最近B端的熱度的逐漸上升，也出現(xiàn)了很多疑問，為什么做B端產(chǎn)品會更要求行業(yè)深度？B端產(chǎn)品與C端產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么呢？本文作者將用通俗易懂的文字，為你解答B(yǎng)端SaaS產(chǎn)品方法論，推薦給對B端產(chǎn)品感興趣的小伙伴閱讀。

01 關(guān)于B端

最近B端產(chǎn)品的熱度慢慢上升了些，筆者開始收到一些同行的咨詢。在toB領(lǐng)域也算摸索了幾年，攢了一些心得，整理分享一下。

首先提一個問題，B端產(chǎn)品與C端產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么？

這個問題我也問過一些同行，答案不一而言。有的說設(shè)計風(fēng)格，有的說行業(yè)垂直深度，也有說迭代速度。

我總結(jié)下來的答案是，最大的區(qū)別在于買單人。因為B端產(chǎn)品是面向企業(yè)售賣的，面向企業(yè)這個性質(zhì)決定了它的一系列特點，這些特點又來源于究竟是誰在付費。

第一，產(chǎn)品的立足點在于幫助企業(yè)增長。由于企業(yè)的目標(biāo)是盡量提高利潤，那么其愿意購買產(chǎn)品的動力是產(chǎn)品可以幫助賺錢，或幫助省錢。與C端不同，C端用戶的付費動機可以是用著爽，用著習(xí)慣，用著情懷。所以從這個角度往下切，產(chǎn)品經(jīng)理必須要了解行業(yè)，了解一個企業(yè)基本的經(jīng)營模式。這也是為什么做B端產(chǎn)品會更要求行業(yè)深度，源自于此。

第二，產(chǎn)品的買單人是高層及以上，統(tǒng)稱決策者。由于產(chǎn)品是面向企業(yè)應(yīng)用的，以及B端產(chǎn)品的客單價相對比較高，所以基本上企業(yè)的付費是走公賬的，走公賬意味著這不是一個個人行為，并且有較長的流程及多個角色的審批，那么就需要一位能夠有決策能力的人來拍板。那么一個產(chǎn)品能否賣得出去，就一定考慮怎么打動決策者。

通常我們把決策者分為兩種，總監(jiān)級與老板級。總監(jiān)級的特征在于，他承擔(dān)了一個部門/事業(yè)部的KPI，他務(wù)必要讓花出去的成本有所收獲，所以他會計算ROI來決定要不要用某款產(chǎn)品。老板級的特征在于，除了希望公司多賺錢，他也需要監(jiān)管員工的工作情況。

以及他很忙，希望定期能看到產(chǎn)品使用的數(shù)據(jù)報告就可以了。所以呢，打動總監(jiān)在于，讓他的產(chǎn)出更高。打動老板在于，幫他賺錢，或通過管理內(nèi)部來省錢，以及不要給他增加工作成本。

當(dāng)然對于小B公司來說，決策者有可能只是一個人，購買過程就會縮短很多，不過同時他們也會更在意費用多少，增加了一些價格上的糾結(jié)時間，所以最后也都是這么個意思吧。

把這個方法落到產(chǎn)品經(jīng)理的工作中呢，我們就會發(fā)現(xiàn)，跟銷售的同事保持良好的溝通很重要，因為他們非常清楚客戶的訴求，客戶的組織架構(gòu)，客戶的工作環(huán)境。

第三，產(chǎn)品的使用者往往不是決策者。高層或者老板級角色付費之后，一般是交給下面的執(zhí)行者去實操產(chǎn)品。這兩種角色的差異在于，決策者在乎收益，不在乎用戶體驗。執(zhí)行者在乎用戶體驗，因為他們不想增加工作量，但不太會在乎收益，反正也沒讓他們付錢。所以做B端產(chǎn)品有個點要明白就是，用戶體驗沒有那么重要。它不能直接決定用戶的去留，連間接作用也比較弱。執(zhí)行者往往只能用買好的產(chǎn)品，沒那么多競品可挑剔。但體驗也不是完全無所謂哦，也要達(dá)到及格線的，不然執(zhí)行者大量投訴，依然會給產(chǎn)品使用帶來阻礙。

第四，產(chǎn)品的設(shè)計是基于實際場景出發(fā)的，絕不可以玩空中樓閣。當(dāng)面向企業(yè)中的用戶設(shè)計你的產(chǎn)品流程與體驗時，要明白對方已經(jīng)形成了他們內(nèi)部的一些機制和方式，所以要先去了解他們，而不是閉門造車地臆想對方或許是這樣使用的。作為B端的產(chǎn)品經(jīng)理，我們可以優(yōu)化他們的流程，不可以反對他們的流程。盡管都說產(chǎn)品要有創(chuàng)造力，那也要分場合，先保障基礎(chǔ)功能可用才行。這里溫習(xí)一下上面的知識點：與銷售的同事保持良好的溝通，因為他們了解客戶。最好能夠去跟用戶面聊，收集到一手的信息，記錄與整理好對方的實際工作場景，然后才能設(shè)身處地理解對方的需求。我自己叫這種思維方式為“順應(yīng)”。cue一下產(chǎn)品原則之一：做一個好的產(chǎn)品，首先成為用戶。

