知道何時(shí)不必給牦牛剪毛

話雖如此，對(duì)于早期初創(chuàng)公司而言，沒(méi)有什么比時(shí)間更寶貴了。必須確保自己沒(méi)有浪費(fèi)時(shí)間。Krieger 說(shuō)：“人們給牦牛剪毛可能會(huì)上癮，一個(gè)高效的多面手工程師要知道何時(shí)繼續(xù)前進(jìn)，而不是留下來(lái)消耗在邊邊角角上。

Krieger 迄今依舊認(rèn)為在 Instagram 早期獲得的最好建議之一是監(jiān)控一切。

一開(kāi)始，為了這一目標(biāo)，我們需要花費(fèi) 4 到 5 個(gè)小時(shí)來(lái)完善 Nagios ，這是一項(xiàng)頂尖的基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)測(cè)服務(wù)。后來(lái)我明白了我得趕緊打造產(chǎn)品了。我需要的是一個(gè)不那么完美的警報(bào)解決方案，它不必那么靈活，但是夠用就行。這個(gè)是我今天就能完成的，然后我就可以專(zhuān)注在產(chǎn)品上。

類(lèi)似地，你可能會(huì)遇到一些情況需要自己搭建工具。如果市面上已經(jīng)有好的產(chǎn)品了，還要繼續(xù)自己做嗎？早些時(shí)候，我們想的是可以自己弄清楚怎么完成自己的推送通知系統(tǒng)。但是 Urban Airship 已經(jīng)有現(xiàn)成的東西了，所以別想那么多了，你的目標(biāo)不是做推送系統(tǒng)，而是發(fā)布軟件、讓人們使用 Instagram。

以下就是他用來(lái)鑒別是否對(duì)給牦牛剪毛成癮的方法：

Krieger 和團(tuán)隊(duì)會(huì)讓工程師花幾個(gè)小時(shí)構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的 APP 或后端系統(tǒng)。如有問(wèn)題，他們可以隨時(shí)咨詢 Instagram 團(tuán)隊(duì)。他不開(kāi)玩笑的說(shuō)，真有工程師會(huì)畫(huà) 2 個(gè)小時(shí)配置編程環(huán)境，這些顯然不應(yīng)該這時(shí)候做。這就直接讓務(wù)實(shí)的工程師脫穎而出了。關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是合理利用時(shí)間，而非只關(guān)注結(jié)果。

聚焦于行動(dòng)導(dǎo)向

你不能一次完成所有的工作，那么創(chuàng)業(yè)公司要解決的主要、次要和第三重要的任務(wù)分別是什么？記錄這些東西不需要多么詳細(xì)，只要有就夠了。在 Instagram 早期，Krieger 和他的團(tuán)隊(duì)使用的是谷歌文檔，按照主題排列內(nèi)容。

我們的目標(biāo)之一是成為世界上最快的照片分享應(yīng)用。我們應(yīng)該朝著這個(gè)方向做出什么努力?我們想讓照片看起來(lái)特別漂亮，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你對(duì)手機(jī)拍照的想象。為了這個(gè)目標(biāo)，我們應(yīng)該做什么？任何不符合這些目標(biāo)的工作全部擱置。我們想要的工程師也需要接受這一點(diǎn)。

對(duì) Krieger 來(lái)說(shuō)，建立早期團(tuán)隊(duì)，并利用谷歌文檔專(zhuān)注于與公司成功相關(guān)的任務(wù)，這是至關(guān)重要的。不要雇傭那些不按照公司計(jì)劃行事的人，或者哪些只挑揀不那么重要的工作來(lái)做的人。

如何找到行動(dòng)導(dǎo)向的人，這是 Krieger 的建議：

講一個(gè)你特別自豪的，在功能完整、團(tuán)隊(duì)協(xié)同和時(shí)間安排之間平衡得非常好的項(xiàng)目。這個(gè)沒(méi)有絕對(duì)正確的答案，“我們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”和“時(shí)間節(jié)點(diǎn)既在，無(wú)論如何都要交付”的說(shuō)法我都聽(tīng)過(guò)。

