編輯導(dǎo)語：SaaS在國外發(fā)展的比較成熟，甚至已經(jīng)成為了主流，但在國內(nèi)這幾年才掀起熱潮；企業(yè)服務(wù)SaaS平臺(tái)在少部分行業(yè)發(fā)展較快，大部分行業(yè)在國內(nèi)還處于起步、探索階段。國內(nèi)SaaS企業(yè)該如何發(fā)展？本文作者從SaaS發(fā)展歷程出發(fā)，對此展開了詳細(xì)的分析討論，并給出了自己的幾點(diǎn)建議，與大家分享。

東西方在SaaS發(fā)展歷程上大相徑庭，細(xì)致研究后又發(fā)現(xiàn)合情合理。

01 日本史與東方SaaS

要研究IT生態(tài)，先研究我們所處的商業(yè)社會(huì)。

受阿朱老師關(guān)于研究日本IT產(chǎn)業(yè)文章的感召，我最近把美國人James L. McClain的著作《日本史：1600~2000》細(xì)讀了一遍。這是現(xiàn)代史書中的經(jīng)典，兩位譯者王翔、朱慧穎翻譯得也很棒。

600多頁厚厚的一本書，我卻讀出兩個(gè)字 —— 寡頭。

從大背景上看，日本雖然一直在向西方學(xué)習(xí)，但日本的民主與歐美的民主差別非常大：上層精英組成的政府、對經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)力干預(yù)（例如著名的“通產(chǎn)省神話”）……這與西方民主社會(huì)同途殊歸。在經(jīng)濟(jì)上，從明治維新時(shí)代（1860s~1890s）開始，住友、三井這些財(cái)閥就已經(jīng)勢不可擋，韓國亦是如此。

與之相似，在資金、資源上都有巨大優(yōu)勢的中國央企也在經(jīng)濟(jì)體中起到相似的作用。

時(shí)至今日，日韓的大財(cái)閥、中國的央企在很多利潤最好的行業(yè)里形成了政策性壟斷（從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，我相信自由競爭的市場里沒有長久的“市場壟斷”，只有限制準(zhǔn)入的政策才會(huì)帶來真的壟斷）。這大大降低了新創(chuàng)小微民營企業(yè)的生存機(jī)會(huì)，也使得中大民營企業(yè)的利潤空間有限。

這就是我們SaaS公司面臨的市場大格局：

• 全社會(huì)的頭部企業(yè)在其領(lǐng)域中市場份額巨大，IT需求旺盛、預(yù)算充足，但由于企業(yè)體量龐大往往有定制及私有部署需求；
• 頭部以下，中大企業(yè)競爭激烈，但利潤不如歐美中大企業(yè)利潤豐厚，生產(chǎn)效率也遠(yuǎn)不如后者。希望用IT系統(tǒng)提高效率，但愿意投入的資金有限。
• 東亞人工作努力、創(chuàng)業(yè)熱情高，小微企業(yè)（50人以下）眾多，但生存周期遠(yuǎn)比歐美小微企業(yè)短。他們對效率及IT需求很低，大多只愿意為支撐核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵系統(tǒng)買單。

面對如此艱難的市場局面，SaaS公司該怎么辦？

02 小微向左：重視增購及NDR指標(biāo)

在中國，面向小微客戶市場的SaaS企業(yè)（平均ARR＜2萬元人民幣），“客戶數(shù)續(xù)約率”是無法追求的目標(biāo)。

例如，“中國有贊”服務(wù)的微商群體就是典型。不少人都關(guān)注到中國有贊2019年財(cái)報(bào)中的這段數(shù)字：

我列表格算了一下：

也就是說，2019年新增了5萬多客戶，也流失了3萬多客戶，客戶數(shù)增幅40%，這很不錯(cuò)。但2018年底的5.8萬客戶，在2019年內(nèi)流失了3萬多，流失率53%。

在傳統(tǒng)SaaS邏輯里，這是一個(gè)非常難看的數(shù)字。但我們都了解中國微商的狀況，開店幾個(gè)月內(nèi)就關(guān)門屬于普遍現(xiàn)象。

