編輯導(dǎo)語：在職場中，作為一名管理者，帶領(lǐng)以及管理好團(tuán)隊是非常重要的，一個團(tuán)隊的合作力量可以提高工作的效率；作為管理者，應(yīng)該用什么樣的方式去管理團(tuán)隊呢？本文作者分享了關(guān)于團(tuán)隊管理中的“目標(biāo)管理”，我們一起來看一下。

上一篇說到為了激發(fā)團(tuán)隊成員的內(nèi)在動機(jī)，我們需要組建主動型團(tuán)隊，營造自主的團(tuán)隊文化。

所以，在目標(biāo)管理時也要考慮勝任感和自主性，既要與團(tuán)隊成員共同參與討論，確定團(tuán)隊共同的目標(biāo)，又要鼓勵團(tuán)隊成員制定有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，添加與團(tuán)隊目標(biāo)一致的個人目標(biāo)；而不是以命令且不容置疑的方式向下級傳達(dá)目標(biāo)，這樣做剝奪了那些被期望達(dá)成目標(biāo)成員的自主權(quán)力，而他們的績效也多半會受到影響。

所以，該篇內(nèi)容都是建立在激發(fā)內(nèi)在動機(jī)的基礎(chǔ)上展開的；該部分從確定目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果、制定計劃、識別風(fēng)險、分配任務(wù)、執(zhí)行與檢查、反饋六個方面做介紹。

一、確定目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果

這部分主要介紹OKR的思想，也許你的團(tuán)隊還在使用KPI，沒有關(guān)系，關(guān)鍵是理解OKR，讓自己的思想突破KPI的束縛，不要為了KPI而完成KPI。

正如愛因斯坦所言：并非所有可以用數(shù)字計算的東西都是有價值的，也并非所有有價值的東西都可以用數(shù)字來衡量。

《OKR工作法》一書中提到，目標(biāo)管理法基于兩個基本原則：

• 不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會給你滿意的結(jié)果。
• 用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效。

以下為OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的區(qū)別，來源于《績效使能：超越OKR》一書的觀點和插圖：

1）OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)

兩者流程如圖所示：

2）目標(biāo)制定與公開方式不同

3）輔導(dǎo)方式不同

由此可見，OKR與內(nèi)在動機(jī)息息相關(guān)，制定目標(biāo)考慮成員的勝任感和自主性；既要與團(tuán)隊成員共同參與討論，確定團(tuán)隊共同的目標(biāo)，又要鼓勵團(tuán)隊成員制定有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，添加與團(tuán)隊目標(biāo)一致的個人目標(biāo)；而KPI則偏向于命令和控制的方式，人的自主性被壓抑，而且沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé)。

OKR制定流程：

圖片來源于《績效使能：超越OKR》

1. 制定目標(biāo)

目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。

當(dāng)你設(shè)定的目標(biāo)是務(wù)實的，會讓團(tuán)隊明白努力的目的，也會讓他們找到日常執(zhí)行的焦點；短期目標(biāo)一定要明確具體，有清晰的執(zhí)行優(yōu)先級，要讓員工把精力都放在最有價值的事情上。

在每個循環(huán)周期（季度OKR或年度OKR），聚焦于最關(guān)鍵的3~5個最高目標(biāo)。討論并確定團(tuán)隊共同的目標(biāo)，無論組織是否一開始就定義了團(tuán)隊目標(biāo)；即便制定了，也會有修改的空間和細(xì)化的需要；這個階段應(yīng)該邀請每個團(tuán)隊成員參與討論，添加與團(tuán)隊目標(biāo)一致的個人目標(biāo)。

2. 量化關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果是一種定量描述，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。

如果目標(biāo)要回答的是“我們想做什么”這個問題的話，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是：“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求?！?/p>

每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過5個，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。

有一個目標(biāo)制定的SMART原則，我想現(xiàn)在這個原則可能在OKR里用來指導(dǎo)關(guān)鍵結(jié)果更合適：

• 具體的（Specific）
• 可衡量的（Measurable）
• 一致同意的（Agreed）
• 現(xiàn)實的（Realistic）
• 有時限的（Timeframed）

3. OKR案例

以下為《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現(xiàn)爆炸性增長的工作法》書中的例子，希望可以借鑒：

二、制定計劃

在精益方式中，漸進(jìn)式改進(jìn)來自計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）周期：

• P（Plan）計劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。
• D（Do）執(zhí)行，根據(jù)計劃，進(jìn)行具體運(yùn)作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。
• C（Check）檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出問題。
• A（Act）處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。

你的計劃應(yīng)當(dāng)包含何人、何事、何時等重要因素，必須確保每個人都明確自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，確保每個人都準(zhǔn)確理解自己的工作內(nèi)容。

在必要的時候，你應(yīng)當(dāng)詢問對方是否明確個人責(zé)任，使用對比說明的方式準(zhǔn)確描述自己的期望。

三、識別風(fēng)險

識別哪些風(fēng)險可能影響項目進(jìn)展，及時預(yù)警。識別風(fēng)險不是在制定計劃后的一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的貫穿整個項目中。

