編輯導語：蔬菜水果是生鮮企業(yè)中最難管理的部分之一，稍不注意就會出現(xiàn)差錯，帶來不小的損失。本文作者從傳統(tǒng)生鮮零售企業(yè)的角度出發(fā)，探究傳統(tǒng)生鮮零售企業(yè)的采購難點，并且提供了一些解決思路，希望看后能夠?qū)δ阌兴鶈l(fā)。

蔬果是目前經(jīng)營生鮮的企業(yè)在采購環(huán)節(jié)最難管理的一部分，采購效果完全依賴采購員，而采購員晝夜奔波，馬不停蹄，似乎還不能得到運營、門店、消費者等各方的滿意。

是什么企業(yè)的采購這么難做，又怎么解決過程中出現(xiàn)的問題。本文拋磚引玉，提出幾點思路供大家參考。

一、生鮮電商打得火熱，線下零售不可取代

如今生鮮電商依舊打得火熱，各個巨頭在忙不迭的攻城略地，爭取流量。

不可否認的，線上流量是有限的，那些拼命想做時間管理大師的年輕人，實在沒有那么多精力“寵幸”各個線上平臺。

于是矛盾出現(xiàn)了，擁有大把時間的退休老年人不太常在線上購物，會在線上購物的年輕人沒時間做飯。

所以，傳統(tǒng)的生鮮零售企業(yè)的門店還是擁有不可取代的地位。

從大城市到二三線城市到農(nóng)村，無論哪里都有要做菜做飯的人，這些流量將源源不斷的供給線下生鮮零售門店。

也就是說，對于一個成熟的生鮮零售企業(yè)，它總可以認識到，線下是他的根基，線上只是場景的補充。而只要是零售企業(yè)，他的盈利模式則不可避免的抽象為“賺取差價”。

對于經(jīng)營全品類的超市等企業(yè)，生鮮只是它的引流品，它不會在生鮮毛利上做太多的糾結(jié)，賺錢的商品在于其他品類；而對于只經(jīng)營生鮮品類的企業(yè)，則必須謹慎的考慮，怎樣才能盡可能讓生鮮商品毛利最大化。

本文以蔬果品類為例，從供應鏈的源頭出發(fā)，淺析怎樣才能在采購階段讓管理更高效。然而采購環(huán)節(jié)只是供應鏈中重要但不唯一的一個環(huán)節(jié)，要提高整體供應鏈的效率，還需要各個環(huán)節(jié)共同努力。

二、傳統(tǒng)生鮮零售企業(yè)蔬果采購的難點淺析

要提高蔬果品類的管理效率，首先要明確，當前在生鮮零售企業(yè)中存在什么問題。

找出問題才能對癥下藥，針對性的解決問題：

1. 蔬果品類價格管控難

蔬果基本為初級農(nóng)副產(chǎn)品，在采購環(huán)節(jié)，沒有非常統(tǒng)一的標準來衡量產(chǎn)品的品質(zhì)與質(zhì)量。

企業(yè)的采購往往只能憑借自己的經(jīng)驗判斷，議價溝通困難。且蔬果品類價格敏感，一天一價情況非常普遍。

采購階段價格波動大，為保證企業(yè)正常的利潤，配送到門店和銷售給顧客的價格也應該隨著采購價格同步調(diào)整。但同步波動的同時，還需要考慮消費者的接受度。

例如：青菜因為某個產(chǎn)地受災，采購價上漲50%，售價則不能簡單的從原來的4元漲到6元，消費者不僅不會買單，還可能給企業(yè)招徠客訴。

2. 蔬果品類對時效性要求高

蔬果易變質(zhì)、易腐敗，保質(zhì)期短，損耗率常常高于其他品類。因此如何減低損耗，保證商品流轉(zhuǎn)效率顯得至關(guān)重要。

此時，針對采購環(huán)節(jié)，需要合理優(yōu)化采購流程，設計高效的與供應商的訂貨信息溝通、商品交接模式至關(guān)重要。

3. 蔬果品類不同的采購渠道品質(zhì)差異較大

蔬果采購中，常常出現(xiàn)單一渠道供貨無法滿足門店需求的情況。因此企業(yè)必須不斷擴展自己的采購渠道，做好備份準備。

常見的企業(yè)采購渠道一般包括自有渠道、農(nóng)戶產(chǎn)地、蔬果批發(fā)市場。而不同渠道品質(zhì)不同，即便相同渠道隨著供貨方的不同，品質(zhì)也會有所差異。

怎樣將品質(zhì)不同的商品共同向市場提供，是企業(yè)需要思考的一個難題。

4. 蔬果品類“貨源”不確定性大，采購變數(shù)大

即便現(xiàn)代科技發(fā)展迅速，當前農(nóng)民也不得不面對“靠天吃飯“的問題，冰雹、大風、洪水等天氣問題對市場供貨量及價格的影響往往立竿見影。同時，時令節(jié)氣、季節(jié)變化對消費者的購買意向影響很大，這也要求企業(yè)采購人員有敏銳的嗅覺，及時捕捉這些可能的變化。

