編輯導語：誕生、成長、成熟、衰退，是一款產(chǎn)品的生命周期。其中，產(chǎn)品的誕生可分為三個階段：商機階段，產(chǎn)品階段和生產(chǎn)階段；產(chǎn)品的成長則為運營階段。本文作者分析了產(chǎn)品誕生跟成長階段會遇到的問題以及解決方案，一起來看看吧！

若談論起歷史朝代的發(fā)展，逃不過建國、發(fā)展、鼎盛、衰落的規(guī)律，這是一個朝代的必經(jīng)之路。

若說道起一款產(chǎn)品的發(fā)展，避不了誕生、成長、成熟、衰退的規(guī)律，這是一款產(chǎn)品的生命周期。

雖然這條路我們避免不了，但可以做好充分的準備，以平常的心態(tài)和提前的應對來度過每一個階段。如果做的足夠好，可以使這個周期無限延長。例如，中國歷史朝代中，秦朝僅存15年，而唐朝足有290年。

所以，對產(chǎn)品生命周期的了解，有助于我們掌握產(chǎn)品的動態(tài)發(fā)展規(guī)律，并以積極的姿態(tài)去應對。

產(chǎn)品的誕生，是從0到1的過程；產(chǎn)品的成長，是從1到N的過程，并在成長的過程中成熟和衰退。若以此來劃分，產(chǎn)品的誕生可分為三個階段：商機階段，產(chǎn)品階段和生產(chǎn)階段；產(chǎn)品的成長則為運營階段。

一、產(chǎn)品的誕生

產(chǎn)品的誕生，主要是指從一個想法開始，經(jīng)過調(diào)研、方案、研發(fā)等一系列動作之后，最終生產(chǎn)出成品的過程。

這個過程，旨在解決為什么要做、做什么、如何做，以及做的如何的問題，著重從產(chǎn)品的價值和市場潛力出發(fā)，做出既滿足用戶痛點需求，又業(yè)務長久的產(chǎn)品。

這個過程按時間的先后順序，又分成了三個階段：商機階段，產(chǎn)品階段和生產(chǎn)階段。

1. 商機階段

這個階段主要解決為什么做的問題。

從靈光一現(xiàn)的想法，到?jīng)Q定要不要做這件事情，中間需要經(jīng)過一系列的價值評估，只有價值足夠吸引人的時候，我們才會考慮進入市場。

這些價值的評估，既是我們將來進入市場的原因，也是一款產(chǎn)品將來可能達到的高度預測。

此階段又可以分為三個小階段，分別是：想法或商機，發(fā)展前景和市場現(xiàn)狀。

1）想法或商機

一個好的想法或商業(yè)機會，一般是在有準備的基礎上，再加上運氣獲得的，二者缺一不可。

有準備，代表著要有這樣的思考習慣，或者關注這個領域相關的話題，并深刻了解和挖掘，而不是流于形式。

有運氣，個人傾向于解釋為時機，即某個市場到來的時機，我們不能準確預測未來，但卻可以通過內(nèi)在邏輯和長久的關注，利用一些苗頭，推理出后續(xù)的發(fā)展。