招聘充滿激情而靈活多變的多面手

大公司享受了標(biāo)準(zhǔn)化招聘團(tuán)隊(duì)的好處，小公司也有自己的優(yōu)勢(shì)：靈活多變，招聘那些不符合大公司條條框框卻適合自己的員工。 Krieger 回憶了和聯(lián)合創(chuàng)始人 Kevin Systrom 雇傭的第一位員工 Shayne Sweeney ，也是他倆的經(jīng)典成功案例?！八麤](méi)上過(guò)大學(xué)，是個(gè)完全自學(xué)成才的程序員。我們?cè)?Dogpatch Labs 孵化器，他就坐在我們對(duì)面，所以我們才有機(jī)會(huì)見(jiàn)面。他完美體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神：我有一個(gè)很好的想法，我愿意學(xué)習(xí)任何東西，只求實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法?！?/p>

一個(gè)人坐你對(duì)面，怎么做到看兩眼就能夠完美評(píng)估是否具備創(chuàng)業(yè)精神呢？在 Krieger 看來(lái)，一定要具備普遍而強(qiáng)烈的好奇心。所以需要傾聽(tīng)談話中有關(guān)對(duì)方求知欲的跡象?！白屛覀兣d奮的候選人就是那些會(huì)說(shuō)‘這周我對(duì)圍棋很感興趣，所以我建了個(gè)原型并學(xué)習(xí)了這些東西’的人，而不是說(shuō)‘公司都在用 React ，所以我也在用 React‘?！?/p>

靈活性也至關(guān)重要，這往往意味著不能雇傭那些某項(xiàng)技術(shù)最牛的人?！拔覀兠嬖嚵艘粋€(gè) iOS 工程師，他是我知道的最牛的 iOS 工程師之一。聊天的過(guò)程中他說(shuō)，‘我不做服務(wù)器端的工作，我覺(jué)得那純屬浪費(fèi)時(shí)間?！矣X(jué)得這樣坦誠(chéng)出來(lái)是很好的，不過(guò)他這樣的專(zhuān)才并不適合當(dāng)時(shí)的 Instagram 。我們不想找一位員工，他在遇到問(wèn)題時(shí)不是自己想辦法解決，而是跟我們說(shuō)‘我需要一個(gè)服務(wù)器端的人來(lái)支持一下’。”

雇傭能夠在不同的技術(shù)棧之間靈活切換的工程師，才能保持早期的團(tuán)隊(duì)靈活敏捷，同時(shí)還能避免很多未知問(wèn)題?！拔矣浀糜写魏?Kevin Rose 聊天，他說(shuō)自己犯的最大錯(cuò)誤之一就是，招聘的工程師完美符合當(dāng)時(shí)的工程技術(shù)需求。這有兩個(gè)問(wèn)題，一是技術(shù)總要不斷演進(jìn)的，二是如果工程師只會(huì)某項(xiàng)技術(shù)，比如 PHP ，就會(huì)直接影響后續(xù)的技術(shù)選型。”

他的最后一個(gè)建議是，招聘多元化的團(tuán)隊(duì)。多元化團(tuán)隊(duì)的好處很多，并且也有很多相關(guān)的科技報(bào)道。初創(chuàng)公司在快速發(fā)展的早期會(huì)認(rèn)為這條經(jīng)驗(yàn)并不適用，或者把此事的優(yōu)先級(jí)排在最后。

Krieger 說(shuō)，“我們?cè)缙跊](méi)有重視團(tuán)隊(duì)多元化。一旦團(tuán)隊(duì)壯大起來(lái)，就很難把女性和少數(shù)族裔融合進(jìn)團(tuán)隊(duì)。女工程師面試時(shí)會(huì)說(shuō)‘哇，這個(gè)團(tuán)隊(duì)這么多人，全都是男的’，這只會(huì)讓隔閡加重。如果能從早期避免這種情況，那就好多了?！?/p>

不要對(duì)抗專(zhuān)業(yè)化

Instagram 的故事已經(jīng)成為硅谷傳奇故事的一部分：2012 年，這家由 13 人組成的公司被 Facebook 收購(gòu)。這時(shí)候，Krieger 和 Systrom 既可以獨(dú)立招人，也可以從 Facebook’s bootcamp 招人。他們名氣正盛，所以招到的員工也對(duì)公司有著不同的期望。當(dāng)然，并不是每一家創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)由如此經(jīng)歷，但無(wú)論如何，在團(tuán)隊(duì)的多元化和專(zhuān)業(yè)化方面，下述內(nèi)容與你息息相關(guān)。