說完了差異，那么下一個問題，B端和C端最大的共通點是什么呢？

對于要一款要盈利的產(chǎn)品來說，無論toB或toC，本質(zhì)上都要回答的是：用戶是誰，你通過產(chǎn)品向用戶提供了什么，用戶在為什么而付費？

所以，結(jié)合這點及上面說的對于B端比較通用的幾條規(guī)則，我總結(jié)了一個產(chǎn)品設(shè)計中使用的自查表。

使用方法是首先去填滿它（……好像是廢話），如果你發(fā)現(xiàn)有的空你都填不上，那不好意思你可能……只是個畫原型的。當(dāng)你填完之后，再從后往前反推一遍，你的答案成立嗎？如果不能，很好，你還可以在正式開發(fā)之前校正你的產(chǎn)品路線。填寫與反推可能是個反復(fù)的過程，會有點痛苦，好處是它迫使產(chǎn)品經(jīng)理必須扎扎實實檢查自己的需求是否真的有用，提升了需求質(zhì)量。

插播一個小技巧：有個快速準(zhǔn)確的方法檢驗一個產(chǎn)品方案是否可行——帶著方案去準(zhǔn)客戶面前講，觀察對方的反應(yīng)。通常對方有兩種反應(yīng)，第一種是微笑點頭表示挺好的，第二種問你多少錢。不要被第一種反應(yīng)欺騙，他們的意思是這玩意兒挺好的但是自己用不上；第二種反應(yīng)出現(xiàn)的時候，恭喜，你的方案初步合格了。

02 關(guān)于SaaS

接下來我們往SaaS聚焦一下。為什么是SaaS呢，原因很簡單，風(fēng)大的先講唄。

這里我會分三部分來闡述，一是商業(yè)模式的確立，二是產(chǎn)品設(shè)計與落地，三是1-100的經(jīng)營思維。

第一，關(guān)于商業(yè)模式。

假設(shè)你現(xiàn)在是一個創(chuàng)業(yè)者，你的目標(biāo)是做某領(lǐng)域里的SaaS佼佼者。那么你要怎么確定做什么產(chǎn)品？

可以從回答以下幾個問題開始。

1. 行業(yè)背景：該領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃趺催\轉(zhuǎn)的？囊括哪些角色？
2. 市場空間：每種角色的總的市場空間？目前已有哪些公司（用戶群體劃分）？
3. 競品分析：已經(jīng)有哪些競品攻下了這些公司？他們提供了什么？用戶購買了什么？
4. 需求分析：用戶的需求都有哪些？哪些被滿足？哪些沒有？
5. 落地路徑：如果選一個未被滿足需求來做，能否實現(xiàn)？實現(xiàn)路徑？營收天花板？（注，這里的實現(xiàn)路徑不僅僅是指開發(fā)過程，而是從整個公司的角度出發(fā)，讓哪些人配合來完成生產(chǎn)+售出+售后的過程。）如果選已有競品的需求，那么你跟他們的區(qū)別是什么？

在做以上的推理過程中要注意前后順序，邏輯應(yīng)該扎實地一步一步盤點，而不要跳脫。做商業(yè)決策是個復(fù)雜的事情，每一個因素都可能影響到結(jié)果，因素越多，最后帶來的波動越大且不可控。我們都知道這不是個容易的過程，所以更要謹(jǐn)慎，切勿因為有些問題太難就糊弄過去，比如回答4的時候直接用競品已經(jīng)做好的事情來回答，那么就會失去潛在市場了，也不可能完整地完成落地。

我畫了一張圖示意盤點市場過程中應(yīng)該明確了解的內(nèi)容之一：

比較粗糙，反正就這個意思吧。就是說動手之前心里要有底。做產(chǎn)品絕不可以糊里糊涂。一個做決策的崗位一旦開始糊弄，就是整條業(yè)務(wù)線的災(zāi)難。

