眼界決定寬度，思維決定高度?；ヂ?lián)網(wǎng)瞬息萬變，每一刻每一秒都有很多新形式新產(chǎn)品涌現(xiàn)，行走其中，怎樣才能不被浪潮推動被動行走，怎樣才能適應(yīng)快節(jié)奏，成為產(chǎn)品、項目的掌控者？產(chǎn)品、運(yùn)營作為互聯(lián)網(wǎng)的核心生物，掌握一個產(chǎn)品的生死大權(quán)，又要有怎樣的特殊技能才能攜產(chǎn)品一起居于浪潮之巔？

本周四晚20:30，起點(diǎn)學(xué)院特邀途風(fēng)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)，前百度高級產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)副總裁助理@靜秋 做客免費(fèi)在線講座「起點(diǎn)學(xué)院公開課」欄目，15頁重磅PPT，講透運(yùn)營三大核心思維，窺探晉級運(yùn)營總監(jiān)的成長秘訣。

嘉賓介紹：

靜秋（Lucy) ，途風(fēng)網(wǎng)高級運(yùn)營總監(jiān)；前百度高級產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)副總裁助理。

7年互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，遍歷行業(yè)各種職位，見證浪潮之巔。自聯(lián)想營銷大賽獲得全國第一名進(jìn)入運(yùn)營圈，現(xiàn)負(fù)責(zé)從零到有搭建途風(fēng)網(wǎng)運(yùn)營體系。

曾主導(dǎo)手機(jī)地圖、百度瀏覽器、百度手機(jī)助手、百度輸入法渠道ROI評估體系搭建、建設(shè)百度移動端產(chǎn)品的運(yùn)營管理體系。

以下為分享正文，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊筆記小組@鄭燦爛 依據(jù)嘉賓現(xiàn)場分享內(nèi)容整理，編輯有修改：

今天主要和大家一起談?wù)勥\(yùn)營的三大核心思維。運(yùn)營的核心到底是啥？用效率的最大值，去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

當(dāng)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)是用戶粘性的時候，我們就需要注重用戶體驗。也有的人說我們運(yùn)營的核心是做超吸引人眼球的內(nèi)容，發(fā)一篇內(nèi)容出去就能夠一石激起千層浪，這個的業(yè)務(wù)目標(biāo)就是內(nèi)容曝光。在此前提下，效率的最大值就是做一些吸引人眼球的內(nèi)容。由此我們可以知道運(yùn)營的核心關(guān)鍵詞是效率。圍繞著效率還有3個關(guān)鍵詞分別是迭代、流程、ROI（投入產(chǎn)出比，背后對應(yīng)的是成本思維的方式）。

一、迭代思維是什么？

迭代思維是盡快實(shí)現(xiàn)核心條件，然后優(yōu)化。沒有迭代思維的運(yùn)營每個項目都得考慮的又大又全，每個細(xì)節(jié)都考慮的很清楚，整個實(shí)現(xiàn)的過程沒有優(yōu)先級，從開始做項目到項目結(jié)束需要等待非常長的時間。項目產(chǎn)生結(jié)果之后，不會對項目進(jìn)行優(yōu)化導(dǎo)致項目的生命力非常有限。對于迭代思維而言，有2個關(guān)鍵詞：抓住核心，持續(xù)優(yōu)化。迭代思維可以幫助我們更快的解決問題并保持進(jìn)步。

舉個產(chǎn)品運(yùn)營的案例：

很多旅游產(chǎn)品并不是從供應(yīng)商處拿來直接進(jìn)行銷售的，它可能是運(yùn)營人員拼湊了多個了多個旅游產(chǎn)品而形成的一個線路。比如我們的一個4天3夜的行程，并不是說導(dǎo)游或供應(yīng)商給了我們這樣一個行程我們就拿出去進(jìn)行售賣了，而是由我們途風(fēng)拼湊了酒店、一日游、導(dǎo)游、門票、車等而形成了這樣的一個線路。這樣的線路看起來非常漂亮，和市場上的其他產(chǎn)品相比有了差異化，但是背后也有一些問題。