隨著對(duì)功能和增長(zhǎng)的需求增多，團(tuán)隊(duì)有必要引入特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才，也就是職業(yè)的 iOS 和 Android 工程師。他們可以分解產(chǎn)品，把產(chǎn)品打磨的更為優(yōu)秀。在創(chuàng)業(yè)公司中，這是一個(gè)再正常不過(guò)的時(shí)刻。需要往這個(gè)方向轉(zhuǎn)變的跡象有如下幾點(diǎn)：

1. 需要發(fā)明的東西超出了現(xiàn)有平臺(tái)正常提供的能力。
2. 進(jìn)入新的市場(chǎng)需要更加優(yōu)質(zhì)的代碼和技術(shù)。在 Instagram 的案例中，是讓視頻功能在新興市場(chǎng)表現(xiàn)良好。
3. 代碼庫(kù)已經(jīng)擴(kuò)展，需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)未來(lái)增長(zhǎng)。

隨著越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)化人才加盟 Instagram 發(fā)布，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的無(wú)所不能多面手與專(zhuān)業(yè)化人才終于出現(xiàn)了矛盾。

“我們這時(shí)候才明白，很多事情都有規(guī)范的做事方式。有時(shí)候很教條主義，有時(shí)候確實(shí)是有很好的理由?！癒rieger 表示。他還回憶了一個(gè)簡(jiǎn)單的、甚至是愚蠢的例子。Instagram 是他和 Systrom 的第一個(gè)大型 Python 項(xiàng)目，所以他們?cè)谠缙诩s定了一些代碼規(guī)則?！昂髞?lái)，專(zhuān)業(yè)的 Python 工程師問(wèn)我們，‘為什么要在等號(hào)兩側(cè)加空格?’我們只是覺(jué)得好看，他們的反應(yīng)卻是，‘不應(yīng)該那么寫(xiě)‘。”

你想要的是標(biāo)準(zhǔn)化，這樣新來(lái)的人才會(huì)更容易融入。最終，Krieger 回去把他的 Python 代碼全部修改了一邊，終于看起來(lái)跟其他人的代碼一樣了。你可能會(huì)忍不住要抵制專(zhuān)業(yè)化，堅(jiān)持你早期的、隨性的方式。忍住。雇傭?qū)＜沂怯性虻模蛻?yīng)該讓專(zhuān)家發(fā)揮他們的專(zhuān)業(yè)性。

我用膠帶把需要的基礎(chǔ)設(shè)施粘在一起，按照我當(dāng)時(shí)的理解水平，我覺(jué)得已經(jīng)做得很好了。但是未來(lái)總要在某個(gè)時(shí)候，你需要專(zhuān)業(yè)人士來(lái)搭上腳手架，好好的搭建結(jié)實(shí)的建筑。

將現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員納入到日益專(zhuān)業(yè)化的體系中，大家自己就會(huì)適應(yīng)的。前面提到的多面手也會(huì)喜歡一面勝過(guò)另一面。只需要向每個(gè)工程師解釋?zhuān)@是成熟組織的需要，并看看你們?cè)谀睦锔线m。有些人選擇 iOS ，有些選擇基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。他們每個(gè)人的技能都是我們需要的。

專(zhuān)業(yè)化也不意味著放棄多面手而只留一面，或者為了專(zhuān)業(yè)化而專(zhuān)業(yè)化。Krieger 說(shuō)：“早期的多面手有廣泛的認(rèn)知，這能讓他們成為更好的工程師?！?/p>

以前面提到的第一位員工 Shayne 為例。“有段時(shí)間我們想讓測(cè)試流程更快，建造和部署都花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間，最終解決方案是在于基礎(chǔ)設(shè)施，而這需要寫(xiě)大量的 Python 腳本。我沒(méi)有從基礎(chǔ)設(shè)施團(tuán)隊(duì)抽調(diào)人員過(guò)來(lái)，而是對(duì) Shayne 說(shuō)，‘你很懂端到端的東西，利用這些東西，寫(xiě)個(gè) MacBuildServer 出來(lái)吧。”

招聘新的管理者

隨著工程師團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展，你的領(lǐng)導(dǎo)力也需要長(zhǎng)進(jìn)。一開(kāi)始，組織極可能是扁平型的，管理的條條框框都不適用，他們反而會(huì)損害小公司的開(kāi)放性和靈活性，而后者正是初創(chuàng)小公司最為寶貴的資產(chǎn)。盡管如此，這并不意味著創(chuàng)始人可以簡(jiǎn)單地任由團(tuán)隊(duì)自我管理。