私以為，這兩點可以總結為好奇心和多思考。

A. 好奇心

我們對一個問題的延伸，取決于我們的關注程度，而我們的關注程度又取決于我們好不好奇。

只有當我們感興趣了，才會想對一個問題的深度和廣度進行探究。

所以，保持好奇，不僅可以讓我們了解到那些新鮮事物，還可以讓我們在問題延伸的基礎上，發(fā)掘出其他的新鮮事物。

在商業(yè)上更是如此，為什么有些人的商機嗅覺很敏銳，而有些人即使機會到了面前也把握不住。

主要是因為前者更加好奇，以及基于之前的好奇得來的經(jīng)驗（邏輯）。

B. 多思考

如果只是好奇，那也只是見世面更廣一點而已，卻沒有深度。

好奇是一個錨點，能夠把我們牽引向那里，但到了之后還需要多思考。

對一個問題的思考，能夠幫助我們挖掘更深層次的東西，這些東西可能就是一個新的機會。

思考問題的方向，可以從因果論出發(fā)，即這個問題是什么、為什么發(fā)生、如何發(fā)生、有沒有更好的解決辦法等。

從這個邏輯出發(fā)，不僅可以有效幫助我們梳理已有的邏輯，還可以為找到更好的解決方法提供基礎。

2）發(fā)展前景

發(fā)現(xiàn)市場機會后，并不是立馬就去做，而是要評估其可行性，其中一點就是行業(yè)市場的發(fā)展前景。

如果把某個行業(yè)市場比作一塊蛋糕的話，那這塊蛋糕是動態(tài)變化的，即會隨著時間的推移，膨脹或收縮。

我們通常會去追逐一個正在膨脹的蛋糕，即使這個蛋糕還很小，但會膨脹到很大，這個一般被稱為朝陽行業(yè)。

一個正在收縮的蛋糕，也并不是不可追逐，只是需要把控退出的時間。

行業(yè)市場發(fā)展前景的評估，一般有PESTEL分析和業(yè)務預測兩種方法。

A. PESTEL分析

PESTEL是一種宏觀分析方法，用以分析行業(yè)市場在宏觀面上的發(fā)展趨勢。

PESTEL是Political（政治），Economic（經(jīng)濟），Social（社會），Technological（技術），Environmental（環(huán)境），Legal（法律）的英文縮寫，也即是從6個維度來評估行業(yè)市場的未來情況。

• Political（政治）：是指國家政策，要符合國家的發(fā)展戰(zhàn)略和方針。
• Economic（經(jīng)濟）：是指經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)布局、資源情況等。資源是有限的，當行業(yè)市場方向變化時，更多的資源會往更有價值的市場投入。
• Social（社會）：是指社會的形態(tài)、價值觀、信仰、風俗文化等，行業(yè)市場也是“入鄉(xiāng)隨俗”。
• Technological（技術）：是指引起生產(chǎn)力變化的相關技術，比如新技術、新材料、新工藝等，新的技術必然會引起新一輪的市場變化。
• Environmental（環(huán)境）：主要是指對自然環(huán)境的影響。在越來越強調(diào)環(huán)保和可持續(xù)的今天，環(huán)境友好型的才能走的更遠。
• Legal（法律）：是指國家的法律法規(guī)。行業(yè)市場的發(fā)展，要符合國家相關的法律法規(guī)情況，比如一些毒品市場，在我國是不允許的。

B. 業(yè)務預測

PESTEL是從大環(huán)境進行分析，顆粒度粗、范圍廣。

有些時候，當我們能夠把行業(yè)市場分得足夠細的時候，就可以從更小的顆粒度去給出一些預測。

這種預測是基于市場供需關系進行的。

我們都知道，市場的供需關系是一條鏈，鏈上節(jié)點會串起許多企業(yè)，當我們定位清楚在鏈上的位置時，就可以知道上下游供需企業(yè)的類型是什么了。

然后，根據(jù)相關企業(yè)的需求量，大概預測出整個市場的需求量。

這個預測的需求量，就是鏈上節(jié)點企業(yè)的業(yè)務潛在量。

這種業(yè)務預測，可以自己做，也可以找第三方。

如果是自己做，成本會比較高，但針對性會強一些，對于某些想擴展了解的，也留有一定的彈性。

如果是找第三方，有些是有現(xiàn)成的報告的，成本較低，專業(yè)度較高，但針對性可能就沒那么強。

具體用哪一種，可以根據(jù)自己的情況進行選擇。

3）市場現(xiàn)狀

評估市場機會可行性之一的是發(fā)展前景，另一個就是市場現(xiàn)狀，表示當前市場的情況，用以找到尚未被滿足的空白市場，然后獲得進入的機會。

仍以蛋糕作為比喻，發(fā)展前景是指蛋糕未來有多大，市場現(xiàn)狀是指蛋糕現(xiàn)在有多大、被哪些企業(yè)瓜分、瓜分的比例分別是多少、還有哪些未被滿足的點等等。

A. 市場規(guī)?，F(xiàn)狀

市場規(guī)?，F(xiàn)狀是指行業(yè)市場的當前情況，方便了解現(xiàn)在是在哪個位置，并結合發(fā)展前景，也可以知道將來在哪個位置。

市場本身有大有小，而且有些會跟上下游耦合性比較強。

所以市場規(guī)模的現(xiàn)狀，不僅僅要分析當前行業(yè)及其垂直細分市場的情況，還要分析其上下游相關市場的現(xiàn)狀情況，以便從整體上掌握相關信息。

市場的規(guī)模，主要是指當前的上下游行業(yè)的需求量，結合發(fā)展前景一起看，會比較有意義，可以了解現(xiàn)在的程度，以及將來發(fā)展的趨勢。

