文章還探討了如何通過隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營來推動零售業(yè)務(wù)的增長，以及如何從會員運(yùn)營的角度來優(yōu)化零售AUM的管理。

最近幾個月，花了不少時間在做一些新的有趣事情，順帶，對銀行的客群經(jīng)營和活存經(jīng)營有了一些新的體會。

這兩周被好多人貼臉追更，今天就簡單寫幾條心得，將來有機(jī)會展開聊。

一、零售經(jīng)營的核心，是產(chǎn)品節(jié)奏的管理。

這是我今年最大的感悟。

其實(shí)說到節(jié)奏管理，最擅長的還是對公。

因?yàn)榭蛻魯?shù)量少，同時客均資金量大，加上對公客戶的資金進(jìn)出往往有顯著的時點(diǎn)特征（如學(xué)校、外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)等），所以資金的進(jìn)出、承接都可以提前做好設(shè)計，從而實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)和銀行收益的最大化。

但在零售業(yè)務(wù)上，能這么謀劃的人還是比較少的。

實(shí)際上，在某些市場熱點(diǎn)的驅(qū)動下，零售業(yè)務(wù)的某些產(chǎn)品往往具有很強(qiáng)的時間節(jié)律。

從貸款業(yè)務(wù)上看，2021年以來發(fā)放的三年期經(jīng)營貸，最早將在2024年及之后的幾年集中到期，其中不少是當(dāng)年把按揭貸款置換為抵押經(jīng)營貸的，這幾年的房價大家也都知道，作為銀行，肯定要提前有所應(yīng)對。

從存款業(yè)務(wù)上看，2022年、2023年上市銀行定期存款增量分別有15萬億和18萬億，其中的三年期存款最快將在明年到期，在這歲末年終的時刻，又有幾個人在思考，明年如何承接本行到期資金，以及吸引他行資金？

市場的大潮起起落落，作為個體的投資者和銀行，難逃跟隨潮水起伏的命運(yùn)。

但如果能在掌握了節(jié)奏變化的情況下，做好力所能及的應(yīng)對，終究還是能些許改變發(fā)展的軌跡。

持續(xù)積累，如此循環(huán)往復(fù)，才有可能鑄就穿越周期的幸存者。

二、零售經(jīng)營的制勝之道，在于穿透總-分-支三級架構(gòu)，在隊(duì)伍端建立經(jīng)營支點(diǎn)。

在銀行待的時間越久，就越感受到一線隊(duì)伍強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和無窮的智慧——當(dāng)然，需要有好的制度和流程來規(guī)避道德風(fēng)險。

看到過不少案例，總行層面的策略設(shè)計得一塌糊涂，或是幾乎完全沒有什么策略，但在隊(duì)伍營銷客戶時，卻總能達(dá)成交易，完成指標(biāo)。

我在看數(shù)據(jù)時，一度感到非常困惑。

后來看得多、做得多了才發(fā)現(xiàn)，對于一線隊(duì)伍來說，總行最好的策略，其實(shí)就是沒有策略。

其次的策略，就是定好一個策略后，保持盡可能長的時間不動。

最差的策略，就是總行的一群“聰明人”天天想策略，改指標(biāo)、做督導(dǎo)。

我得承認(rèn)，這世上沒有任何一家銀行做得到這條“最好的策略”，所以只能退而求其次，追求次優(yōu)策略。

從國內(nèi)來看，將這條策略制定得最好的，就只有五家銀行：四大行+招行。

四大行能做到，是因?yàn)闄C(jī)制的原因，層級多、決策鏈路長、安全意識高。所以你會感受到變化少、變化慢（是的，被最多人吐槽的地方，恰恰是其競爭力的體現(xiàn)）。