主要是2個問題：一方面，母產(chǎn)品由多個子產(chǎn)品組成的，每個子產(chǎn)品上的更新都要在母產(chǎn)品上再做一次更新，這就意味著大量的人力成本消耗。一旦商品更新不及時，顧客看到了錯誤的信息，我們就需要賠償。另一方面，除了產(chǎn)品信息更新的問題，客服處理訂單也需要消耗大量的人力成本。比如常規(guī)的產(chǎn)品，如果單獨(dú)售賣A、B、C、D等產(chǎn)品，用戶下單之后，自動進(jìn)入訂單處理的流程，每個客服環(huán)節(jié)只需要在其中消耗一點(diǎn)點(diǎn)的精力，最終就可以將確認(rèn)函發(fā)送給用戶。像這種組裝的產(chǎn)品，需要客服手動地對每個子產(chǎn)品發(fā)起訂單處理流程，而且需要所有的子產(chǎn)品訂單處理流程完成了之后，客服才可以整合確認(rèn)函然然后發(fā)給顧客。在這個流程中，客服在訂單處理上消耗了很多的時間。

這背后對應(yīng)的是2個系統(tǒng)問題，一個是商品信息的系統(tǒng)，一個是訂單處理的系統(tǒng)。如果我們要做完后臺系統(tǒng)邏輯的設(shè)計的話，其實(shí)會涉及到非常多的工作量。這個時候迭代思維幫助我們先解決核心問題：人力資源和錢。

解決什么問題才能最大限度地節(jié)省人力資源，可以讓多賺錢和少賠錢達(dá)到最優(yōu)解？

我們在分析了這個核心問題之后，先解決客服處理訂單這個環(huán)節(jié)。由客服手動進(jìn)行訂單處理這個環(huán)節(jié)變成自動發(fā)起處理這個流程，我們不斷的完善流程的處理環(huán)節(jié)，然后再完善商品信息的環(huán)節(jié)。

再舉一個活動案例。

2010年微博活動，小米的UI沒有面市，在微博上做了一個預(yù)熱：盤點(diǎn)歷史上用過的手機(jī)，用戶可以勾選所有型號的手機(jī)，勾選完手機(jī)之后可以自動計算價格，展示累計價值，勾選和計算完成后可以進(jìn)行分享。這個活動當(dāng)時成為微博話題的TOP前10，影響力很廣。做到這一步小米市場部仍沒有停止：他們開始分析活動的數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)有的用戶在分享的時候，利用微博可以描述140字的功能在講敘自己使用手機(jī)時相關(guān)的小故事，小米團(tuán)隊抓住用戶的這一訴求，迅速增加了一個功能，可以對每部手機(jī)添加購買手機(jī)背后的故事然后進(jìn)行分享。這一輪迭代之后，小米的團(tuán)隊也沒有到此為止，他們發(fā)現(xiàn)用戶在分享完之后會進(jìn)行一些交流，“原來你當(dāng)年也是因為吵架而摔了手機(jī)”“我當(dāng)年也是花了一個月的工資買的這部手機(jī)”等等。小米團(tuán)隊于是在活動中又推出一個功能：分享完成后提示有相同型號手機(jī)的好友。以便用戶進(jìn)行一個持續(xù)的交流。小米的活動在線上持續(xù)了1一個月的時間，進(jìn)行了3次迭代，讓用戶覺得很有新鮮感，非常優(yōu)質(zhì)。

再講一個商品售賣的案例：旅游行業(yè)處在競爭非常激烈的市場中。我們的產(chǎn)品供貨給途牛、攜程、同程，途牛拿過去補(bǔ)貼5000塊錢，那我們的產(chǎn)品價格就沒有任何優(yōu)勢了，攜程看了覺得這個線路挺好于是自己也做這個線路，攜程因其品牌的優(yōu)勢又將我們比下去了，我們的產(chǎn)品就沒有什么太大的競爭力了。同程也是非常善于做補(bǔ)貼的平臺。當(dāng)這些大平臺的同質(zhì)化產(chǎn)品和我們搶流量的時候，我們這些中小平臺是沒辦法和他們進(jìn)行競爭的，這個時候就需要我們用迭代思維來領(lǐng)先競爭對手一點(diǎn)點(diǎn)。