B. 行業(yè)集中度

行業(yè)集中度，主要是指當前這個行業(yè)被哪些企業(yè)所瓜分，以及各自占的比例。

僅知道市場規(guī)模現(xiàn)狀是沒太大意義的，沒法幫助我們進一步分析細節(jié)，還需要知道目前這個市場有多少企業(yè)，每個企業(yè)的邊界是什么，以幫助我們了解這個市場里面有哪些企業(yè)分別在做什么。

另外，行業(yè)集中度還可以為將來的競爭格局進行分析提供依據(jù)，并豎起自身的競爭壁壘。

C. 用戶及痛點

任何市場都離不開用戶，用戶的需求及痛點，決定了市場的變化和需求量。

用戶是指多個相同特征的人的集合，需求是指用戶共同需求的集合。

痛點需求，是指嚴重阻塞或影響用戶業(yè)務或體驗的需求。這種痛點需求，可能是已經(jīng)有產(chǎn)品解決了，但解決的不夠徹底，仍有改善的機會；也有可能是隨著時間的推移，痛點需求已經(jīng)發(fā)生了變化，留下新的市場機會。

無論如何，產(chǎn)品始終要圍繞著用戶轉，解決用戶的核心痛點，這才是有意義的。

D. 進入的機會

若以發(fā)展前景和市場容量為橫軸和縱軸，可以將第一象限分成四塊區(qū)域，分別是：

• A區(qū)（發(fā)展前景差，市場容量?。?/li>
• B區(qū)（發(fā)展前景小，市場容量大）
• C區(qū)（發(fā)展前景大，市場容量大）
• D區(qū)（發(fā)展前景大，市場容量?。?/li>

毋庸置疑，我們首選的應該是C區(qū)，B區(qū)和D區(qū)要結合公司的發(fā)展進行選擇，A區(qū)可以考慮不選擇。

在經(jīng)過市場發(fā)展前景和現(xiàn)狀的分析后，我們可以結合用戶的痛點，瞄準不同的市場，找到潛在的市場機會。

找到的市場機會可能會有多個，這里都先全部記錄下來，企業(yè)具體要進入哪一個或幾個市場，是下一階段需要評估的事情了。

2. 產(chǎn)品階段

這個階段主要是解決做什么和如何做的問題。

在商機階段，我們找到了進入市場的機會；在產(chǎn)品階段，就要確定選擇哪個機會進入，形成產(chǎn)品方案，并最終落地。

產(chǎn)品階段是從評估機會開始，到形成可落地的產(chǎn)品方案結束，中間可分為三個小階段，分別是：診斷評估，概念產(chǎn)品和具體產(chǎn)品。

1）診斷評估

商機階段最終的結果是挖掘出多個潛在的市場商機，對于這些商機，我們具體要做哪一個或幾個，需要對機會和企業(yè)匹配度進行診斷后，才能給出答案。

由于市場是動態(tài)變化的，此時發(fā)展前景比較好的行業(yè)，過段時間可能就由于突然的不可抗力或其他因素影響而停滯。

所以，對市場商機的選擇需要量力而行，可以追逐那些潛力大的商機，但也要做好承擔對應風險的準備。

對于一家企業(yè)來說，適合的才是最好的。

診斷評估的方法各有不同，此處只介紹SWOT和投資回報兩個常用的方法。

A. SWOT分析

SWOT方法是分別從企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、企業(yè)劣勢（Weaknesses）、市場機會（Opportunities）和市場威脅（Theats）四個維度去分析，并給出每個對應關系的應對策略。

外部商機有很多，但企業(yè)的資源是有限的，只能聚焦于某些點，形成自己的優(yōu)勢，實現(xiàn)單點破局，豎起自己的競爭壁壘。

SWOT方法可以幫助企業(yè)梳理內(nèi)部優(yōu)劣勢和外部市場的情況，從而對商機的利弊進行權衡，做出是否進入市場的決策。

B. 投資回報

成本和收益，永遠是商業(yè)上重點關注的指標，另外兩個比較關注的指標是投資回報率和投資回收期。

成本和收益，是絕對數(shù)值?？梢灾狼捌谛枰顿Y多少錢，預估的收益和利潤是多少，給決策層量的概念。

投資回報率，是相對數(shù)值。從回報率的維度呈現(xiàn)出收益的程度，收益程度越高，資本追逐的可能性就越大。

投資回收期，是時間概念。從時間上給出投資回報的跨度，前期無收益或收益為負可以接受，但如果這個時間很長，現(xiàn)金流就無法支撐了，到時候資本也存在退出的可能。

