǎn)出穩(wěn)定，說明我們AB類客戶選得準(zhǔn)，也就是他們貢獻(xiàn)大，但潛力不大，投入產(chǎn)出已趨于穩(wěn)定。既可以是ROI金額，也可以是AB類客戶投入產(chǎn)出穩(wěn)定家數(shù)占比提升等類似指標(biāo)。

4）階段四：大客戶運(yùn)營。這個(gè)階段主要評估客戶運(yùn)營的效果。

① 總產(chǎn)出潛力增長：是指通過大客戶運(yùn)營后，大客戶對我司潛在總產(chǎn)出增長量。增長量越大，大客戶運(yùn)營的效果越好。總產(chǎn)出潛力增長 = 當(dāng)前大客戶潛力產(chǎn)出之和 – 之前大客戶潛力產(chǎn)出之和。

大客戶A潛力產(chǎn)出 = 大客戶A預(yù)期年度投入*客戶關(guān)系緊密度得分百分比*關(guān)系緊密度權(quán)重 + 大客戶A預(yù)期年度投入*客戶方案認(rèn)可度得分百分比*方案認(rèn)可度權(quán)重 + 大客戶A預(yù)期年度投入*客戶價(jià)格接受度得分百分比*價(jià)格接受度權(quán)重。比如大客戶A預(yù)期年度投入1000萬，我司與該客戶關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度皆為60分，權(quán)重都為1/3，大客戶A潛力產(chǎn)出 = 1000 * 60% * 1/3 + 1000 * 60% * 1/3 + 1000 * 60% * 1/3 = 600萬。

備注：a.預(yù)期年度投入是指預(yù)期該客戶與我司業(yè)務(wù)相關(guān)的每年投入金額。b.大客戶的關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度定義見企業(yè)人脈資源管理（ECM）中企業(yè)關(guān)系量化。

② 捕捉商機(jī)轉(zhuǎn)化金額增長：是指每年提前得知而轉(zhuǎn)化成商機(jī)立項(xiàng)的商機(jī)金額增長。這個(gè)說明我們能提前知道客戶規(guī)劃，提前布局的能力。

③ 孵化商機(jī)轉(zhuǎn)化金額增長：是指每年主動(dòng)運(yùn)作轉(zhuǎn)化成商機(jī)立項(xiàng)的商機(jī)金額增長。這個(gè)說明我司能影響客戶規(guī)劃，從而提前布局的能力。

④ 客戶總贏單率增長：是指商機(jī)立項(xiàng)到項(xiàng)目簽約贏單率提升了，可以從總金額比率上升和贏單數(shù)量上升2個(gè)方面去評估。這個(gè)說明我們在大客戶運(yùn)營中，關(guān)系、方案和價(jià)格等三方面做得好。

二、銷售過程管理（TAS+）- 打單線價(jià)值量化指標(biāo)

1）階段一：銷售線索到商機(jī)立項(xiàng)。這個(gè)階段主要評估過濾無效線索和商機(jī)的能力。過濾的方法可以查看銷售過程管理（TAS+）中的贏單五步法中“值得贏嗎？”，“這是一個(gè)機(jī)會嗎？”和“我們有競爭力嗎？”這三類判斷方法。

售前成本減少：是指在商機(jī)立項(xiàng)通過前，被過濾掉的線索或商機(jī)如繼續(xù)跟進(jìn)預(yù)計(jì)售前費(fèi)用之和。這個(gè)說明我們減少無效線索和商機(jī)的能力，就是降本增效的能力。

2）階段二：商機(jī)立項(xiàng)到簽約。這個(gè)階段主要評估贏單能力，也就是多贏單、快贏單和贏大單的能力。

1. 商機(jī)贏單率增長：是指在商機(jī)立項(xiàng)階段后，商機(jī)贏單概率提升，也就是多贏單。可以從贏單金額和贏單數(shù)量2個(gè)方面進(jìn)行評估。說明我們贏單能力的提升。
2. 商機(jī)平均關(guān)閉周期縮短：商機(jī)立項(xiàng)到關(guān)單階段的平均周期，體現(xiàn)了我們控制商機(jī)過程、加快商機(jī)推進(jìn)的能力，也就是快贏單。可以從贏單和輸單2個(gè)方面進(jìn)行評估。
3. 商機(jī)平均贏單金額增長：我們贏的單子的平均金額的增長，體現(xiàn)了我們在打單過程中對客戶項(xiàng)目預(yù)算控制力，也就是贏大單。
4. 贏單總金額增長：商機(jī)贏單總金額的增長，體現(xiàn)了我們的生意越做越大。也可以反映出我們在銷售線索到商機(jī)立項(xiàng)階段，沒有誤刪過多有效商機(jī)。

三、銷售支持管理（MCI）- 支持線價(jià)值量化指標(biāo)

支持線業(yè)務(wù)價(jià)值主要體現(xiàn)在做高效地投入售前資源。支持線主要評估的是從商機(jī)立項(xiàng)到簽約的過程。因?yàn)樯虣C(jī)立項(xiàng)階段才決定是否要投入售前資源全力去跟，所以之前階段，即從線索到商機(jī)立項(xiàng)可以不評估。

1.售前ROI提升：用來評估售前投入和產(chǎn)出的提升，顯示是否最合適的資源匹配了最合適的商機(jī)。售前ROI = 贏單金額/售前費(fèi)用。

2.售前支持人員UT增長：用來評估售前人員有效工作時(shí)間的提升，從而實(shí)現(xiàn)售前降本增效。比如原來是65%，現(xiàn)在提升到75%。有效工作時(shí)間得需要商機(jī)負(fù)責(zé)人確認(rèn)。UT = 有效工作時(shí)間/法定工作時(shí)間。

3.項(xiàng)目平均方案認(rèn)可度增長：是用來評估我們售前工作的效果。售前主要工作就是讓客戶認(rèn)可我司的方案和產(chǎn)品。該評估指標(biāo)對比商機(jī)決策鏈中方案平均認(rèn)可度的提升情況。商機(jī)決策鏈中方案平均認(rèn)可度計(jì)算見企業(yè)人脈資源管理（ECM）中商機(jī)決策鏈量化部分。此處就不贅述。

4.售前人員平均評分增長：是用來評估打單過程中，團(tuán)隊(duì)是否協(xié)同一致，緊密配合。就是商機(jī)負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的打分是否提升。比如去年同期平均打分是60分，今年是80分，表示團(tuán)隊(duì)協(xié)同一致性大幅提升。

5.商機(jī)贏單率提升：是指我們售前支持能力的提升帶來的效果，就是贏單率提升，可以從贏單金額和贏單數(shù)量2個(gè)方面去考核，并與項(xiàng)目平均方案認(rèn)可度增長做對照，應(yīng)該是成正比。

6.項(xiàng)目交付成功率提升：這個(gè)考核我們售前方案的落地性，不要打單階段虛假承諾，交付階段無法落地。交付成功率提升可以從交付成功金額和交付成功項(xiàng)目數(shù)量2個(gè)方面去考核。

練習(xí)：請從上面介紹大客戶銷售和管理價(jià)值評估體系中，找出貴司最關(guān)注的幾個(gè)指標(biāo)，對貴公司進(jìn)行一下現(xiàn)狀評估，并給出改進(jìn)建議和計(jì)劃。

總結(jié)：本文介紹了CRM3.0中的大客戶銷售和管理價(jià)值評估體系：基于五維管理中的三條明線（客戶線、打單線和支持線），定義了幾十個(gè)量化指標(biāo)，來對大客戶管理、打單過程和售前支持的健康度和能力進(jìn)行評估。