編輯導讀：兵隨將轉，作為管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。晉升為領導后，如何開展工作呢？本文作者根據(jù)自身工作經(jīng)驗，對此展開了分析，希望對你有幫助。

金九銀十，此期間換工作的人不在少數(shù)。有幾位朋友最近都換了公司，職位得到晉升，有的人已經(jīng)開始帶領團隊，獨擋一面了，而且最重要的是待遇也都有了非常不錯的漲幅。

雖然每個人的職業(yè)規(guī)劃和訴求不一樣，但產(chǎn)品研發(fā)人員隨著經(jīng)驗和能力的不斷攀升，優(yōu)勢非常明顯，但隨著年齡的增長優(yōu)勢逐漸降低，所以很多人都會選擇從專業(yè)崗轉向管理崗。

并不是每個人都適合做領導或者能夠做一個好領導，管理是一門藝術，當你有藝術天賦時，在此崗位上會非常愉快的創(chuàng)作，否則會深陷其中，處于不斷地糾結之中。

我個人經(jīng)歷過最初的一兩人到十幾人，再到幾十人的團隊，深感其管理的痛處，目前內(nèi)心期望做接受指令、專心做事的崗位，這便違背了“不想當CEO的產(chǎn)品，不是一個好的研發(fā)人員”的誓言。但人往高處走，還是應該努力向一名合格的、優(yōu)秀的領導努力。

那么，當你入職一家新公司擔任某部門或某個組的負責人，你會如何開展工作呢？

如果你管理經(jīng)驗豐富，精通業(yè)務又深諳項目管理，那么下面的就無需看了，因為這里只是個人對于團隊管理的一點總結。

曾寫過一篇《對管理的認識與思考》，主要從向上、向下、平級和自我管理四個層面進行了一點闡述。

作為一名想做管理的人，首先需要評估一下，自己是否具備一些基本的素質。概括起來可以從三個方面來思考：思維、能力和態(tài)度。

1、思維是指領導思維

在實際的工作中有些是需要領導去想去確定，因為下面的人都在眼巴巴的等待你的決策和決定，當然這其中不乏一些看熱鬧的人存在。

領導思維又分為學習能力、創(chuàng)新能力、分析能力、決策能力等。一個部門會面臨很多工作，有內(nèi)部的、外部的，有熟悉的和不熟悉的，所以學習能力應該是首要的素質要求。

其次，部門或團隊要有績效，要突破原有的創(chuàng)造新的，否則總是在打補丁，終有一天會被淘汰。

第三就是分析能力，面對復雜的業(yè)務、煩亂的組織、利益的均衡，如果不能合理的分析利弊、審時度勢，那么風險就會悄然而至。

最后便是決策能力，不能武斷，要敢于決斷，這樣才能不喪失良機，不讓團隊一直原地踏步與糾結。

2、能力是指領導能力

它包括溝通能力、團隊協(xié)作能力、管理意識和個人的影響力等多個方面。

工作就是溝通，良好的溝通會讓很多看似復雜的工作變得簡單?！皟A聽、欣賞、接受”是我一直倡導的溝通六字真言。溝通有很多技術，譬如溝通時要有結構化思維，按時間、按緊急程度、按區(qū)域、按遞近關系描述問題等。

團隊協(xié)作能力好與壞代表了整個部門或組織的戰(zhàn)斗力，現(xiàn)在項目需求都需要不同的組織、不同的人員配合完成，如何打造一個協(xié)作良好的團隊，需要制度、流程等有效的手段，忌諱表面協(xié)作良好、實則勾心斗角的虛假協(xié)作。

管理意識也是一種思考的工作方式。作為管理者，應該始終清楚自己代表團隊，要以管理者的角度去思考問題，避免個人感情的過多投入，做到公私分明。

最后是個人影響力，無論你是一個小組的負責人還是部門的負責人，你都是領頭羊，要做到言之有物、言之有據(jù)、言之有情、言而有信。很多時候，我們通過接觸到某個團隊中的人員就會知道其領導的風格是什么樣。個人的影響還是比較重要的，因為你會影響到你團隊中的人的工作方式與態(tài)度。

3、態(tài)度包括個人的責任心、執(zhí)行力、積極性和嚴謹性等

每個人的工作風格都是不同的，有的人偏頂層設計，有的偏細節(jié)。作為管理者一般情況應該是抓大放小，重點跟進與監(jiān)控，但要擔起領導的責任，始終保持積極的心態(tài)，嚴謹?shù)拈_展工作。

以上這些作為領導者應具備的素質，相信很多人都滿足。但是，當我們真正在企業(yè)開展工作時，具體如何開展呢？

在這里，可以先從四個大方向進行即：內(nèi)部摸清團隊、外部四處拜碼頭、整理組織結構找利害關系、梳理業(yè)務流程抓痛點。

1、內(nèi)部摸清團隊

作為團隊的負責人最應該清楚團隊的情況和狀態(tài)。團隊是由人組成本，人是戰(zhàn)斗的最小單元。管理過程中人的管理是最為重要和關鍵的，也是最令人頭痛的。

剛介入團隊，要了解團隊中的人員組成，可以從資歷、技術能力、擅長的領域、負責的工作內(nèi)容等多個方面、多個維度去了解。同時還需要了解團隊私下人員間的關系如何，是否有沖突和利益，當前團隊有什么訴求等。