此階段的投資回報只是估計值，并不需要很精確，主要是幫助決策層進行下一步的決策。

2）概念產(chǎn)品

決定要做之后，下一階段就是需要將商機進行產(chǎn)品化，是產(chǎn)品概念形成的階段。

產(chǎn)品化的過程中，需要解決這些問題：目標用戶是誰？他們的痛點是什么？我們的解決方案是什么？如何差異化競爭？商業(yè)模式是什么？未來的規(guī)劃是怎么樣的？

A. 目標用戶和痛點

同一行業(yè)市場，按不同緯度劃分，目標用戶群也會不同，而且用戶特征是多重的，分布在不同的場景中。

所以，在商機確定的情況下，需要確認清楚我們的用戶群是誰，以及他們的痛點需求是什么，這樣才能對癥下藥，真正解決用戶的問題。

目標用戶和痛點，可以用用戶畫像和故事板來分析和記錄。

用戶畫像，是從多個維度對用戶進行描述的方法，維度包括但不限于性別、年齡階層、薪資階層、價值觀等。

故事板，是基于場景的需求描述，以一個故事的形式展示，讓其他人更清楚知道用戶的痛點需求。

產(chǎn)品的生命周期過程中，目標用戶和痛點貫穿全部，每一階段的設計，都要以用戶為中心，要有的放矢，避免“閉門造車”。

B. 產(chǎn)品定位和方案

了解目標用戶和痛點后，需要結合自身資源及市場現(xiàn)狀情況，給出可行的解決方案，這個解決方案決定著產(chǎn)品的定位。

設計解決方案的過程中，要綜合考慮多種因素，包括自身的優(yōu)劣勢、差異化競爭、解決用戶痛點、技術可行性等，并反復追問“用戶為什么要選擇我們？”“如果有后來者，我們的競爭壁壘是什么？”解決方案是產(chǎn)品的核心，產(chǎn)品是解決方案的具象化。

每當我們提及某個產(chǎn)品的時候，一般后綴的解釋是解決什么問題，這樣大家都知道是干什么的了。

例如，當向一個陌生人提及餓了么時，外加“是一家點外賣的平臺”，他估計立馬就明白了。

當一個解決方案確定了之后，產(chǎn)品的定位也自然而然就出來了。

產(chǎn)品的定位之所以要清晰定義，主要是要保證在產(chǎn)品不斷迭代的過程中，約束產(chǎn)品的范圍邊界，因為一旦跨界，可能就會對原有產(chǎn)品造成比較大的沖擊。

C. 商業(yè)模式

商業(yè)模式是創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。

解決方案是利用可用的資源，對用戶痛點進行理論求解的結果。

如果要落到實地，需要考慮資源從哪兒來，怎么做產(chǎn)品，產(chǎn)品到哪兒去，怎么獲取利潤等，需要對整個運轉模式進行有效設計。

商業(yè)畫布是梳理和設計商業(yè)模式一種有效的方法，它從三大模塊九個維度展示產(chǎn)品的價值過程。

三大模塊分別是創(chuàng)造價值、傳遞價值和創(chuàng)造價值。

• 創(chuàng)造價值，包括產(chǎn)品價值主張、核心資源、關鍵業(yè)務活動、重要資源供應合作，展示了從資源獲取到生產(chǎn)出產(chǎn)品的過程。
• 傳遞價值，包括客戶關系維護、渠道通路和目標用戶，展示了產(chǎn)品從企業(yè)到用戶的過程。
• 獲取價值，包括成本結構和收入來源，展示了財務相關活動。

D. 產(chǎn)品路線

產(chǎn)品方案考慮的是整體，實際落地時則需要考慮分段。

一方面是市場不可控。

整個市場是動態(tài)的，雖然理論上的分析成立，但實際的市場效果還有待于驗證，所以需要小步快跑，快速驗證市場，然后根據(jù)反饋快速迭代。

另一方面是成本高。

如果一次性投入很高的成本，去做一個完整的產(chǎn)品，那有可能做出來之后，用戶的需求已經(jīng)發(fā)生了變化，以至于投入打了水漂。

當前的經(jīng)濟市場唯一不變的就是變，需求多樣化，產(chǎn)品也多樣化，可能我們抓住的商機，沒過多久就轉移到另外的需求了。

所以，在這種節(jié)奏下，需要的是快速響應型的產(chǎn)品，能夠基于用戶不斷變化的需求痛點，快速迭代響應，這樣才能使得產(chǎn)品跟上社會的節(jié)奏，而不至于被快速淘汰。