在公司頒布像樣的管理章程之前，你就應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中實(shí)施管理行為。

怎樣就算“實(shí)施管理行為”了？拿一對(duì)一談話（ one-on-ones ）舉例?！拔覀兇蟾胚^(guò)了兩年才開(kāi)始做一對(duì)一談話?！?Krieger 表示。最終，Instagram 的合伙人 Matt Cohler 推動(dòng) Krieger 開(kāi)始了一對(duì)一。“我記得第一次和大家進(jìn)行一對(duì)一談話的時(shí)候，我震驚的發(fā)現(xiàn)，大家在私底下討論著這么多的問(wèn)題，而我們根本不知道?！?/p>

現(xiàn)在回想起來(lái)，Krieger 認(rèn)為那時(shí)候問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)始匯聚了，幸運(yùn)地是他們及時(shí)將問(wèn)題化解了?！暗珜?duì)我來(lái)說(shuō)，這讓人大開(kāi)眼界?！彼f(shuō)，“如果你是創(chuàng)始人，你會(huì)感到很幸福，或者你都不會(huì)問(wèn)自己幸不幸福，因?yàn)楣揪褪悄愕暮⒆?，你在努力讓它成長(zhǎng)。后加入的員工收益與公司的成功，但他們也得生活，有需求、有欲望、有各種生活中的問(wèn)題。從多面手向?qū)I(yè)型人才轉(zhuǎn)變的時(shí)候，我們開(kāi)始加強(qiáng)了管理?；叵肫饋?lái)，應(yīng)該開(kāi)始得再早些?！?/p>

實(shí)施管理行為本身是至關(guān)重要的，但它也是一項(xiàng)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。作為創(chuàng)始人或早期的領(lǐng)導(dǎo)者，你不能滿足當(dāng)下工作中產(chǎn)品和管理的需求時(shí)，就應(yīng)該引入新的管理者加入董事會(huì)了。當(dāng)你覺(jué)得自己可能需要引入新的管理者是，十有八九你的確是需要的。

Krieger 表示：“在 Instagram 和請(qǐng)我做咨詢的公司里，我一次又一次地看到，一旦引入新的管理職位——也許你甚至都不確定自己是否準(zhǔn)備好了 —— 你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你之前一直在做的只是所有該做的工作中的前 5% 。其他的 95% 你根本沒(méi)做，因?yàn)闆](méi)人來(lái)做這些。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這包括完善招聘流程、策劃活動(dòng)、未來(lái)規(guī)劃等。之前的那種每周花一天時(shí)間思考的方式是根本不夠用的?！?/p>

讓團(tuán)隊(duì)接受新的管理者

即便你和管理團(tuán)隊(duì)能夠從容接受新的管理者，你仍然要讓工程團(tuán)隊(duì)成員了解到形勢(shì)正在變化，他們的角色也在調(diào)整。首先，不要害羞，招聘新的管理者的時(shí)候，讓每個(gè)人都知道?！耙獜氖虑榈母粗?，‘我忙不過(guò)來(lái)了，我們要引入新人來(lái)幫助擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)規(guī)?！＿@樣一說(shuō)就能奠定基礎(chǔ)。”

在招聘的時(shí)候，有幾種方法可以選擇?！澳憧梢圆捎霉沧R(shí)驅(qū)動(dòng)法（ consensus-driven path ），讓團(tuán)隊(duì)的所有工程師都去面試候選人。要讓他們達(dá)成一致意見(jiàn)，明確他們?cè)敢夂瓦@個(gè)人一起工作。”不過(guò)要記住，這些團(tuán)隊(duì)成員自己不是管理者，他們的評(píng)估常常取決于他們是否喜歡這個(gè)人。“這很困難，有時(shí)候可能不會(huì)達(dá)成共識(shí)?！?/p>

Krieger 傾向于對(duì)招聘早期管理者采取一種相關(guān)但溫和的方法。首先，評(píng)估候選人的資格，優(yōu)先選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者；他還羅列了一個(gè) Facebook 上的管理人員名單。然后，一旦對(duì)方接受 Offer ，在正式簽署任何文件之前，讓新的管理者候選人在辦公室待一整天。