招行能做到，是因?yàn)閹兹涡邪嘧邮冀K保持策略的穩(wěn)定，有堅持、有節(jié)奏、有主次。

四大行穿透總-分-支三級架構(gòu)后，在隊(duì)伍端的支點(diǎn)，體現(xiàn)為穩(wěn)固的組織和流程機(jī)制。

招行穿透總-分-支三級架構(gòu)后，在隊(duì)伍端的支點(diǎn)，體現(xiàn)為穩(wěn)定迭代的產(chǎn)品體系，如經(jīng)營多年的閃電貸、強(qiáng)力宣傳的TREE體系、五星之選等等。

看出來了嗎？

無論四大行，還是招行，所謂的“支點(diǎn)”，其本質(zhì)就是“確定性”。

隊(duì)伍只要從總行獲得了這種確定性，他們就可以在一線營銷客戶時，充分地釋放靈活性，不管是學(xué)習(xí)同業(yè)好的做法、自己創(chuàng)造新模式、還是給總行提需求要支持，都會自然產(chǎn)生。

很可惜，知難行易，能做到的銀行，少之又少。

反過來，從總行層面追逐市場熱點(diǎn)推薦的策略、為了創(chuàng)收強(qiáng)推的新發(fā)基金、為了紙面的好看而一股腦下發(fā)一大堆過程指標(biāo)加結(jié)果指標(biāo)，往往是既坑了客戶，又坑了隊(duì)伍。

三、抓住隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營，零售業(yè)務(wù)就獲得了增長的一雙翅膀。

很多人的認(rèn)知簡單粗暴。

所謂的隊(duì)伍管理，就是下指標(biāo)、給費(fèi)用、做督導(dǎo)、定績效。

所謂的客戶運(yùn)營，就是搞活動、給權(quán)益、做服務(wù)，最終就是賣產(chǎn)品。

按這種認(rèn)知來操作，如果嚴(yán)格執(zhí)行，往往還會有不錯的效果，尤其是在年景好的時候。

但如果到了困難時期，就不太靈光了，最大的惡果，就是“員工被卷死，錢也花了不少，但業(yè)績就是上不來”。

那問題在哪兒？

其實(shí)很簡單，就兩個字：割裂。

割裂了隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營之間的關(guān)系。

說到底，銀行提供的產(chǎn)品（這里指廣義上的“產(chǎn)品”，包括銀行的所有對客服務(wù)、產(chǎn)品和權(quán)益），是連接隊(duì)伍和客戶的橋梁。

因?yàn)椴煌蛻粼阢y行存入的資金大小不一，所以產(chǎn)生了AUM分層，于是就有了不同的管戶分級，例如，客戶經(jīng)理服務(wù)5萬以下的客戶，理財經(jīng)理服務(wù)5萬到50萬的客戶，財富經(jīng)理服務(wù)50萬到1000萬的客戶等，以此類推。

但你有沒有想過，為什么要這么分？

又為什么不能讓財富經(jīng)理去負(fù)責(zé)5萬以下的客戶？或是反過來，讓客戶經(jīng)理去負(fù)責(zé)持倉千萬的客戶？

其實(shí)叫XX經(jīng)理只是一個代號，背后代表的，是銀行基于客戶業(yè)務(wù)價值的判斷，和所愿意投注的資源和成本不同而已。

于是，在客戶這一端，感受的是盡可能極致的客戶體驗(yàn)，在銀行這一端，則是盡可能劃算的投產(chǎn)比。

說到底，這是一個算賬的邏輯。

賬算不清楚，難逃卷“死”的命運(yùn)。

四、零售AUM的客戶運(yùn)營，說到底是會員運(yùn)營。

當(dāng)我看到零售AUM這個詞時，看到的是一條路徑、一座金字塔，它從最基層的大眾客群，一路堆疊到私行、甚至更高等級的客群。

AUM先天帶有層級屬性。

因?yàn)锳UM這個抽象詞匯的背后，是一個又一個具體的人：工作三年剛剛有一筆5萬元存款的年輕人、工作十年背著房貸同時也有20幾萬存款的上班族，或是經(jīng)營著一個水果店攢下80多萬的小老板。

