絕大多數(shù)企業(yè)在未進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前都會陷入一個困局，相關(guān)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程、實踐、組織架構(gòu)、財務(wù)事項以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶視角來進行的。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，為什么要以客戶價值為導向，打造相關(guān)指標體系呢？本文對此進行探討。

《第四次工業(yè)革命：轉(zhuǎn)型的力量》一書的作者克勞斯·施瓦布提出了關(guān)于工業(yè)革命時代需要擁抱的三個領(lǐng)域。

第一，組織需要迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魞r值為導向。

第二，組織需要成為能為客戶交付價值的具有高響應(yīng)力的敏捷組織。

第三，組織需要將技術(shù)融入每個成員的核心競爭力中。本文將重點闡述數(shù)字化轉(zhuǎn)型中提到的“?利益最大化要向客戶價值最大化進行轉(zhuǎn)變”思路。

當今的企業(yè)通常關(guān)注ROA和ROE、ROI等核心指標，當然無論是股東利潤最大化還是資產(chǎn)收益最大化，我們核心關(guān)注的還是如何提升收入，甚至犧牲客戶價值為代價來增加股東價值。大部分管理層會重點關(guān)注這些傳統(tǒng)指標數(shù)，來進行決策。而理解和度量客戶價值并確定如何計算往往留給了營銷部門。

這些發(fā)展了幾十年的業(yè)務(wù)流程、實踐、組織架構(gòu)、財務(wù)事項以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來運作的。這就是絕大部分企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前的現(xiàn)狀。

一、為什么要轉(zhuǎn)變客戶價值為導向

在過去，企業(yè)的核心目標是最大限度地回報股東利益。理論上，管理團隊與股東利益應(yīng)該保持一致，但是還是導致了一些有害的行為。例如，通過將股票價格與薪資掛鉤，一些企業(yè)領(lǐng)導者更專注于股票價格而不是業(yè)務(wù)的健康經(jīng)營，多達80％的經(jīng)理愿意削減研發(fā)支出以達到目標。所以，以股東利益為導向會有短期目標的缺陷。

我們嚴格意義上去進行分析，實際股東利益是作為事后結(jié)果進行呈現(xiàn)的，企業(yè)的本質(zhì)到底是服務(wù)于股東？還是應(yīng)該服務(wù)于客戶、產(chǎn)品以及員工值得思考。如果管理層迷戀于如何去對股東利潤最大化的相關(guān)指標進行提升優(yōu)化，往往就會做出犧牲客戶、員工和社會責任的指標為代價。這就是為什么我們看到“80%的管理者愿意削減研發(fā)、廣告和維護等可自由支配開支來達到目標”。

而如果我們把實現(xiàn)客戶價值作為導向長期規(guī)劃。我們會思考，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點是否應(yīng)該首先以客戶價值為導向，創(chuàng)造客戶價值是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和重新塑造商業(yè)模式的中心，短期或長期的盈利能力是由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略結(jié)果。同時，我們也會理解價值對客戶意味著什么，這將幫助我們明確如何重新設(shè)計組織。

當然，肯定會有人說，企業(yè)如果不關(guān)注這些失去了利潤，不要說長期發(fā)展，短期豈不是都活不下去了。所以我們說在業(yè)務(wù)收益和客戶價值之間找到平衡有時顯得很困難，需要進一步搭建一些先見性指標來進行調(diào)配決策分析，這也是我們在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，常常提到的“以數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型發(fā)展”的方式之一。

二、如何度量客戶價值指標

度量指標定義了轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。如果主要指標是收入和利潤，它將向整個組織傳達一個信號，那就是組織最在乎財務(wù)指標。如果不改變成功的度量指標，以客戶為中心的戰(zhàn)略就很難實施。簡單來說，客戶價值就是從產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的目標達成，這是客戶來找你的原因。利益是組織獲得的回報。雖然收入和利潤是業(yè)務(wù)的重要指標，但更重要的是客戶價值帶來收益，而不是收益帶來價值。

很遺憾的是，過程中我們往往發(fā)現(xiàn)非常難對客戶價值進行度量，原因就在于存在兩種不同視角的客戶價值：企業(yè)認為其正在交付給客戶的價值；客戶期望和感知到的“后果”，即他的成效。前者似乎可以利用企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行量化（輕松地跟蹤和報告“產(chǎn)出指標”），但是后者卻無從下手，而恰恰重要的是，客戶期望與感知的“后果”才能為企業(yè)持續(xù)帶來價值。

客戶期望與感知，即他的成效如果要形成量化指標，就必須要先建立一系列的先見性指標。其次，先見性指標必須要能導致后續(xù)度量指標的變化，最終導致業(yè)務(wù)收益（如利潤）的變化。通過快速地驗證這個指標體系的對與錯，將允許進一步的假設(shè)形成和試驗。盡早試驗和識別適當?shù)南纫娦灾笜?，可以幫助找到正確的方法來交付客戶價值，并產(chǎn)生更多業(yè)務(wù)收益。

拿一家制造業(yè)企業(yè)來說，例如：

• 需要定制化產(chǎn)品的客戶占比有多大？
• 非標與標準產(chǎn)品之間，客戶選擇意向度的如何？
• 非標的產(chǎn)品最終客戶有退貨退款的情況占比？
• 由于無法滿足客戶定制要求而放棄的占比有多大？
• 由于價格原因客戶放棄的占比有多大？

當然有更多需要進行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預測的工作需要數(shù)字技術(shù)來進行支撐，這也是為什么說數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事：轉(zhuǎn)型是目標，數(shù)字化是提供的技術(shù)手段（包括數(shù)據(jù)平臺、AI技術(shù)、采集技術(shù)、算法模型等等）。

先見性指標優(yōu)于后見性指標。價值度量與時效性有著內(nèi)在的聯(lián)系。后見性指標固然不錯，但它是一種隨時間變化的指標，根據(jù)過去的所有活動來度量當時的表現(xiàn)。就好比我們開著車上高速，只有反光鏡看到車后面的情況，是遠遠不夠的。我們需要的是，往前看，如何去規(guī)避風險，如何去進行重要決策來支撐我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。

三、打造以成就客戶價值為中心的組織

對于以客戶價值為導向，勢必就會對現(xiàn)有組織進行調(diào)整，我們可以發(fā)現(xiàn)很多軟件公司都是以客戶事業(yè)部、客戶成功經(jīng)理為組織建設(shè)。但對于傳統(tǒng)企業(yè)仍具有非常大的挑戰(zhàn)。上下是否統(tǒng)一目標？領(lǐng)導者需要堅守轉(zhuǎn)型路線的勇氣，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)上的轉(zhuǎn)型工作既昂貴又復雜，現(xiàn)有的組織架構(gòu)、預算和思維方式會成為障礙等等因素，都制約著轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)進度。

所以，除了上述所說到制定成功與否的度量指標之外，還需要做到：

• 使組織、團隊、架構(gòu)、決策和資金與客戶成效保持一致；
• 建立一張清晰且可視化的日常工作與成效對應(yīng)的地圖，有助于制訂和調(diào)整戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)決策；
• 配合技術(shù)，完成組織及個人的轉(zhuǎn)型工作。