數(shù)據(jù)顯示企業(yè)管理活動中60%以上都是項目，企業(yè)的成功其實就是一系列項目管理的成功。當(dāng)這種方式上升為一種管理思想和操作化模式，就成了企業(yè)項目化管理。

企業(yè)項目化管理沖破了傳統(tǒng)的管理方式，幫助克萊斯勒公司縮短了轎車的設(shè)計周期、幫耐克加速了新型運動鞋的設(shè)計。

那究竟何為企業(yè)化管理，又該如何落地？一起來看下面的文章。

企業(yè)管理的瓶頸

國外有許多企業(yè)將項目化管理的理念應(yīng)用于企業(yè)管理中，比如克萊斯勒公司通過項目團(tuán)隊縮短了轎車的設(shè)計周期，GE公司運用項目化管理開發(fā)新型噴氣式飛機(jī)引擎，耐克公司運用項目化管理方式設(shè)計了新型的運動鞋等。

要想探究這些企業(yè)取得管理變革成功的原因，首當(dāng)其沖的便是他們推動管理變革的初衷——企業(yè)管理所面臨的瓶頸，而常見的問題包括：

• 執(zhí)行力低，企業(yè)戰(zhàn)略難以落地；
• 部門管理不善，員工、精力不集中，消極怠工；
• 工作推進(jìn)過程中沖突不斷，各部門員工溝通成本較高；
• 員工人數(shù)快速增長，卻無法有效利用人力資源；
• 項目進(jìn)度難以把握，工作分配出去杳無音訊等。

這些都讓公司管理舉步維艱，管理水平的高低決定著企業(yè)發(fā)展的速度與持續(xù)經(jīng)營的時間，而項目化管理是幫助公司戰(zhàn)略順利執(zhí)行的有效方式。

了解企業(yè)項目化管理

企業(yè)的項目化管理是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，它將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作，是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。

企業(yè)的項目化管理將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

具體來說，我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個涉及到跨部門、跨專業(yè)的團(tuán)隊的組織活動。

從各個角度來看，企業(yè)的項目化管理都是非常值得一試的：

對企業(yè)而言：有效的項目管理方法，可以將項目的耗時有效降低10% 以上，并且能夠節(jié)約企業(yè)資源，直接為企業(yè)效益做出正向貢獻(xiàn)。

對管理者而言：項目執(zhí)行中能夠有效地掌握項目進(jìn)程。項目結(jié)束后還能沉淀企業(yè)數(shù)字資產(chǎn)，為今后的優(yōu)化升級提供數(shù)據(jù)支持和經(jīng)驗?zāi)０濉?/p>

對員工而言：幫助員工把握工作重點，讓項目協(xié)作權(quán)責(zé)分明、分工清晰、流程有條不紊；有利于員工個人能力的發(fā)揮，學(xué)到更多東西，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。

項目化管理和項目管理有何不同

項目化管理和項目管理不同，傳統(tǒng)的單一的項目管理模式已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)代企業(yè)要全方位發(fā)展的需求，與傳統(tǒng)的項目管理相比，企業(yè)項目化管理更注重靈活性，同時，這對企業(yè)本自身的運營條件要求也比較高。

企業(yè)項目化管理是傳統(tǒng)項目管理的簡化版本，傳統(tǒng)項目管理的五大過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），十大要素（整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險、項目干系人）在企業(yè)項目化管理中都會有所體現(xiàn)，只是因不同企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境等不同，所以，在具體實施過程中不同的階段或要素會有所偏重，這個還要管理者根據(jù)企業(yè)自身情況靈活抉擇。

落地項目化管理的先行條件

對企業(yè)整體進(jìn)行項目化管理，首先可以來分析企業(yè)整體的運營是否滿足項目的特征。

① 明確的目標(biāo)

企業(yè)需要有確定的目標(biāo)，這個目標(biāo)要可執(zhí)行、可拆解甚至可衡量，輸入初始狀態(tài)的企業(yè)，輸出符合目標(biāo)描述的企業(yè)。

② 階段化

企業(yè)可將整體經(jīng)營過程，分解成若干相互關(guān)聯(lián)的階段，再對每一階段都實施項目化管理，讓每一階段的目標(biāo)更精確、更具可操作性。

③ 跨部門協(xié)作

傳統(tǒng)企業(yè)因為缺少統(tǒng)一的對短期目標(biāo)的重視，各部門都按部就班地進(jìn)行，相互間的交流、協(xié)作非常少。而企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由若干部分組成，需要跨越多個部門和組織，因此需要各部門之間協(xié)作頻繁，共同協(xié)作才能完成。

④ 層次化

同大多數(shù)復(fù)雜的項目一樣，哪怕是經(jīng)過了專業(yè)化、階段化的處理之后，企業(yè)整體目標(biāo)也還是由許多子目標(biāo)有機(jī)組合構(gòu)成的，特別是針對規(guī)模稍大的企業(yè)。

因此，有必要對項目化管理進(jìn)行層次化的處理。企業(yè)整體目標(biāo)多由許多子目標(biāo)有機(jī)組合構(gòu)成的，因此，無論是目標(biāo)還是工作都要按照一定的層次處理。

結(jié)語

簡而言之，企業(yè)項目化管理就是將企業(yè)中多任務(wù)的同一類型的工作以項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，制定明確的目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求，進(jìn)而實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望，其本質(zhì)上是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標(biāo)的條件下，高效率低成本的實現(xiàn)既定目標(biāo)。

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