Krieger 說(shuō)：“畢竟，這是為團(tuán)隊(duì)引入了新的管理者，大家很少會(huì)拍手稱(chēng)快喜迎變化。這個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)去是向你匯報(bào)的，馬上就要向這個(gè)家伙匯報(bào)。但是，你至少可以在這時(shí)候獲得一些信號(hào)，比如‘大家都不喜歡這個(gè)人，所以不要雇傭他’這樣的紅色警報(bào)。”

你可能不會(huì)直接得到那種“不要雇傭這個(gè)家伙”這樣的反饋，但是仍然要對(duì)工程師可能存在的顧慮敏感些，他們擔(dān)心的可能是不一樣的方面?！岸嗄陙?lái)我一直在接收同一位執(zhí)行教練的指導(dǎo)。她告訴我的一件事是，如果某人為某一事情憂心忡忡，而你在其他方面安慰輔導(dǎo)，那肯定是沒(méi)用的。就像有人的情感生活不如意，你卻說(shuō)‘但是你的工作做的很棒’。他又不是因?yàn)楣ぷ鞑挪婚_(kāi)心的?！?/p>

接收專(zhuān)業(yè)執(zhí)行教練的指導(dǎo)，這是 Krieger 對(duì)新晉領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈建議之一。“我從未管理過(guò)任何團(tuán)隊(duì)，到管理數(shù)十人團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在管理數(shù)百人，如果沒(méi)有教練之道，我根本不可能一路成功做下來(lái)的?！?/p>

在引入第一個(gè)或者前兩個(gè)管理者的時(shí)候，必須反問(wèn)自己：這會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生怎樣的影響？“當(dāng)我們雇傭了第一位管理者時(shí)，一位工程師說(shuō)，‘我在上一家公司，兩年內(nèi)換了 8 個(gè)負(fù)責(zé)人。新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)過(guò) 2 個(gè)月就走人？這時(shí)候我需要給他們提供信心。我說(shuō)：不會(huì)的，他是要長(zhǎng)期在這里的。這些是我要向轉(zhuǎn)交給他的工作。咱們可以每周一對(duì)一聊聊有關(guān)他的事情?！?/p>

此外，記得提醒早期團(tuán)隊(duì)，這些變化對(duì)公司和他們個(gè)人來(lái)說(shuō)都是積極的。“告訴他們，你們也要向這個(gè)人學(xué)習(xí)，你們也將獲得成長(zhǎng)。我相信，所有早期工程師都會(huì)完全同意他們確實(shí)獲得了成長(zhǎng)?！?Krieger 說(shuō)。

從個(gè)人主義到集體主義

隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，你不僅僅是重新定位工程師的個(gè)人角色，而且是在打造團(tuán)隊(duì)的集體角色?！叭藗儠?huì)覺(jué)得，過(guò)去他們什么都可以做，現(xiàn)在卻不行了，現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。我會(huì)問(wèn)他，你在做的這個(gè)功能是什么樣的？一旦產(chǎn)品發(fā)布了，你所做的這個(gè)功能的用戶，可是會(huì)比你剛來(lái) Instagram 時(shí)我們的所有用戶數(shù)量都多的?！?/p>

這不僅僅是口頭上的。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長(zhǎng)，不僅是公司的產(chǎn)品，而且包括公司的精神文化也都會(huì)不斷改變。Krieger 指出了這一過(guò)程中的兩個(gè)關(guān)鍵階段，而每一階段都對(duì)公司增長(zhǎng)產(chǎn)生了重大影響。

?從多面手到平臺(tái)團(tuán)隊(duì)

在擴(kuò)張階段，你招聘和培養(yǎng)的工程師會(huì)決定整個(gè)公司的工程師文化?！爱?dāng)前 Instagram 工程師文化比較成功的關(guān)鍵，在于早期打造了良好的恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境并把控了嚴(yán)格的招聘標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

早期的多面手工程師們并沒(méi)有并沒(méi)有多想過(guò)團(tuán)隊(duì)規(guī)模急劇擴(kuò)大的事情。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)化的需求會(huì)越來(lái)越旺盛，多面手的需求就不那么強(qiáng)烈了，需要他們意識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)?！靶枰獮閱T工創(chuàng)造明確的上升渠道，而不是毫無(wú)章法的隨意提拔，否則兩年后就會(huì)埋下很多技術(shù)債。”對(duì)于 Instagram 來(lái)說(shuō)，這就意味這圍繞平臺(tái)來(lái)培養(yǎng)人才。