3）具體產(chǎn)品

概念產(chǎn)品清晰了之后，接下來就要考慮產(chǎn)品路線每一階段的具體產(chǎn)品了。

具體產(chǎn)品是概念產(chǎn)品的細化，不能超出其邊界，除非概念產(chǎn)品本身的邊界發(fā)生了變更。

具體產(chǎn)品澄清時，主要考慮幾個方面：業(yè)務流程，實體抽象和界面交互（詳情參文章【產(chǎn)品的切割與圈定】）。

A. 業(yè)務流程

流程的類型，一般分為：業(yè)務流程，管理流程，逆向流程和異常流程。

有些流程類型是管過程，有些是管結果，有些是線上管，有些是線下規(guī)則約束。

所以，需要明確區(qū)分不同的流程類型，以便能清晰知道哪些需要線上化，哪些需要線下管等等。

流程的設計，要考慮以用戶為中心，減少用戶的操作，減少流程的復雜度，以最小的操作成本，達到用戶目標。

B. 實體抽象

此處實體概念，與傳統(tǒng)的客觀世界實體的定義不同，一般是指某類事物的集合，可以是具體的人事物，也可以是抽象的概念、聯(lián)系等。

業(yè)務流程中會涉及多個實體，每個實體的定義可能會有重合的地方，所以需要對這些實體進行抽象，要保證實體“足夠少”，如無必要，勿增實體。

實體要抽象到什么程度，視不同情況而定。

一般來說，抽象后的實體能夠搭起一個“地基”，后續(xù)其他的實體可以基于這個“地基”，繼續(xù)往上延伸蓋樓。

C. 界面交互

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，無論產(chǎn)品的解決方案是什么，最終呈現(xiàn)給用戶的都是界面交互。

用戶不會過多的關心這個產(chǎn)品的后臺邏輯是什么，更多的是會關注界面是否友好，交互是否足夠“人性”等。

所以，可以說界面交互是一個產(chǎn)品的門面。

界面，主要關注菜單的邏輯性、字段的整齊度、展示的完整度，以及不同展示端的適配性等，要讓用戶看起來很舒服。

交互，主要關注操作的簡潔性、流程的指引性、提示的完整性，以及結果的反應速度等，要讓用戶用起來很舒服。

3. 生產(chǎn)階段

這個階段主要是解決做的如何的問題。

產(chǎn)品階段的產(chǎn)出物中，最終落到生產(chǎn)階段的，一定是可落地、可執(zhí)行的方案文檔，也即是產(chǎn)品需求文檔。

文檔交接后，就需要在生產(chǎn)階段，利用各種資源，生產(chǎn)出滿足需求的產(chǎn)品。

從項目的角度來看，生產(chǎn)階段就是一個項目的開始和結束，這個過程可以分為三個小階段，分別是：項目計劃，過程管理和產(chǎn)品交付。

1）項目計劃

一個項目開始前，必先要做的事情就是項目計劃，后續(xù)工作基本都是按計劃執(zhí)行。

如果沒有項目計劃，執(zhí)行的時候必然會造成項目范圍的不清晰、時間節(jié)奏不明確、產(chǎn)品質(zhì)量沒把控等一系列問題。

所以，項目計劃先行，再怎么強調(diào)都不為過。

A. 項目啟動會

一般項目開始前，會有個項目啟動會。

項目啟動會的目的，主要在于把干系人聚在一起，向大家說明這個項目的背景，以及這個項目要開始做了，并且指定項目負責人。

有了這個啟動會，就相當于大家對這個項目已經(jīng)達成了共識，以后跨部門合作的時候，大家都清楚的知道這個項目的重要程度，在工作配合上會順暢很多。

項目啟動會的主要事項，主要包括項目背景介紹、項目負責人指定、領導鼓勵和愿景等。

會議時間不需要特別長，重點是達成共識。

B. 項目計劃

項目計劃是整個項目管理中最重要的部分，是執(zhí)行時參考的依據(jù)，也為項目的節(jié)奏奠定了基礎。

如果項目的節(jié)奏偏慢，那么項目的管理方法可以采用瀑布流或門徑管理，嚴格把關每一階段的交付物質(zhì)量。

如果項目節(jié)奏偏快，那么項目的管理方法可以采用敏捷開發(fā)或并行工程，快速迭代、快速產(chǎn)出。

項目計劃的內(nèi)容，主要包括項目范圍計劃、時間計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、風險計劃、采購計劃、風險計劃等等，涉及項目生命周期的各個階段和模塊。