但切忌，在此階段不要承諾任何東西，因為你也是初來乍到，很多事情都是不明朗的。記得在前公司新來的產(chǎn)品技術負責人曾在第一波裁員后召開部門會，口若懸河的宣講兩個小時，最后承諾會找人資提漲薪，但接踵而來的是第二、三波裁員，啪啪打臉。

2、外部四處拜碼頭

有人的地方就有江湖，這也許是很多人離職后，習慣說“江湖再見”的原因。

在內(nèi)部團隊了解差不多后，此時就需要走出去，即拜碼頭?！鞍荽a頭”就是要讓外部組織的人對你從不知到知，從不了解到了解的一個過程。

但有些人不習慣主動去找人聊天或還沒有具體的方案或想法，不知如何拜碼頭。這里個人有一個比較簡單有效的方法，大家可以借鑒，那就是積極主動的參加各種可以參加的會議。

產(chǎn)品技術負責對接各種業(yè)務的需求，有業(yè)務需求討論會，需求評審會，技術方案評估會，測試用例評審會等等。

參與一些有部門負責人參與的會議可以讓外部部門的人知曉你的存在和價值，參與一些具體的會議可以讓你更熟悉業(yè)務，讓后期合作的人了解你。

其次，就是定期安排與各個部門就某個業(yè)務問題或系統(tǒng)進行討論，接觸了解這些“碼頭”。

3、整理組織結構找利害關系

在內(nèi)部和外部有了一定的了解后，接下來就需要根據(jù)自己的理解來進行組織結構的劃分，尋找利害關系。

企業(yè)是由各個業(yè)務組織組成的，產(chǎn)品技術是業(yè)務組織的支撐部門。對組織單元進一步了解和梳理，有助于后續(xù)工作的側重點。哪些組織對我們影響最大，哪些部門問題最多，這些需要做到心中有數(shù)。

前面說了，作為領導者要有創(chuàng)新思維，但是創(chuàng)新就意味著打破或優(yōu)化一些舊的東西，這勢必會造成業(yè)務部門使用上的不方便，或某些利益、責任的重新分配，所以個人覺得此部分是要提前整理并防范的。

4、梳理業(yè)務流程抓痛點

作為領導，不是團隊任務指令的接受者，是根據(jù)企業(yè)業(yè)務需求，按優(yōu)先級評估，找出有效的方案的決策者。業(yè)務上的痛點有些是顯而易見的，有些只是業(yè)務的片面認識。所以，在此階段需要結合組織結構梳理業(yè)務架構，將業(yè)務流程串聯(lián)起來，然后尋找其問題所在。

這部分可以結合當前進行的需求項目、當前的產(chǎn)品和系統(tǒng)運行狀況、內(nèi)外部的問題外饋進行整理。就便于前面的內(nèi)部團隊訪談，外部的拜碼頭結合在一起了，所以掌握內(nèi)部團隊情況及外部組織的訪談是要帶有目的性和針對性的，而非閑聊。

在短時間內(nèi)做到以上幾點，那么在新的崗位上也便有了一個良好的開始。

作為團隊的領導，很多時候是需要變革，變革就會帶來阻力和問題，最后，補充幾個在管理中需要注意的地方：

• 尋常人由于能力有限、投入的精力少，有時候不可能看到未來的變化所帶來的好處。
• 在推行一個新的流程或系統(tǒng)或新技術時，不要在意部分人的閑言碎語甚至冷嘲熱諷，這些人在有成果時會搶功，在有風險時會避讓。
• 真正做事及品格高貴的人，不會隨波逐流；建立偉業(yè)的人，不會征求每一個人的意見。要能夠識別關鍵的人才與角色。
• 作為一個團隊或部門的領導，要始終兼顧其所屬團隊與部門的利益，平衡好企業(yè)利益。只要能夠使企業(yè)受益，就不需要遵循傳統(tǒng)，這也應該是企業(yè)戰(zhàn)略的眼光。
• 我們要注意普通的人習慣于執(zhí)行，而專家型人才由于受專業(yè)的限制，對于一些問題的思考會有一定的局限性，具體職位做具體的事，不必要討論方針。
• 團隊中大部分人只適合于執(zhí)行與實踐，智慧或賢明的人才能做決定，而這部分屬于少數(shù)。所以我們在重大項目討論決策時，一定要縮少討論的范圍，只讓可以決策的人參與。

以上是近期聽《史記》中關于秦朝商鞅（公孫鞅）變法時歸納的幾點，在職場無論您職位如何，可以視為領導（領導團隊或自己），挑戰(zhàn)無處不在。

最后，借用鏈家創(chuàng)始人左暉先生的一句話“做難而且正確的事”，期望每個想成為管理者的人在職業(yè)生涯中都會有一個不錯的發(fā)展，感謝您的閱讀！

#專欄作家#

倔強的大蘿卜，公眾號：倔強的大蘿卜，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。較早的互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)從業(yè)者，有過多家電商公司的工作經(jīng)驗；擼過代碼，10年以上的團隊管理經(jīng)驗，目前的學習方向是供應鏈及業(yè)務構架等。

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