“我們?cè)?Instagram 積極推動(dòng)大家的專(zhuān)業(yè)身份，比如 Android 工程師、iOS 工程師、基礎(chǔ)設(shè)施工程師。我想讓大家思考，我們現(xiàn)在只有 8 個(gè) Android 工程師，如果幾年后，有了三四十位 Android 工程師，我們現(xiàn)在要做些什么，保證到時(shí)候能夠順利解決各種問(wèn)題？”

通過(guò)圍繞平臺(tái)組織團(tuán)隊(duì)，Krieger 可以將他的團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)放在質(zhì)量上?！耙?Android 為例，從一開(kāi)始，我們就聚焦于做一款高質(zhì)量、精美的 Android 應(yīng)用，甚至超出 Android 平臺(tái)的允許范圍?！本劢故沟霉こ處焸兠鞔_了他們應(yīng)當(dāng)如何工作以及在為誰(shuí)工作。

“我們首先追求的是簡(jiǎn)單，要力求簡(jiǎn)單，而不要花哨。要為你的工作結(jié)果而自豪，而不是為那些花哨的東西?！盞rieger 說(shuō)。這些價(jià)值觀對(duì)于 Instagram的成功是至關(guān)重要的，而他們正是形成于這一時(shí)期。

人們經(jīng)常認(rèn)為，由平臺(tái)團(tuán)隊(duì)向產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型總是會(huì)帶來(lái)各種惡劣的問(wèn)題。我倒是認(rèn)為，這正是打造工程師文化的階段。

從平臺(tái)團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型

多年以前，Instagram 圍繞平臺(tái)建立工程團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在他們?cè)趪@產(chǎn)品來(lái)做。

說(shuō)到這一轉(zhuǎn)變，時(shí)機(jī)就是一切，太早和太晚都會(huì)有很大的問(wèn)題。Krieger 說(shuō)，“我們是在大約 150 人的時(shí)候做的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在看來(lái)有些太遲了。我認(rèn)為最重要的是，產(chǎn)品經(jīng)理和工程經(jīng)理開(kāi)始掐架的時(shí)候，就該轉(zhuǎn)型了。”

轉(zhuǎn)換之前，產(chǎn)品經(jīng)理需要去跟每個(gè)工程經(jīng)理要人。Krieger 說(shuō)，“現(xiàn)在好了 ，你需要同時(shí)和四個(gè)工程經(jīng)理、四個(gè)工程師合作，才能把工作完成。這就要求你必須足夠機(jī)靈，能夠有效調(diào)度人員才行。每個(gè)人都只知道很少的局部信息，可是都想做出全局的優(yōu)先級(jí)排序?！贝蠹揖窒抻谧约旱膷徫环止?，不清楚公司的整體目標(biāo)。

然后，Krieger 恢復(fù)了目標(biāo)導(dǎo)向。就像從多面手到專(zhuān)才文化的轉(zhuǎn)變一樣，這個(gè)過(guò)程在很大程度上也是自我選擇?！澳闼龅闹皇前阎半[含的東西明確出來(lái)，例如問(wèn)‘誰(shuí)想做這項(xiàng)工作？’過(guò)去的泱泱大眾各自為戰(zhàn)，需要的時(shí)候他們就會(huì)合力作戰(zhàn)?！?/p>

圍繞核心產(chǎn)品建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，隨著產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大，你可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些工作是大家都沒(méi)什么興趣去做的?！斑@時(shí)候你要做的，就是招聘新人，招聘愿意從事這項(xiàng)工作的人，比如說(shuō) iOS 用戶增長(zhǎng)。”

從當(dāng)初的谷歌文檔開(kāi)始算起，已經(jīng)過(guò)去 7 年了，工程團(tuán)隊(duì)也壯大到 300 人了，“你不得不再問(wèn)自己一次，目標(biāo)是什么？要解決什么問(wèn)題？用戶不關(guān)心我們都做了什么、我們?cè)趺醋龅?，他們只關(guān)心產(chǎn)品好不好用。不管處在什么階段，不過(guò)公司多大規(guī)模，這都應(yīng)該是我們不變的指導(dǎo)原則?！?/p>

原文作者：Mike Krieger

原文地址：http://firstround.com/review/how-instagram-co-founder-mike-krieger-took-its-engineering-org-from-0-to-300-people

譯者：Brother Zhao，微信公眾號(hào)：?EGONetworks

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