另外真正決定要做什么的時候，除了上述理智的分析，其實還有一個感性的因素存在。就是決心?！吨悄苌虡I(yè)》里把它稱為信念之躍。

第二，產(chǎn)品設(shè)計與落地。

做設(shè)計之前請先溫習(xí)一個知識點：確保你足夠了解你的用戶。

設(shè)計分為兩個部分，流程設(shè)計與體驗設(shè)計。

流程設(shè)計的重心，是保證用戶的業(yè)務(wù)能夠完成閉環(huán)。閉環(huán)包括操作上對于用戶的指引，比如步驟一操作完成之后引導(dǎo)去往步驟二，比如確認(rèn)用戶完成整個流程，不要讓其不清楚自己處在流程中哪一步。閉環(huán)也包括數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的過程，比如用戶行為數(shù)據(jù)收集，比如用戶業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用，要考慮的問題類似于用戶從個人中心上傳個人信息之后數(shù)據(jù)怎么放，如何統(tǒng)計如何刷新，其他模塊是否能夠應(yīng)用，如果用的話數(shù)據(jù)以什么頻率什么方式傳遞。整體設(shè)計基于對業(yè)務(wù)、用戶、技術(shù)、數(shù)據(jù)的了解，所以對于產(chǎn)品經(jīng)理的要求比較高。當(dāng)PM在其中任何一環(huán)薄弱，就會直接嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。

體驗設(shè)計的重心，在于不要給用戶創(chuàng)造阻礙——包括流程性阻礙與細(xì)節(jié)阻礙。細(xì)節(jié)阻礙主要體現(xiàn)在交互設(shè)計上。這方面就考驗產(chǎn)品經(jīng)理的基本功了——交互設(shè)計能力，同理心與責(zé)任心。為什么要講責(zé)任心呢，因為要做好這件事其實需要大量的心力投入，反反復(fù)復(fù)去思考與嘗試用戶實操的場景，觀察與分析每一個細(xì)節(jié)。沒有足夠的責(zé)任心就不會支撐這種投入。如果是這方面經(jīng)驗略少的話，推薦讀《About Face 4 交互設(shè)計精髓》，交互界的教科書之一。

第三，產(chǎn)品經(jīng)營的1-100。

產(chǎn)品的經(jīng)營分為兩部分，單個產(chǎn)品的優(yōu)化迭代，和整個產(chǎn)品線的規(guī)劃。

對于單個產(chǎn)品來講，迭代方式來自于兩個方面，一是用戶直接反饋，二是數(shù)據(jù)表現(xiàn)。優(yōu)化的點也集中在兩個方面，流程性問題，轉(zhuǎn)化性問題。在思考具體做哪些優(yōu)化需求時，可以參照下面兩張圖：

這個圖的意思就是要對比最初做這款產(chǎn)品時候的預(yù)期與實際表現(xiàn)。對比的作用在于定位差異，然后尋找根因，分析之后嘗試解決差異。這樣能夠保證產(chǎn)品路線不會走偏。這里也有一張自查表：

同理的，如果不知道怎么填，那么……就只是個畫原型的。同理的，這個表格的填寫也遵循反復(fù)推理的過程。不過這個比上次做的時候會簡單點，畢竟聚焦到小顆粒的問題上了。

這個表填完后，最后一個格子“方案預(yù)期帶來的”的內(nèi)容將作為下次分析時候的基準(zhǔn)線。

我在實操的過程中發(fā)現(xiàn)，以上這些問自己的問題，以及這些產(chǎn)出的文檔，都是一環(huán)扣一環(huán)的關(guān)系。每一步踏出，都應(yīng)該基于明確的信息，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊屯评?。所以呢有必要存好一個產(chǎn)品的一生中的所有文檔，這個思維我稱之為“繼承”。

單個產(chǎn)品的優(yōu)化相對于整條產(chǎn)品線的規(guī)劃來說是簡單很多的。為什么產(chǎn)品線需要經(jīng)營呢？因為每個產(chǎn)品都有它的周期，出生，興盛，衰亡。產(chǎn)品依賴于用戶，用戶量是有限的，產(chǎn)品的增長就是有限的。但是一個公司的生意可以是無限的。所以一條產(chǎn)品線走到了天花板時，就需要第二條產(chǎn)品線。

與前文做商業(yè)模式的確立時候不太一樣的是，這次的規(guī)劃是基于已有業(yè)務(wù)去考慮的。這點可以參考許多SaaS的成熟玩家——金蝶明源廣聯(lián)達(dá)，他們都從一個點做起，比如說財務(wù)管理，然后延展其產(chǎn)品至整個業(yè)務(wù)線，這種方式叫做管道式發(fā)展，也可以稱為縱向發(fā)展。當(dāng)一條線的紅利吃掉之后，開始開拓第二個點，然后再做一條管道。

管道發(fā)展起來，就開始橫向發(fā)展。這樣慢慢地產(chǎn)品從一個點，擴到一條線，再到一個矩陣，一張網(wǎng)絡(luò)。就慢慢建立起了業(yè)務(wù)積淀和規(guī)模效應(yīng)，從而發(fā)展出護城河?！吨悄苌虡I(yè)》里提到一個點線面體的概念，類比于此。

以上，感謝閱讀。