5. 門店需求單位與采購單位不一樣，雙方語言不通

門店零售時采用預包裝或是散裝永遠是一個難題，顧客挑選欲望與商品損耗似乎總是不能兩全其美，除非是兩種模式都上。

而只要存在預包裝，門店在向倉庫發(fā)起訂貨訴求時，就會存在“各說各話”的情況。門店說要500g包裝的青菜20包，對于采購來說，他只管購買10kg青菜，剩下的都交給倉庫去加工。

6. 采購作業(yè)對個人素質(zhì)依賴強，風險監(jiān)控難

采購過程中對于蔬果品質(zhì)的把握、議價大多依賴企業(yè)采購的個人判斷，而一旦采購個人判斷不準，可能會較大影響企業(yè)當日銷售甚至企業(yè)品牌形象。

同時，由于定價、渠道、商品、支付等均由采購確認，可能出現(xiàn)個人牟利、資金安全的風險，并且企業(yè)往往很難管控。

三、針對蔬果采購過程中的問題解決思路參考

1. 靈活制定各個階段的價格

采購階段市場的價格變化不可避免，但給門店的配貨價、向消費者的零售價可進行聯(lián)動管理。

借助企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，配置配貨價與最新采購進價的關(guān)聯(lián)。而零售價在配置關(guān)聯(lián)之外，需要有預警機制。

正常情況下價格都隨著系統(tǒng)自動更新，而一旦出現(xiàn)預警，則需要人為介入，確認價格是否合理。

以上圖為例：

默認配貨單價=最新采購價*1.2，用于抵消倉庫進貨過程中的運輸費用及倉庫分裝、分揀過程中的損耗；

默認零售單價=最新配貨價*1.3， 用于抵消倉庫向門店配貨過程中的運輸費用及門店上架過程中的損耗等；

配置零售價的波動預警為35%，即當最新的零售價相比于上一次的價格波動超過了這個比例，那么需要人為調(diào)整價格。而當人工確認后，則不再受預警波動的約束。

當?shù)谝惶觳少弮r為10 的時候，按照比例關(guān)系配送價為12，零售價為15.6，每個環(huán)節(jié)都正常按照這個比例關(guān)系執(zhí)行；第二天市場商品突然緊俏，采購價格暴漲為14元。

在原比例關(guān)系下，配送價變?yōu)?6.8，零售價為21.84，相比昨天的零售價15.6上漲了40%。大于設定的波動預警35%，系統(tǒng)將不自動執(zhí)行，需要人為來調(diào)整確認價格。

2. 提前收集信息，與供應商約定

采購員要保證第二天的蔬果質(zhì)量與價格，一般會提前向批發(fā)市場的檔口或者農(nóng)戶確認采購數(shù)量，那么就需要門店提前提報第二天的訂貨量。

因此采購需要提前收集門店的要貨量向一個貨多個供貨商下訂單。但仍存在門店在規(guī)定時間后緊急要貨的情況，則必須找到臨時供應商來解決緊急發(fā)生的問題。

因此這里合理的作業(yè)流程為：

3. 多渠道采購時數(shù)量“協(xié)同”

一般除了直接向基地、農(nóng)戶與市場采購，倉庫還可能會有一些囤貨。

囤貨數(shù)據(jù)可能來自于上一次采購數(shù)量大于配貨數(shù)量或者門店因品質(zhì)不好產(chǎn)生的退貨倉庫再次分揀后可繼續(xù)里一共的商品。在此種情況下，采購在向供貨商下訂單之前，有入口來了解當前倉儲情況。

另外，自由基地的商品一般是品質(zhì)更好、質(zhì)量更優(yōu)、價格更貴的體現(xiàn)。

此時即便是同一個菜品名稱，不同來源也需要作為不同的商品管控。但同時，二者又需要有關(guān)系，能做到二者之間的轉(zhuǎn)化及轉(zhuǎn)化比例的控制。

4. 預包裝與散裝商品比例固定

門店要貨時的規(guī)格，一定是銷售和配送過程中存在的規(guī)格。而采購只會關(guān)心散裝的商品重量。

因此將二者的關(guān)系固定下來，采購在處理需求量時，將門店的要貨轉(zhuǎn)化為自己關(guān)心的規(guī)格即可。剩下的則是倉庫根據(jù)門店的規(guī)格要求作業(yè)了。

5. 引入系統(tǒng)，讓流程規(guī)范化與電子化

將固定的規(guī)則固化在ERP系統(tǒng)中，只有當非常規(guī)情況引入人為調(diào)整。

但對于采購來說，他是一個奔波的崗位，因此最好能給采購一個移動端應用，讓他收集到的信息與結(jié)果及時落地，回傳到系統(tǒng)中，減輕工作負擔。

另外，也便于其他人員及時了解采購動態(tài)，為相關(guān)作為做好準備。

四、總結(jié)

本文淺析了傳統(tǒng)生鮮零售企業(yè)在蔬果采購過程中可能會遇到的一些難點及可能的解決方案，而生鮮本身是一個非常大的課題，生鮮采購也只是其中的一環(huán)，沒有提到的問題與難點非常之多。

生鮮賽道當前依然競爭激烈，線上線下依舊打的火熱。除了客戶體驗，怎樣盡可能提高供應鏈的效率，解決各個企業(yè)都會面對的問題，成為企業(yè)能屹立不倒的關(guān)鍵。

本文由 @困困生活 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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