以上可能是三個不同的人，也可能是同一個人的三個不同階段。

這三個不同的人，因?yàn)榉謩e將不同面額金錢存入銀行的行為，而在銀行產(chǎn)生了不同AUM層級，因?yàn)椴煌腁UM層級對應(yīng)著不同的營收，所以銀行會基于營收和成本的計算，而為對應(yīng)的客戶提供相應(yīng)的權(quán)益。

將其中的要素抽離出來，便是以下這條經(jīng)營路徑：

客戶行為->客戶等級->（單個客戶的投產(chǎn)計算）->客戶權(quán)益

這就是最典型的會員經(jīng)營邏輯。

只是有趣的是，大部分銀行并不像招行那樣，推出一個M+會員體系，但本質(zhì)上，卻都是按照同一套邏輯在經(jīng)營的。

所以無論是總行在設(shè)計客戶經(jīng)營策略，還是一線在營銷客戶時，必須牢記你給出的權(quán)益，是為了激勵客戶的高價值行為，而不是單純因?yàn)榭蛻舻牡燃壔ㄥX。

等級沒有任何價值，客戶行為才是核心。

當(dāng)然，說到這里，還未達(dá)究竟。

從經(jīng)營的角度看，客戶分層只是結(jié)果，要把業(yè)務(wù)做精、做透，得往源頭去找。

五、會員運(yùn)營的三重難關(guān)：分類、分群、分層。

在這里就不賣關(guān)子了，直接送上我多年的經(jīng)營心得：

會員運(yùn)營，始于分類，長于分群，成于分層。

先看客戶分類。

客戶因?yàn)槟挲g、性別、地區(qū)等自然分類屬性而得以稱為某個平臺的客戶，比如未滿18周歲就無法開立基金賬戶，男性往往也不太會成為某些女性APP的客戶，不在分行所在地區(qū)的人就很難開卡和經(jīng)營。

所以，因?yàn)榉诸惖拇嬖冢脩艉推脚_實(shí)現(xiàn)了一次雙向的篩選。

再看客戶分群。

客戶因?yàn)槟承┕餐钠没蛱卣?，而成為一類人群，例如寶媽、車主、穩(wěn)健型投資者等。

換到平臺經(jīng)營的視角，那就是場景。

例如母嬰場景、購車或抵押場景、投資理財場景等。

我們之所以要做場景經(jīng)營，是因?yàn)榭蛻羰欠秩旱模砸P(guān)心分群，是因?yàn)檫@些客群的共同特征是經(jīng)營的抓手。

最后看客戶分層。

因?yàn)榛趫鼍暗挠行Ы?jīng)營，客戶發(fā)生了關(guān)鍵行為：買一筆基金、借一筆貸款、支付一次網(wǎng)購。

這樣的行為可能還不止發(fā)生一次。

經(jīng)由這樣的行為累積，會讓客戶在平臺上產(chǎn)生不同的分層，例如，基金持倉10萬元、貸款3萬元、每月支付3筆以上等。

因?yàn)椴煌袨榻o平臺帶來的業(yè)務(wù)價值不同（大多數(shù)時候都體現(xiàn)為營收和利潤），平臺為了激勵客戶行為的獎勵也就不相同。

這一套邏輯，基本可以完全復(fù)用到零售AUM的經(jīng)營過程當(dāng)中。

只是別忘了，基于客戶分層來經(jīng)營固然好，但是它只是冰山露出水面的部分——把握全局全流程，才能最終制勝。

六、帶著資產(chǎn)負(fù)債的視角做經(jīng)營，零售AUM 業(yè)務(wù)才能做得長遠(yuǎn)。

存款、理財、公募等產(chǎn)品中，存款貢獻(xiàn)了營收的大頭，屬于“量”、“價”皆優(yōu)；理財對規(guī)模的貢獻(xiàn)很大，屬于“以量補(bǔ)價”；公募是零售 AUM 經(jīng)營皇冠上的明珠，權(quán)益類收入貢獻(xiàn)不低，但能做好的不多。