我認(rèn)為，面對高比例“自然流失”的客戶群體，付出過多成本去挽留意義不大。從CSM目標(biāo)管理的角度看，如果市場波動(dòng)對“續(xù)約率”影響很大，這個(gè)指標(biāo)也就很難精細(xì)管理?！傲魇г蚍治觥庇捎诮Y(jié)果準(zhǔn)確度有限，只能做定性分析，難以作為績效考核依據(jù)。（此處做客戶成功管理的讀者可以仔細(xì)思考一下。）

所以我的建議是：面對小微客戶市場的SaaS企業(yè)應(yīng)該定下合理的目標(biāo)：不對“客戶數(shù)續(xù)約率”提出過高目標(biāo)，而是重視金額續(xù)費(fèi)率（NDR）。

舉個(gè)西方SaaS的例子：Shopify的財(cái)報(bào)沒有揭示，但估計(jì)其面對電商客戶，續(xù)約率也不會(huì)好看。但它有一系列提高“增購”機(jī)會(huì)的SaaS產(chǎn)品及服務(wù)：大客戶開店工具Shopify Plus（大客戶開店工具）、支付服務(wù)、倉儲(chǔ)物流服務(wù)等。

打個(gè)比方，2019年5月有100個(gè)客戶，客單價(jià)1萬元，帶來100萬ARR；到了2020年5月，這批客戶中一半掉線，但剩下的50個(gè)客戶大量增購，帶來了160萬ARR。也就是說，NDR=160%，那掉線的50個(gè)客戶對SaaS公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)就沒有多少實(shí)質(zhì)影響了。（續(xù)約率、NDR這都只是SaaS公司的內(nèi)部管理指標(biāo)，從投資者的角度看，最終影響公司市值的還是未來的利潤和營收增長預(yù)期。CEO、CFO和戰(zhàn)略部的同事可以仔細(xì)想想這個(gè)道理。）

從客戶角度看，只要NDR超過100%，就從金額、而非數(shù)量上證明了產(chǎn)品的價(jià)值。而小微客戶掉線的原因中，很大比例是關(guān)店、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理人員變動(dòng)等，這些也確非SaaS公司的CSM能夠改變的。

小結(jié)一下，to小微的SaaS企業(yè)經(jīng)營，就是在大量沙子中間篩出金子。我對這類SaaS公司給出以下建議：

1. 低成本獲客：通過品牌或社交網(wǎng)絡(luò)的力量低成本獲得客戶（按這個(gè)客單價(jià)，如果你主要依賴付費(fèi)線索，洗客戶的成本就太高了）；
2. 分級(jí)服務(wù)：用線上課程、客戶沙龍等1對多的方式、低成本地做客戶運(yùn)營。用“北極星指標(biāo)”（由產(chǎn)品業(yè)務(wù)決定）判斷需要稍微用力服務(wù)的早期客戶。用客戶屬性及活躍度指標(biāo)對客戶分類進(jìn)行分級(jí)服務(wù)。總而言之，不能不計(jì)代價(jià)地服務(wù)小微客戶，要設(shè)法提前找出未來ARR高的對象側(cè)重服務(wù)。
3. 產(chǎn)品方面：務(wù)必設(shè)計(jì)“增購”標(biāo)的。讓篩出的高價(jià)值客戶有產(chǎn)品（或服務(wù)）可買。Shopify、有贊在這方面都頗有建樹。
4. MDR/SDR方面：線索根據(jù)來源簡單分類，低質(zhì)量線索值得用MDR清洗，因?yàn)檫@樣可以提高后序電話銷售團(tuán)隊(duì)的效率。高質(zhì)量線索由銷售代表直接聯(lián)系，原因是客單價(jià)太低，參與人員越多成本越大；對客戶來說一個(gè)小采購事項(xiàng)被多人服務(wù)也是個(gè)負(fù)擔(dān)。
5. 銷售方面：我建議分層。海量新客戶由電銷成交（而非直銷，成本太高），而后在CSM服務(wù)過程中發(fā)掘“增購”機(jī)會(huì)。增購商機(jī)出現(xiàn)后，由CSM或KA/直銷出面成交（具體成交負(fù)責(zé)人的選擇與客單價(jià)有很大關(guān)系，詳見我另外一篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (84）續(xù)費(fèi)、增購的責(zé)任主體》。