比如我們有旅游線路A，大家都有這樣一個線路。大平臺的價格補(bǔ)貼比較厲害，途風(fēng)相對沒有什么優(yōu)勢。那我們?nèi)タ从脩舢?dāng)前的需求，發(fā)現(xiàn)用戶在餐食上是有需求的，很多行程在餐食方面沒有很好的滿足用戶想品嘗異國風(fēng)味又保留一些中國飲食習(xí)慣這樣的一個訴求。我們于是在某條熱賣的線路上做了一個增項，每段餐都可以讓用戶自己選擇是吃當(dāng)?shù)氐奶厣称愤€是吃中國餐，我們做了這樣一個升級之后，雖然我們的線路價格仍然比途牛貴了5000塊錢，比同程貴3000塊錢，比攜程貴1000塊錢，但是用戶好像對這個價格的差異沒有那么敏感了。如此我們就完成了第一次的產(chǎn)品迭代，在第一次迭代之后，很快我們發(fā)現(xiàn)有競爭對手開始模仿我們做同樣的功能增項了，于是我們研究用戶的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)大部分中國的用戶喜歡在旅行途中寄一些明信片給國內(nèi)的朋友，但是他們又不愿意花時間去到處找郵局寄送明信片，于是我們在第二次迭代中增加了明信片寄送這樣一個服務(wù)。

通過前面這3個案例，可以看出迭代思維的過程就是抓核心，解決核心問題，優(yōu)化邊緣問題，再抓新的核心，解決新的核心問題。這讓我們能夠高效地解決問題，保持了進(jìn)步和一定的優(yōu)勢。

二、成本思維是什么？

在我看來，成本思維就是資源配置提前做，ROI持續(xù)管。資源配置提前到位，確保在項目的過程中不會缺少必要的東西。ROI持續(xù)管，直到項目達(dá)成目標(biāo)。

沒有成本思維的運(yùn)營是怎么工作的呢？比如說，一個沒有成本思維的運(yùn)營做了一個市場活動，全部的細(xì)節(jié)都設(shè)計好了，上線之后發(fā)現(xiàn)流量不夠，那就尋找流量的曝光。但是流量的曝光需要錢呀，于是又去申請資金，到最后流量和預(yù)算都具備了，一場活動看起來開始產(chǎn)生效果了，有很多用戶參與到活動中了，但是活動一完，發(fā)現(xiàn)活動在銷售的毛利上是虧損的。這樣的活動意義就不大了。

全面預(yù)算管理，主要是5個環(huán)節(jié)組成：

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)
2. 分段的計劃
3. 到落地實(shí)施
4. 到執(zhí)行復(fù)盤
5. 考核評價

對應(yīng)的也是項目管理的各個環(huán)節(jié)。比如說在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，對應(yīng)的是項目規(guī)劃的環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)做好目標(biāo)的設(shè)定和資源的配置。一年要做多少流水的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對應(yīng)這個目標(biāo)背后需要考慮要有多少的客服來做銷售支持，要有多少的研發(fā)來做平臺支持，需要多少的渠道流量預(yù)算來做流量的引入等。項目規(guī)劃環(huán)節(jié)需要做目標(biāo)的設(shè)定和資源的配置的。在做好大目標(biāo)和大資源的規(guī)劃之后，項目管理的第二個環(huán)節(jié)對應(yīng)的就是全面預(yù)算管理的年度運(yùn)作計劃這樣一個環(huán)節(jié)。我們在這個環(huán)節(jié)要分解項目任務(wù)，可能把它分解為多個子任務(wù)，每個子任務(wù)都有自己的時間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)。