理財和公募被外界討論最多，做的是“面子”，但實(shí)際收入貢獻(xiàn)的大頭是存款，尤其是活期存款，這才是“里子”。做好了，能夠有效降低零售存款付息率和經(jīng)營成本，為整個零售業(yè)務(wù)爭取到更大的生存空間。

要做好存款，就必須先懂得算賬。

在存款利率持續(xù)下降的大趨勢下，現(xiàn)在賣出的長久期定期存款越多，意味著未來幾年的付息成本就越高。

反之，如果能用一次性的營銷費(fèi)用帶動短久期的存款產(chǎn)品銷售，送一袋米、一桶油，換來的是更低成本的存款，以及未來可以轉(zhuǎn)化到銀保、公募貢獻(xiàn)中收的資金，二者相較，一次性營銷投入就顯得劃算很多。

要做好存款，還要懂得用資產(chǎn)組合替代存款。

本地其他銀行，可能會給客戶提供定價更高的存款，這時候切忌頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，去跟去跟對方打價格戰(zhàn)，比如跟總行申請F(tuán)TP傾斜支持，或是加大費(fèi)用投入補(bǔ)貼客戶。

這種做事方式，真的非常偷懶。

聰明一點(diǎn)的做法，是用存款+搭配其他產(chǎn)品的模式，發(fā)掘客戶的“低波動+好收益”需求。

理財經(jīng)理需要去挖掘，客戶把錢存到銀行定期的內(nèi)在動因——

是有財富管理意識，為了鎖定未來的幾年的穩(wěn)定收益？

還是沒有合適的投資品，所以選擇幾乎沒有波動的存款產(chǎn)品？

再或者，是被權(quán)益市場傷透了心，所以選擇了躺平存定期？

不同的動因背后，都有值得挖掘的機(jī)會點(diǎn)，進(jìn)而將客戶的需求，引導(dǎo)到對應(yīng)的產(chǎn)品組合上：

“我們行的存款收益雖然沒有xx行高，但是配上我行的xx理財，以及一些寬基指數(shù)，結(jié)合您一年的投資期限，收益又好，期限還更靈活”。

要做好活存，就必須心里有活存，但眼里沒活存。

活存是客戶經(jīng)營的結(jié)果，但不是手段。

做大活存規(guī)模最大的障礙，并不是他行的活存產(chǎn)品，而是客戶在本行缺乏業(yè)務(wù)落地。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論是支付業(yè)務(wù)、短視頻業(yè)務(wù)還是電商業(yè)務(wù)，用戶使用了這些服務(wù)，相對平臺來說，就會產(chǎn)生“流量”，進(jìn)而產(chǎn)生基于流量的商業(yè)價值。

在銀行業(yè)，無論是存款、貸款、支付還是代發(fā)，客戶使用了這些服務(wù)，相對銀行來說，都會產(chǎn)生資金的流動，在資金從一個業(yè)務(wù)流向另一個業(yè)務(wù)的過程中，就會產(chǎn)生活存的沉淀，從而為銀行帶來收入。

具體怎么做活存，請看下一條。

七、一線隊(duì)伍要有抓有放，才能充分釋放產(chǎn)能。只是可惜不少銀行在該放的地方抓，在該抓的地方放。

要圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)做關(guān)鍵因子分解，進(jìn)而根據(jù)關(guān)鍵因子設(shè)計經(jīng)營動作，這樣隊(duì)伍的經(jīng)營才可以落地。