項目計劃時期的變更成本很低，所以需要在這一階段盡可能的把所有情況都確認清楚，避免在后續(xù)執(zhí)行過程中變更，造成更多的損失。

2）過程管控

項目計劃完成后，接下來就是執(zhí)行了，即按項目計劃有序推進各項事宜。

執(zhí)行過程中，會遇到許多突發(fā)情況，有些變更甚至會影響項目計劃。

所以，需要對整個過程進行管控，目的在于確認是否在按計劃進行，如果沒按計劃進行，影響點是什么，是否需要調(diào)整項目計劃等。

過程管控的內(nèi)容，我們經(jīng)常關注的有三點：生產(chǎn)和測試，需求變更，控制范圍蔓延。

A. 生產(chǎn)和測試

生產(chǎn)，是利用各種資源，按照需求文檔，制造出滿足規(guī)格的半成品和成品。

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，就是我們經(jīng)常說的開發(fā)，只不過不同行業(yè)叫法不同。

測試，是根據(jù)產(chǎn)品需求規(guī)格，對開發(fā)出來的半成品和成品進行測試，確保功能和外觀上滿足需求。

生產(chǎn)和測試的最終結果，都是生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

在這個過程中，各個角色之間的協(xié)作方式特別重要，有串行生產(chǎn)的方法，如：瀑布流和門徑管理等；也有并行生產(chǎn)的方法，如：敏捷開發(fā)和并行工程等。

每個團隊可以根據(jù)企業(yè)及團隊情況，合理采用對應的生產(chǎn)方法，提高生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。

B. 需求變更

我們對于需求變更的態(tài)度，通常是談虎色變。

但在實際生產(chǎn)中，變更是正常的，變更只能減少，不能消除。

所以，我們可以嘗試去擁抱需求變更，與其被變更打的措手不及，還不如制定相關的變更流程，主動擁抱變更，這樣也可以減少由突然變更而帶來的消極影響。

需求變更貫穿著整個項目生命周期，隨著時間的推移，需求變更的成本是越來越高的。

所以，越早在項目前期識別出潛在風險，越早變更，成本就越低。

C. 控制范圍蔓延

我們在生產(chǎn)的過程中，通常會有這樣的問題，即某個需求內(nèi)容越做越多，最后導致上線時間推遲，這就是需求的范圍蔓延。

范圍蔓延通常是需求不清晰導致的，然后在生產(chǎn)不斷確認細節(jié)時，無限制地對需求進行補充，結果甚至可能導致需求主流程都發(fā)生了變化，最后只能延遲交付時間。

所以，控制范圍蔓延，無論對產(chǎn)品的質(zhì)量，還是對產(chǎn)品交付的時間，都有著舉足輕重的作用。

控制范圍蔓延，最重要的是在生產(chǎn)前就確定好需求的范圍，這個范圍內(nèi)可以允許填充細節(jié)，但范圍的擴大，需要嚴格控制。

如果范圍的蔓延不影響項目計劃，那就可以正常進行；如果已經(jīng)影響到了項目計劃，特別是時間計劃、質(zhì)量計劃和成本計劃時，就需要慎重考慮。

3）產(chǎn)品交付

產(chǎn)品交付，即是按時按質(zhì)地交付滿足需求的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的交付，是項目的最后一個環(huán)節(jié)。

在經(jīng)過開發(fā)和內(nèi)部測試后，已經(jīng)能確保產(chǎn)品的一些功能和外觀完整性，并通過了一些關鍵用戶的驗收。

驗收完成后，即可把相關產(chǎn)品交付給客戶或用戶。

這一階段可以分為兩個小階段，分別是并行交付和組織過程資產(chǎn)。

A. 并行交付

并行交付是產(chǎn)品交付的一種方法。

傳統(tǒng)的交付一般是串行交付，即當產(chǎn)品的所有功能全部完成之后，才統(tǒng)一交給客戶。

然后，客戶拿到產(chǎn)品進行驗收和使用。

這種方法的缺點是，當交付的產(chǎn)品一旦發(fā)現(xiàn)缺陷時，可能會造成產(chǎn)品的回退，造成時間上不必要的延長，進而耽誤了客戶端的業(yè)務，造成兩端的損失。