項目規(guī)劃到分解項目任務(wù)其實(shí)都是處于提前做項目資源配置這個環(huán)節(jié)中。安排好項目的子任務(wù)之后，我們需要執(zhí)行任務(wù)，在項目的執(zhí)行過程中需要及時地復(fù)盤。復(fù)盤就是要考慮之前目標(biāo)的設(shè)定和資源的配置到底是不是持續(xù)在滾動，處在一個健康的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)我們復(fù)盤到ROI在健康的狀態(tài)下時，我們就去做持續(xù)的優(yōu)化，當(dāng)發(fā)現(xiàn)ROI不健康的時候，我們就要分析下具體的原因。項目結(jié)項之后，我們也需要對整個項目做一個復(fù)盤分析，看看自己是否在項目的目標(biāo)設(shè)定、資源配置等方面有所偏差。

舉個渠道運(yùn)營的例子：渠道運(yùn)營更多的使用到成本思維的運(yùn)營方式。之前提到的項目管理的5個環(huán)節(jié)，對應(yīng)到渠道運(yùn)營里分別要做的事情是什么呢？渠道運(yùn)營首先要做好目標(biāo)和成本的規(guī)劃。要花多少錢？要帶來多少流量？多少的活躍用戶？

這第一個步驟是整體的ROI，目標(biāo)和成本。

第二個步驟是拆解渠道目標(biāo)和成本，把目標(biāo)拆解到不同的渠道上去，設(shè)定每個渠道所要達(dá)到的目標(biāo)，確保每個渠道的目標(biāo)和成本可以支撐整體目標(biāo)的達(dá)成。

第三個環(huán)節(jié)，需要更具體的計劃拆解，把目標(biāo)拆解到每個階段。

這個時候可以開始后續(xù)的環(huán)節(jié)和運(yùn)營的投放了，在執(zhí)行的過程中，如果跟年初的目標(biāo)出現(xiàn)偏差就需要提醒自己了，階段的目標(biāo)無法完成很可能影響整體的目標(biāo)無法達(dá)成。在復(fù)盤優(yōu)化中需要不斷地去優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，優(yōu)化渠道的ROI。當(dāng)這個項目已經(jīng)完成之后，還需要去復(fù)盤下全年的預(yù)算和目標(biāo)是否和年初的規(guī)劃是一致的。

在項目的整個管理過程中，成本思維在ROI優(yōu)化上體現(xiàn)得是非常突出的。我們也來看一下成本思維是如何幫助我們優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的。

比如說現(xiàn)在渠道帶量的構(gòu)成是A渠道占比57%，B渠道占比19%，C渠道占比24%。A、B、C的轉(zhuǎn)化率也存在差異，雖然A渠道占比最高，但是它的轉(zhuǎn)化率最低，占比5.4%；B渠道占比最低，但是轉(zhuǎn)化率最高，占比7.6%；C渠道占比和轉(zhuǎn)化率居中。

從渠道運(yùn)營的角度上來講，B渠道的占比當(dāng)然是越高越好，但是這里面存在2個問題：B渠道能不能帶這么多的量？也許B渠道帶量的上限就只有那么多。還有一種可能性是當(dāng)B渠道放量放到一定程度之后，量再漲的話，整個轉(zhuǎn)化率就會下降。所以在渠道運(yùn)營里面，我們在ROI居中的這個環(huán)節(jié)一點(diǎn)一點(diǎn)去嘗試的，我們在B渠道放一點(diǎn)量，然后看下整體的效果是怎樣的，總會有一個最優(yōu)解存在的，當(dāng)我們嘗試出這個最優(yōu)解之后，我們的渠道結(jié)構(gòu)在這個時間段內(nèi)就會固化一段時間。市場的變化是持續(xù)存在的，我們對ROI的跟蹤管理也是需要持續(xù)進(jìn)行的。

三、流程思維是什么？

流程思維是對關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)。沒有流程思維會讓人陷入在相同瑣碎的事情中耗盡精力的處境中，流程思維通過歸納和總結(jié)可以節(jié)省我們的時間。