當(dāng)然，以上決策既然涉及到組織職能，就與市場、客戶、產(chǎn)品和組織歷史、既有能力有關(guān)。具體企業(yè)需要具體設(shè)計(jì)。

03 中大向右：增加人工服務(wù)的占比

服務(wù)中大企業(yè)的中國SaaS公司面臨的困難是什么？—— 也是續(xù)約率。

常態(tài)是：今年好不容易深折扣簽下的客戶，明年又被對手用更低折扣簽走了……

同樣的問題，目標(biāo)市場不同、解法就完全不同。

我們先看看歐美SaaS公司是怎么玩的。下面這是我去年底在“騰訊首期SaaS加速器”上講課的一頁P(yáng)PT。

這頁P(yáng)PT講的是Docusign的年報(bào)。最近2年我一直在研究這家公司。它和大部分美國SaaS公司一樣，收入中SaaS年費(fèi)與專業(yè)服務(wù)的比例大致是9:1。

這是一個(gè)成熟企業(yè)市場中，SaaS公司高效經(jīng)營的比例 —— 大部分收入都由機(jī)器提供，規(guī)模越大，固定成本（研發(fā)、行政管理費(fèi)用等）攤薄效果越明顯。

但在國內(nèi)，我認(rèn)為照搬這樣的模式是行不通的。

寡頭林立的市場上，處于腰部的中大企業(yè)對成本十分敏感。而且東方人眼里，硬件有制造成本更值錢，而軟件是能copy的，所以是不值錢的。那么如何增加客戶粘性？

更低折扣顯然是集體自殺。面對中大客戶，我們需要提供更多有價(jià)值、能收費(fèi)的人工服務(wù)。其目的是增加粘性。

我已經(jīng)在SaaS業(yè)內(nèi)看到不少有趣的做法。舉個(gè)例子，有一家SaaS公司簽約新客戶，首次10萬費(fèi)用中包含7萬的SaaS年費(fèi)、3萬的實(shí)施服務(wù)費(fèi)。但銷售合同中不是分開7萬和3萬，如果這樣簽，第二年續(xù)費(fèi)就只有7萬了。他們的做法是簽10萬的年服務(wù)合同，這里面包含了每年7萬的SaaS年費(fèi)和每年3萬的人工服務(wù)費(fèi)。

當(dāng)然，這不是讓大家多忽悠客戶3萬塊錢。在自由競爭的市場上，價(jià)格總是要與價(jià)值匹配的。該SaaS企業(yè)的業(yè)務(wù)決定，他們確實(shí)是每年都需要派分析師給客戶提供一些咨詢和人工服務(wù)的。

我始終強(qiáng)調(diào)中國是關(guān)系型社會(huì)。有了人和人之間的較高頻連接（toB企業(yè)與客戶之間的最好還是多點(diǎn)連接），客戶關(guān)系才能長久，SaaS的續(xù)費(fèi)才有保障。

為了方便大家理解和實(shí)操，我也羅列一下我們SaaS企業(yè)能為中大客戶提供怎樣的“人工服務(wù)”：

• 周期性實(shí)施工作。如果客戶使用產(chǎn)品，需要每年、甚至每季度都做一些有價(jià)值的調(diào)整，那這部分費(fèi)用就可以打到年服務(wù)費(fèi)包中一起收取。
• 代運(yùn)營。我看到美業(yè)SaaS中，就有不少客戶不會(huì)用、需要幫客戶運(yùn)營、還要持續(xù)給客戶提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)（不僅是產(chǎn)品操作培訓(xùn)）的情況。
• 代制作內(nèi)容。營銷類SaaS往往需要高水平的內(nèi)容制作能力（文案、圖片、H5、視頻等），如果客戶不能做，我們也可以提供。
• SaaS搭售硬件（安防、打卡、設(shè)備傳感器等）并與合作伙伴一起提供硬件維護(hù)服務(wù)。

