強(qiáng)勢(shì)的美團(tuán)引人關(guān)注，但貌似被動(dòng)的滴滴又在忙些什么？一起來(lái)看看~

最近去了打車之戰(zhàn)最激烈的上海，分別用了美團(tuán)和滴滴，發(fā)現(xiàn)司機(jī)各種懷疑論、陰謀論噴得熱鬧，強(qiáng)勢(shì)的美團(tuán)引人關(guān)注，但貌似被動(dòng)的滴滴又在忙些什么？

如果把王興和程維這兩位性格反差強(qiáng)烈的CEO比作游戲高手，那么美團(tuán)迷戀的是肉眼可見(jiàn)的壁壘，滴滴則喜歡用隱藏關(guān)卡提高通關(guān)成本。

現(xiàn)階段滴滴的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)復(fù)雜：用戶基數(shù)大，粘性高，但類型單一，場(chǎng)景不夠豐富。

滴滴早在2016年就樹(shù)立了全球化大企業(yè)的目標(biāo)，依賴的是每天2000萬(wàn)的訂單（全年74.3億）和規(guī)模驚人的GMV，橫向國(guó)際化按部就班，進(jìn)展順利（Uber中國(guó)、Lyft、意大利Taxify、巴西99、東南亞的Grab、印度Ola、以色列Careem、等），在國(guó)內(nèi)也網(wǎng)羅了小藍(lán)、考拉等小藍(lán)等伙伴，此外滴滴也在加碼金融和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司。

從用戶規(guī)模來(lái)看，滴滴有4.5億，日活1300萬(wàn)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)活躍用戶2.4億，日活3200萬(wàn)，按王興的樂(lè)觀估計(jì)，美團(tuán)覆蓋全國(guó)6.5億中產(chǎn)階級(jí)（或許在他眼里具有吃喝玩樂(lè)消費(fèi)能力的人都屬于中產(chǎn)了）會(huì)形成三個(gè)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)：

1. 拉新，覆蓋場(chǎng)景更多，CPA能夠做到相對(duì)低成本；
2. 活躍度，關(guān)聯(lián)消費(fèi)的可能性加強(qiáng)，維系了日活；
3. 留存率，通過(guò)躋身霸屏app矩陣，保持有效觸達(dá)。

但這其實(shí)算不上壁壘，摩拜和ofo各有2.5億左右的注冊(cè)用戶，也有可觀的單量和GMV，仍然難逃被收購(gòu)的命運(yùn)。相比之下，滴滴的策略存在雙重性，一方面與堅(jiān)決加強(qiáng)在打車、外賣和共享單車等高頻剛需場(chǎng)景中與美團(tuán)的GMV競(jìng)爭(zhēng)，另一方面又在尋找新的突破口，滴滴早有反向控制上游汽車產(chǎn)業(yè)鏈的野心，但程維的“不造車”的表態(tài)，使得他所推動(dòng)的30多家車企參與的“洪流聯(lián)盟”怎么看都像是一個(gè)利益共同體，而不是野心顛覆者，掌握著用戶和前端運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景的滴滴認(rèn)為自己才是未來(lái)汽車消費(fèi)的頂級(jí)入口，最有能力做需求的流量分發(fā)，與傳統(tǒng)汽車廠商無(wú)敵為友，不必像美團(tuán)那樣總是殺氣騰騰。

美團(tuán)的LBS戰(zhàn)略追求高成長(zhǎng)性，所以不斷尋求高增量市場(chǎng)，寄望在高頻場(chǎng)景中倚多為勝，為此不惜四面樹(shù)敵，滴滴覺(jué)得自己在汽車出行領(lǐng)域已有足夠用戶和數(shù)據(jù)積累，可以向上下兩端—新車銷售和車后服務(wù)延伸，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變，這樣就可以把TCO（Total Cost of Ownership）控制在合理水平。

相比美團(tuán)，滴滴更矚意大出行控場(chǎng)之后的深度收割，包括低調(diào)進(jìn)入汽車后服領(lǐng)域，將小桔養(yǎng)車、小桔加油、小桔充電、分時(shí)租賃整合為一站式汽車服務(wù)平臺(tái)，作為“洪流聯(lián)盟”的落地支點(diǎn)，這對(duì)滴滴來(lái)說(shuō)是更有價(jià)值也更健康的商業(yè)模式。如果不是“野蠻人”美團(tuán)攪局，滴滴或許已經(jīng)完成了從流血GMV到正常運(yùn)營(yíng)的歷史轉(zhuǎn)變。