旅游的市場活動是有一定的周期和季節(jié)性的，在我們做市場活動之前，我們會提前2個月把活動計劃安排出來，通知到相關(guān)的部門，這是常規(guī)的季節(jié)性的市場活動。也有一些非常規(guī)的與外部合作方進(jìn)行合作的市場活動，為了避免合作方提前不知道活動效果而對計劃不滿意，我們在常規(guī)的環(huán)節(jié)中增加了一個環(huán)節(jié)，當(dāng)活動方案制定之后先拿給外部合作方確認(rèn)一下，然后再交給內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行后續(xù)的開發(fā)和上線工作。所以說，流程的思維是可以幫助我們規(guī)避風(fēng)險，優(yōu)化時間的使用的。

以下是小伙伴們現(xiàn)場提問的一些問題：

問：小米做的盤點(diǎn)歷史上用過的手機(jī)這個活動的目的是什么？

答：當(dāng)時小米的UI、小米的手機(jī)都還沒有生產(chǎn)出來，在這樣的時間節(jié)點(diǎn)上做這樣的一場活動，我覺得主要是為了品牌曝光，讓大家都知道小米的這個品牌和手機(jī)是有關(guān)聯(lián)的。

問：怎么樣用流程化的思維去做渠道入場？

答：渠道是一個消耗成本的事情，渠道背后對應(yīng)的的渠道流量目標(biāo)，渠道入場有幾個關(guān)鍵點(diǎn)，渠道要消耗成本。需要評估渠道的流量有沒有達(dá)標(biāo)，同時對ROI進(jìn)行控制。第一，當(dāng)渠道發(fā)起活動時，可以請運(yùn)營人員確認(rèn)下有沒有預(yù)算可以用到渠道的投放中來。第二，運(yùn)營可以去做評估，在協(xié)議中的細(xì)則條件下進(jìn)行評估，ROI有沒有風(fēng)險，如果ROI沒有風(fēng)險的話，渠道就可以正式開始啟動合作了。渠道啟動之后還是需要有流程，進(jìn)行ROI的復(fù)盤和管理。

問：旅游產(chǎn)品的推廣運(yùn)營實(shí)如何制定KPI的，是偏向用戶數(shù)量還是偏向用戶質(zhì)量？

答：取決于平臺現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)階段，如果是一個初創(chuàng)的平臺，還沒有一定的用戶數(shù)，那在這個階段業(yè)務(wù)目標(biāo)就應(yīng)該是用戶的數(shù)量，當(dāng)用戶數(shù)有一定的積累之后，可以在KPI中加入用戶的質(zhì)量環(huán)節(jié)，把用戶在平臺的粘性、訪問數(shù)等指標(biāo)建立起來。當(dāng)用戶數(shù)量和質(zhì)量都有了一定的基礎(chǔ)之后，可以在KPI里加入另一個參數(shù)——帶來的實(shí)際收益。

問：運(yùn)營菜鳥如何提高自己的能力？

答：迭代思維，抓核心，做優(yōu)化。如果業(yè)務(wù)目標(biāo)是微信公眾號的用戶的閱讀率，那就需要每天關(guān)注發(fā)布的文章的質(zhì)量；如果業(yè)務(wù)目標(biāo)是為微信公眾號添加營銷能力的話，那就可以嘗試在微信內(nèi)容里加入一些營銷的元素；當(dāng)核心目標(biāo)不是微信運(yùn)營能力，那就可以在這個階段去補(bǔ)充那個維度的相關(guān)技能。

問：運(yùn)營的迭代和產(chǎn)品的迭代有什么區(qū)別？

答：產(chǎn)品就像是劍，運(yùn)營在我看來更像是內(nèi)功，是術(shù)。運(yùn)營的迭代更多的時候是方法的迭代，產(chǎn)品的迭代更多的時候是功能的迭代。在我看來，在日常的工作中，可以不用把運(yùn)營和產(chǎn)品區(qū)分得那么清楚。

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