甚至可以加上——少量定制開發(fā)。是的，有定制開發(fā)后，客戶的替換難度大幅上升。雖然2年前我堅(jiān)決反對SaaS公司做定制開發(fā)，但客觀事實(shí)教育了服務(wù)大客戶的SaaS企業(yè)、也教育了我。

據(jù)我觀察，一個(gè)CTO大概能hold得住大概20家以內(nèi)的分支定制版本（具體數(shù)量與產(chǎn)品復(fù)雜度及定制開發(fā)工作量占比有關(guān)），前提是客戶愿意為未來的大升級(jí)再次掏錢。另一個(gè)更好的方式是在PaaS上做定制開發(fā)，這樣將來產(chǎn)品升級(jí)、客戶側(cè)的定制功能還能平滑升級(jí)。詳見我的新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》或視頻課《SaaS企業(yè)管理課》中關(guān)于“PaaS三個(gè)層次”的講解。

凡此種種，能提供的人工服務(wù)肯定還有不少，大家可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求展開想象……

至于“人工部分”的比例，我建議是在25%~50%之間。美國SaaS那樣10%的人工服務(wù)（還是首年一次性的），這對中國客戶來說粘性太差。

但是，人工部分如果超過50%，未來需要設(shè)法逐步減少。

SaaS原教旨主義者肯定是反對我這個(gè)說法的 ——“SaaS的意義是用機(jī)器替代人，為啥你還要擴(kuò)大人工服務(wù)的比例呢？”

非吾不愿，實(shí)不能也。想來想去，各家SaaS企業(yè)的產(chǎn)品力提升還需要一個(gè)很長的過程（過去傳統(tǒng)軟件時(shí)代，需求理解、軟件工程的底子太?。@是當(dāng)下能從根本解決續(xù)費(fèi)率問題的有效辦法。

不這樣建議，難道讓我眼睜睜看著一半SaaS公司在CSM用“水到渠成”的方法拿不回續(xù)費(fèi)的時(shí)候，只能讓銷售代表上、用折扣、逼單的方法“暴力續(xù)費(fèi)”嗎？

西方SaaS的經(jīng)驗(yàn)，其組織方法論（架構(gòu)和流程）在中國是80%有效的；但大部分落地方法必須做本地化改造，特別是涉及“人”的部分，Copy to China根本行不通。

我再講一個(gè)具體例子。在我的這篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（60）做商業(yè)SaaS的還算SaaS公司嗎？》中說到過“慧算賬”的例子。正好上個(gè)月我和一位慧算賬的投資人長談過兩次?；鬯阗~通過SaaS+財(cái)稅服務(wù)模式，為中小微企業(yè)提供代記賬等服務(wù)，看起來更像一個(gè)巨型代記賬公司。

這位投資人的一句話讓我對“Service（服務(wù)）”的理解突然拔高了一個(gè)層次。她說，“Software as a Service”，SaaS是提供服務(wù)，這與人工提供的服務(wù)不都是“服務(wù)”嗎？關(guān)鍵是，能否給客戶一個(gè)端到端的服務(wù)？

也就是說，軟件或者人工服務(wù)，這都只是形式。形式不重要，關(guān)鍵是目的 —— 給客戶的服務(wù)完整、閉環(huán)、有價(jià)值和有好的體驗(yàn)！

回到慧算賬的例子。是的，他們養(yǎng)了大批記賬會(huì)計(jì)，但隨著OCR、RPA、電子發(fā)票這些技術(shù)和規(guī)范的成熟，機(jī)器會(huì)逐漸替代人，這就是慧算賬相對傳統(tǒng)代記賬公司的優(yōu)勢。