就滴滴和美團(tuán)來(lái)說(shuō)，在雙方都有足夠規(guī)模的前提下，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)實(shí)際就是美團(tuán)的場(chǎng)景賦能與滴滴的深度變現(xiàn)的終極較量，但競(jìng)爭(zhēng)本身卻又并不交叉，王興需要更多的場(chǎng)景推高GMV支撐估值，程維厭倦了流血補(bǔ)貼，早就密謀打通大出行和車后服務(wù)，轉(zhuǎn)向能夠創(chuàng)造更高附加值的產(chǎn)品。雙方各取所需，當(dāng)然也就相顧欣然。

滴滴的大數(shù)據(jù)要怎么用？

在王興看來(lái)，所有基于吃喝玩樂(lè)的高頻剛需都是共通的，但在反映用戶畫(huà)像這點(diǎn)上，還沒(méi)有任何產(chǎn)品可與出行相提并論，比如用戶平時(shí)是叫快車還是專車這種固定的行為模式，遠(yuǎn)比周末去哪里吃飯更能反映用戶的實(shí)際消費(fèi)能力，這也是王興明知拖累營(yíng)收，仍然堅(jiān)持把LBS戰(zhàn)略擴(kuò)展到打車的原因。

理論上說(shuō)，滴滴當(dāng)然也可以運(yùn)用這部分?jǐn)?shù)據(jù)去做外賣，如同美團(tuán)所做的那樣，但程維有不同的選擇，這從滴滴近年的產(chǎn)品線變化就能略窺端倪。

2015年滴滴上線過(guò)試駕，通過(guò)低價(jià)預(yù)約等方式串連車主與乘客，實(shí)現(xiàn)汽車消費(fèi)的前置，并順便提供以租代購(gòu)等金融產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)主打的車型是豐田、奔馳、奧迪等中高端車型，這一步方向正確，只是時(shí)機(jī)還不成熟，如今滴滴的市場(chǎng)控制力更強(qiáng)，也打通了金融瓶頸，上有廠商合作支持租售一體化，向下又有汽車服務(wù)平臺(tái)的承托。

2016年7月滴滴還試水過(guò)租車，為這個(gè)新業(yè)務(wù)設(shè)置了增量的雙引擎：首單按金額贈(zèng)送等值代金券+無(wú)門(mén)店的取送模式，但整租自駕當(dāng)時(shí)已非藍(lán)海，并不能快速壓倒友商，滴滴轉(zhuǎn)而將其整合到業(yè)態(tài)更接近網(wǎng)約車的分時(shí)租賃顯然更合理。

汽車出行本質(zhì)上是軟硬件整合，滴滴產(chǎn)品線覆蓋了幾乎所有運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景，又聰明的宣稱不謀求顛覆汽車廠商，說(shuō)明它眼中的未來(lái)交通就是依托大數(shù)據(jù)、用戶壁壘的底層控制。

滴滴開(kāi)展什么業(yè)務(wù)最能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？

現(xiàn)在的滴滴就是一座浮動(dòng)冰山，水面之上是公眾熟悉的滴滴，是壟斷了出行入口并覆蓋幾乎所有乘客的唯一選擇，但高調(diào)的打車和外賣之戰(zhàn)或許只是障眼法，美團(tuán)上海打車和滴滴無(wú)錫外賣都順利做到了每天30萬(wàn)單以上，貌似確實(shí)響應(yīng)了未被滿足的需求，但這種極易獲取的GMV對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)有什么影響？對(duì)友商又有什么實(shí)質(zhì)傷害？

絕大部分基于LBS的本地生活服務(wù)都可以迅速起量，特別適合互聯(lián)網(wǎng)改造，但用戶先天價(jià)格敏感性和隨機(jī)性很高，加之替代產(chǎn)品不少，規(guī)?；⒉灰欢óa(chǎn)生壁壘。

水面之下則是一個(gè)多數(shù)人并不了解的滴滴，這就是已經(jīng)布局三年、現(xiàn)有升級(jí)為汽車服務(wù)平臺(tái)的車主服務(wù)，在產(chǎn)品層面，滴滴占有了租售、維保、加油充電、分時(shí)租賃等場(chǎng)景，在底層能力上有更精準(zhǔn)的出行大數(shù)據(jù)，收購(gòu)了一九付拿到了金融牌照；在渠道資源上“洪流聯(lián)盟”整合了30多家車企；這是一種友商見(jiàn)獵心喜卻又無(wú)計(jì)可施的狀態(tài)。