并行交付可以在一定程度上解決這個問題，它強調(diào)客戶或用戶在產(chǎn)品完成后、未交付前，就參與進來使用，如果發(fā)現(xiàn)有問題，可以立即修改。

并行交付的核心思想，主要是客戶提前參與和碎片化驗收，減少溝通成本和時間成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度。

B. 組織過程資產(chǎn)

項目完成之后，需要對該項目中所積累的無形資產(chǎn)進行沉淀，這些無形資產(chǎn)就是組織過程資產(chǎn)。

組織過程資產(chǎn)，包括但不限于產(chǎn)品文檔、項目計劃、變更文件、總結資料等。

這些都是寶貴的經(jīng)驗，可以為以后類似業(yè)務或產(chǎn)品提供參考，取其精華，去其糟粕。

之所以要沉淀這些過程資產(chǎn)，主要是因為不能讓他們隨著人員的流失而消失，應該將其沉淀下來，為后來者提供可參考的資料，同時也可以為公司沉淀下來寶貴的經(jīng)驗。

不同的組織，沉淀的過程資產(chǎn)可能會不同，因為有些企業(yè)在乎的點不一樣。

所以，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際需要，從標準的流程和交付物中切割出適用于自己的，然后將其沉淀下來。

二、產(chǎn)品的成長

產(chǎn)品的成長，主要是指從產(chǎn)品交付后，獲取第一批用戶，到產(chǎn)品結束運營的過程。

如果產(chǎn)品的誕生，是從0到1的過程，那么產(chǎn)品的成長，就是從1到N的過程，也是產(chǎn)品實現(xiàn)增值的過程。

這個過程可以分為一個大的階段，就是運營階段。

1. 運營階段

這個階段主要是解決用的如何的問題。

產(chǎn)品交付成功后，下一步就是要面向用戶了，要對用戶進行運營。

那么，如何獲取第一批用戶？如何跨越早期用戶和大眾用戶這個鴻溝？以及，如果產(chǎn)品衰退了，要如何進行優(yōu)雅的退場？

以上如此種種問題，都是在運營階段要解決的。這個階段可以分成三個小階段，分別為跨越，擴散和衰退。

1）跨越

產(chǎn)品在獲取用戶的時候，在兩個時期會比較難。

第一個時期，是產(chǎn)品剛上線的時候，獲取早期用戶的時候。

第二個時期，是從早期用戶向大眾用戶過渡的時候。

第一個時期，大多數(shù)企業(yè)的做法是通過“冷啟動”的方式跨越。

第二個時期，也是最難的時期，沒有比較固定的方式，重點是從全局視角給出跨越方案。

A. 冷啟動

對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，冷啟動就是在產(chǎn)品上線前，先通過其他渠道積累一定的用戶群，等待產(chǎn)品上線后，就可以將用戶轉移到新產(chǎn)品上來，形成產(chǎn)品的早期用戶。

冷啟動的方式，相對上線后再去獲取用戶的方法，節(jié)省了許多時間成本。

而且，早期的用戶還可以在產(chǎn)品未上線前參與產(chǎn)品的設計，實時反饋用戶的聲音。

冷啟動，其實也是一種試用迭代的過程。

通過早期用戶的使用和反饋，不斷地對產(chǎn)品進行調(diào)整和迭代，進而完善產(chǎn)品，為進入大眾市場打下了基礎。

B. 跨越鴻溝

摩爾在其著作《跨越鴻溝》一書中，曾說過企業(yè)產(chǎn)品的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就決定了一個產(chǎn)品的成敗。