例如，你給隊(duì)伍直接下“壓降付息率”的指標(biāo)，是不會有什么效果的，因?yàn)橐痪€看不懂，也做不來。

如果你提升一步，下“提高活存規(guī)?！钡闹笜?biāo)，隊(duì)伍是能看懂了，但依舊做不來。

如果硬要做，那就是簡單粗暴的花錢買活存，或是靠關(guān)系沖時點(diǎn)，一線動作往往就會嚴(yán)重變形。

這時，你再提升一步，將活存按照來源進(jìn)行關(guān)鍵因子拆分，從代發(fā)客戶數(shù)、投資理財規(guī)模、三方支付綁定客戶數(shù)的角度來設(shè)計指標(biāo)，隊(duì)伍才能既然看得懂，又做得來。

八、信用卡具有兩重屬性：獲客價值、營收價值。存量時代，零售 AUM 經(jīng)營要學(xué)會挖掘信用卡客戶的增長空間。

在全市場用戶增長都面臨停滯的情況下，零售 AUM 的增長，勢必要回到存量客戶經(jīng)營：一是引導(dǎo)單信用卡客戶轉(zhuǎn)借記卡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn) AUM 進(jìn)階；二是促進(jìn)存量客戶活躍，在低頻的投資理財場景下活躍起來。

支付寶當(dāng)年做“圈子”，屬于戰(zhàn)略判斷正確，認(rèn)識到高頻的社交關(guān)系，能夠帶動低頻的金融服務(wù)；只是可惜戰(zhàn)術(shù)上犯了錯，畢竟沒有誰會想打開支付寶跟朋友聊天。

接著支付寶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，打了一場“兩億三場景”攻堅戰(zhàn)，讓兩億客戶在支付寶使用之至少三項(xiàng)服務(wù)，結(jié)果成功地提升了用戶的訪問頻率。

后來總結(jié)方法論，人們稱之為“多維打高頻”。

再往后幾年，招行在 APP 里引入電影票、飯票這“兩票”，搭建一系列 MAU 過千萬的客戶場景，就是在復(fù)刻這條路徑。

不過，這條路并不適合大多數(shù)銀行。

在客戶規(guī)模相對有限的情況下，花大力氣建場景，需要協(xié)調(diào)線下商戶、搞定 IT 資源、算好費(fèi)用的投產(chǎn)、協(xié)調(diào)好線上線下團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，這些都還只是第一步。

接下來是持續(xù)的經(jīng)營和投入，周期長不說，能不能見效還不一定。

說到底，招行模式是“有錢人”的玩法，一般銀行學(xué)不來的。

那就沒出路了嗎？

也未必。

基本每家上了點(diǎn)規(guī)模的銀行，都有自己的信用卡業(yè)務(wù)。

這些信用卡客戶里，有不少是在市場好、預(yù)算寬松的時候獲客進(jìn)來的，有不少其實(shí)沒有開通本行借記卡。

這類客戶就是妥妥的“富礦”。

圍繞這些目標(biāo)客戶，設(shè)計好經(jīng)營策略，就有可能帶動活存和 AUM 的顯著增長。

中信銀行提出的“三全五主”戰(zhàn)略，看起來高大上，但落到執(zhí)行層面，其實(shí)就是在業(yè)務(wù)高度覆蓋的前提下做好交叉經(jīng)營。

信用卡價值的另一面，是提升活躍。尤其是對于類似建行、平安這種將信用卡和借記卡融合到同一個手機(jī)銀行 APP 中的，特別有效。

客戶的消費(fèi)是高頻行為，連帶帶動了信用卡使用也成了高頻。于是，客戶可能因?yàn)橐褂眯庞每ǘL問 APP，這時，AUM 業(yè)務(wù)如果設(shè)計好合適的權(quán)益和鉤子產(chǎn)品，就能將活躍的信用卡客戶，轉(zhuǎn)化為投資理財客戶。

從最近同業(yè)交流的情況來看，不少同業(yè)一邊抓信用卡業(yè)務(wù)的管理收緊，另一邊，則是在盡力挖掘信用卡業(yè)務(wù)的橫向價值——看來大家遇到了相似的困難，解法也不會有太大的偏離。