04?幫到客戶經(jīng)營成功才是SaaS公司的終極目標(biāo)

大家再回想一下什么是“客戶成功”？我記得2018年崔牛會(huì)組織20個(gè)CEO到神策數(shù)據(jù)開會(huì)，討論出的結(jié)論是“讓客戶用好產(chǎn)品，就是客戶成功”。那天我也在場，那時(shí)的我也認(rèn)可。

沒錯(cuò)，作為客戶成功部門或一個(gè)CSM（客戶成功經(jīng)理），他能做到的就是這樣。

但作為SaaS企業(yè)的CEO和戰(zhàn)略核心層，我們要想的還應(yīng)該更進(jìn)一步，“讓客戶的商業(yè)和經(jīng)營成功，才是客戶成功！”

因此，我們必須提供端到端的產(chǎn)品。就像慧算賬這樣，即便需要大量人工服務(wù)，為了客戶的經(jīng)營成功，我們也必須去做。

何況，這還能增加客戶粘性，提高續(xù)費(fèi)率，為何不做？怎敢不做？！

當(dāng)然，我還是要強(qiáng)調(diào)客戶的分類分級(jí)。潛在ARR=5萬的客戶該如何服務(wù)？潛在ARR=20萬的客戶該如何服務(wù)？肯定得差別對待。

這不是勢利，商業(yè)世界的交換理應(yīng)對等。

05?東方SaaS離成功還有多遠(yuǎn)？

聽完我講的這些，大家會(huì)覺得按照這個(gè)套路，國內(nèi)SaaS企業(yè)的效率比起美國SaaS會(huì)差很遠(yuǎn)。而且在“壟斷”的大商業(yè)背景下，SaaS公司還能否干得過那些做系統(tǒng)集成、定制開發(fā)的公司？

對于未來，我倒是非常樂觀的。做定制開發(fā)與做產(chǎn)品相比，客戶起點(diǎn)高、賺錢容易，但缺少產(chǎn)品上的積累。做產(chǎn)品的SaaS公司目前處于市場弱勢，是因?yàn)橐酝鶄鹘y(tǒng)軟件時(shí)代，我們的國產(chǎn)軟件就干不過ORACLE、SAP和微軟，丟掉了最甜的頭部蛋糕。

但看看今天，因?yàn)镾aaS的新特性（云、不能盜版、強(qiáng)調(diào)連接、強(qiáng)調(diào)接近C端的體驗(yàn)），加上國家“自主可控”的要求，海外軟件未來很難在中國取得優(yōu)勢地位。而傳統(tǒng)的集成商，還在做低毛利的定制開發(fā)；凡是讀過《創(chuàng)新者的窘境》的人，都知道他們內(nèi)部要長出新物種有多么艱難。

未來有多遠(yuǎn)？未來將在大部分細(xì)分領(lǐng)域SaaS企業(yè)的產(chǎn)品力完備后到來。（詳見我另一篇文字《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (77）：產(chǎn)品力不足是國內(nèi)SaaS發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸》）

我樂觀的估計(jì)，近1、2年，個(gè)別已成為客戶賺錢工具的SaaS企業(yè)已經(jīng)能夠脫穎而出，例如有贊、兌吧、小鵝通，實(shí)現(xiàn)經(jīng)典SaaS應(yīng)有的效率和速度；畢竟這些是客戶的經(jīng)營剛需。

3~5年內(nèi)，這個(gè)范圍會(huì)擴(kuò)大到更多細(xì)分領(lǐng)域，順序還是離錢越近增長越快。

5~8年后，隨著商業(yè)環(huán)境進(jìn)一步成熟和人工成本持續(xù)高企，也許我們會(huì)迎來工具SaaS的大爆發(fā)。這之前他們會(huì)比商業(yè)SaaS難，但爆發(fā)后工具SaaS的市場復(fù)制速度會(huì)更快。

P.S. 本文涉及上市公司，內(nèi)容僅作專業(yè)探討，請股民勿以此作為投資決策依據(jù)。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議