1.?養(yǎng)車、加油和充電

滴滴選擇這些業(yè)務(wù)作為汽車服務(wù)平臺(tái)的突破口原因很簡(jiǎn)單：

（1）洗車、快保和快修是近幾年來(lái)上門(mén)O2O的熱點(diǎn)，但多是流星式產(chǎn)品，因?yàn)榈皖l的剛需業(yè)務(wù)粘性差，單一場(chǎng)景如洗車、快保等難以存活，平臺(tái)化之后就能順利突破瓶頸。

（2）去年滴滴已經(jīng)在深圳、廣州、南京、杭州開(kāi)出了4家車后服務(wù)體驗(yàn)店，其中占地4000多平米、擁有48個(gè)工位的杭州旗艦店實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，證明引入直營(yíng)+具備二三類資質(zhì)的加盟商快速擴(kuò)張是可行的。

（3）滴滴不是從零開(kāi)始，而是天然擁有龐大的高粘性基礎(chǔ)客群，按滴滴自己的說(shuō)法，去年平臺(tái)上有2107.8萬(wàn)人獲得收入，以每天2%的車輛加油或充電一次計(jì)算，每天就能釋放約40萬(wàn)次需求，這是友商無(wú)法迅速追隨的優(yōu)勢(shì)。

2.?分時(shí)租賃

滴滴的“洪流聯(lián)盟”雖由程維宣布了“不造車”承諾，但仍需要一個(gè)高效的前端消費(fèi)場(chǎng)證明對(duì)車企的價(jià)值，這就是分時(shí)租賃。

汽車作為耐用消費(fèi)品，購(gòu)買(mǎi)決策相對(duì)漫長(zhǎng)，諸如電動(dòng)車、互聯(lián)網(wǎng)汽車這樣的新尤其需要足夠的線下觸點(diǎn)傳播口碑，這就是為什么傳統(tǒng)車企在投資上非常激進(jìn)，青睞打車應(yīng)用、分時(shí)租賃等創(chuàng)新公司的真正原因。寶馬DriveNow、奔馳的Car2go、奧迪出行、上汽EVCARD、首汽GoFun、北汽綠狗、吉利康迪、力帆的盼達(dá)用車都是如此，但缺陷也是共通的。

（1）車型單一，覆蓋的需求有限

廠商分時(shí)租賃多為單一車型，功利性太強(qiáng)，用戶選擇空間很小，規(guī)模當(dāng)然做不起來(lái)，滴滴的加入有效解決了這個(gè)問(wèn)題，可以真正帶動(dòng)租售一體的轉(zhuǎn)化。

（2）單車盈利能力

按羅蘭貝格估算，到2025年分時(shí)租賃的車輛規(guī)?？梢赃_(dá)到600萬(wàn)輛，客單價(jià)40元左右，折合每輛車每天3-4單左右，計(jì)入折舊、停車費(fèi)和夜間損耗后，盈利性并不樂(lè)觀，只有滴滴平臺(tái)可以打通網(wǎng)約車數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自駕和代駕的聯(lián)動(dòng)。

（3）配套設(shè)施

滴滴正在建立養(yǎng)車、加油、充電體系，可以形成對(duì)網(wǎng)約車和分時(shí)租賃業(yè)務(wù)的自我保障，對(duì)訂單全流程的管控能力、服務(wù)能力與廠商平臺(tái)或創(chuàng)業(yè)公司完全不同。如果滴滴確實(shí)建立起這個(gè)體系，不但中小玩家沒(méi)有活路，美團(tuán)級(jí)的友商也無(wú)法后發(fā)制人。

據(jù)說(shuō)，滴滴汽車服務(wù)平臺(tái)的年化GMV已經(jīng)做到300億的水平，2018年將有900多億，而且有著更健康的營(yíng)收。當(dāng)年諸葛亮六出祁山，就是看到東向以爭(zhēng)天下，大事可成，閉門(mén)自守，必致敗亡，如今滴滴從乘客產(chǎn)品轉(zhuǎn)向車主服務(wù)，可以說(shuō)是這個(gè)大戰(zhàn)略的翻版。

作者：蟲(chóng)二，微信公眾號(hào)：二手

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