其中，早期市場就是第一時期獲取的早期用戶群，主流市場就是市場上的大眾用戶。

早期用戶群相對來說，對產(chǎn)品的容忍度會高一些；但大眾用戶，只要用的不爽，可能就會丟失這個用戶或收到差評。

獲取大眾用戶時，要有的放矢，了解大眾用戶的畫像，然后有針對性的實施推廣方案。

相比起在大海中隨機撒網(wǎng)撈魚，還不如先了解魚的特性，然后針對性的撒網(wǎng)，這樣才能獲得的更多。

跨越鴻溝，是運營階段最為重要的事情，限于篇幅原因，此處不再繼續(xù)展開，讀者可自行查閱相關資料學習。

2）擴散

跨越鴻溝之后，產(chǎn)品已經(jīng)進入到了大眾市場，接下來要做的是如何迅速在大眾市場站住腳跟并擴散。

擴散，也即擴張，占領更多的主流市場和大眾用戶。

從時間和空間上分，可以分為時間擴散和空間擴散。

A. 時間擴散

時間擴散，是指基于時間的先后順序，制定不同的擴散策略。

用戶對產(chǎn)品的關注和購買，首先要有了解產(chǎn)品的渠道，進而才能做出他們的判斷。

此處了解產(chǎn)品的渠道，就是我們常說的推銷、廣告等，要靠這些介質(zhì)觸達用戶。

不同的用戶，接觸到產(chǎn)品的時間可能不同，而且大部分是被動的，所以需要在時間頻次上，不斷觸達用戶，既可以拉新，也可以促活。

時間擴散常用的方法，是利用一些時事熱點，不斷地在各大平臺上“刷存在感”，繼而吸引潛在的用戶。

B. 空間擴散

空間擴散，是指在空間上，如不同的地區(qū)、不同的人群等，制定不同的擴散策略。

地區(qū)擴散和人群擴散，是最常用的空間擴散。

地區(qū)擴散，主要是先在某一地試行或占領市場，有一定的實戰(zhàn)經(jīng)驗后，再根據(jù)試行情況向其他地區(qū)推進。

地區(qū)擴散的重點在于“入鄉(xiāng)隨俗”，也即產(chǎn)品本土化，主要原因是因為不同地區(qū)或民族的宗教信仰、社會價值觀等不同，要結合當?shù)氐恼?、?jīng)濟、社會等情況，制定不同的擴散策略。

人群擴散，主要是先打產(chǎn)品的主流人群，然后再向其他人群中擴散，針對不同的人群制定不同的擴散策略。比如電商最開始是以大城市人群為主，然后慢慢下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群。

空間擴散強調(diào)的是覆蓋面，在市場全球化的今天，偏安一隅已經(jīng)無法滿足企業(yè)的擴散需求，越來越多的企業(yè)開始走向國際市場，追求更大的發(fā)展機會和利潤。

因此，做好空間擴散相關的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是一家企業(yè)走向國際化的根本。

3）衰退

一款產(chǎn)品在經(jīng)歷了成長和成熟后，會無法避免地走向衰落，這是自然的規(guī)律，也是市場的規(guī)律。

雖然無法打破規(guī)律，但我們可以利用規(guī)律，做每個階段該做的事情。

商機階段就專注于尋找和挖掘商機，產(chǎn)品階段就專注于設計滿足用戶需求的產(chǎn)品，生產(chǎn)階段就專注于生產(chǎn)滿足需求規(guī)格的產(chǎn)品，運營階段就專注產(chǎn)品的成長、成熟和退出。

產(chǎn)品衰退期的重點是要調(diào)整好心態(tài)，并為下一次的挑戰(zhàn)做準備。

A. 擁抱變化

意識到衰退是不可避免的之后，我們可以正向地擁抱這種變化，提前為衰退期做準備，同時也可以提前規(guī)劃企業(yè)的第二盈利點。

意識到事實和承認事實，其實是兩件事情，第二件特別需要勇氣。

需要承認產(chǎn)品在走下坡路的勇氣，承認企業(yè)也可能面臨退出的勇氣，同時也承認重新開始的勇氣等等。

遇到困難不退縮，敢于承認并勇于解決的人，才是真正的勇士。

擁抱變化，并非不作為，而是在意識到結果的基礎上，做好收尾工作該做的事情，讓產(chǎn)品正常地結束，并開始下一個新產(chǎn)品。

B. 去掉不增值的服務

衰退時期，面對產(chǎn)品市場的不斷萎縮，經(jīng)濟的收入可能無法覆蓋投入的成本，所以需要著手考慮去掉一些不增值的服務。

每個產(chǎn)品可能都會有野蠻生長期，這個時期資金充足，各種服務層出不窮，即使有些服務是不增值的，也瑕不掩瑜。

但到了衰退期，利潤的捉襟見肘會讓不增值這個點無限放大，必須得把資金的“養(yǎng)分”輸送到能獲得收入的主干道服務上。

所以，砍掉那些不增值的服務就勢在必行了。

有時候，舍得才能獲得，退一步才能更進一步。

作者：白不記，公眾號：有筆不記（ID：you_buji ），關注產(chǎn)品的學習與思考，用有序的眼光觀察無序的世界。

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