可能涉及政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、人為風(fēng)險（執(zhí)行者以往的表現(xiàn)如何，在這個任務(wù)領(lǐng)域是否有足夠的經(jīng)驗）等。

四、分配任務(wù)

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中提到，中國的老板在布置任務(wù)時喜歡說兩句話，第一句是“看著辦，我相信你”，還有一句是“不要讓我說第二遍”。

而在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍：

• 第1遍，交代清楚事項；
• 第2遍，要求員工復(fù)述；
• 第3遍，和員工探討此事項的目的；
• 第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
• 第5遍，要求員工提出個人見解。

在分配任務(wù)時，有兩個重點工作：工作授權(quán)和責(zé)任共擔(dān)。

1. 工作授權(quán)

工作授權(quán)授的是自主權(quán)和決策權(quán)。授權(quán)可以劃分成兩種類型：責(zé)任型授權(quán)和指令型授權(quán)，分別對應(yīng)兩種團(tuán)隊類型：自主型團(tuán)隊和控制型團(tuán)隊。

責(zé)任型授權(quán)的關(guān)注重點是最終的結(jié)果，它給人們自由，允許自行選擇做事的具體方法，并為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)；指令型授權(quán)是讓別人“去做這個，去做那個，做完告訴我”。

現(xiàn)實中許多授權(quán)存在的問題是，雖然所傳達(dá)的信息是“授權(quán)”，但所采取的措施是“由我來授予你權(quán)力”，實際上是剝奪了員工的權(quán)力。

如果員工普遍抱怨管理者不“授權(quán)”，那么就往往意味著管理者沒有足夠的事情去做，因此就把下級的本職工作抓到手中了；一名管理者應(yīng)該是一名“工作的老板”，而不單單是一名“協(xié)調(diào)人”。

當(dāng)你授權(quán)工作給重要下屬時，你要在背后支持他們的決定。只有工作已重要到需要你參與的程度，才有出手的必要。

克制提供解決方案的沖動：

當(dāng)人們向你尋求幫助，說明自己遇到的困難時，基本上你都會告訴他們該怎樣做；畢竟，這正是他們來找你的目的。

但是，這并不表明急于提出建議一定是明智的做法；如果你直接告訴他應(yīng)該做什么或怎么做，通常80%的情況下都是錯的，你的建議和指導(dǎo)也等于做了無用功。

只有通過恰當(dāng)?shù)奶釂柡蛦l(fā)，引導(dǎo)對方深入、廣泛地進(jìn)行思考，讓對方自己找到解決問題的方法，他的問題才能真正解決，他也才可能會對你抱有感激之心。

2. 責(zé)任共擔(dān)

《責(zé)任病毒：如何分派任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任》一書中講到，責(zé)任病毒的根源并不在組織結(jié)構(gòu)上，而是在人的內(nèi)心深處。

如果萬事大吉，就要爭奪榮譽(yù)，一旦出了問題，就要逃避責(zé)任，這是人的天性；這就是在失敗的時候使風(fēng)險最小化，在積極的情況下使個人收益最大化，正是這種內(nèi)在的驅(qū)動因素使得我們走向承擔(dān)過多責(zé)任或逃避責(zé)任的極端。

所以，承擔(dān)責(zé)任變得很重要。作者為我們提供了責(zé)任階梯模型，有助于我們在中間的幾個等級上達(dá)成一致，讓管理者和下屬能夠根據(jù)個人能力和任務(wù)難度分擔(dān)起解決問題的任務(wù)。

只要是為了進(jìn)行決策而分配責(zé)任，團(tuán)隊都要采用責(zé)任階梯這一機(jī)制來分配任務(wù)。

責(zé)任階梯：

• 第六級：把問題堆在對方的桌子上，我決定不負(fù)責(zé)任何事了，這事你來幫我做；
• 第五級：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學(xué)習(xí)，以保證你下一次可以自己解決；
• 第四級：向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化；
• 第三級：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，并請他們幫你做出選擇；
• 第二級：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，以及自己建議采用哪個方法；
• 第一級：考慮各個選項并作出決策，最后通知對方；

五、執(zhí)行與檢查

檢查項目進(jìn)度能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)和提升自我覺察，識別可能的障礙，并提供進(jìn)一步的支持或挑戰(zhàn)以實現(xiàn)目標(biāo)。

當(dāng)事情變得艱難時，你要變得好奇而不是批評，這將確?；锇殛P(guān)系和相互協(xié)作不會脫軌。

六、反饋/回顧/復(fù)盤

當(dāng)團(tuán)隊成員完成階段性目標(biāo)時要給與適當(dāng)?shù)姆答仯仁菍T工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。

同時，鼓勵大家開放地討論犯下的錯誤，做出整體的改進(jìn)，以降低錯誤再次出現(xiàn)的可能性。

《高績效教練》GROW模型反饋框架：

1）目標(biāo)（Goal），設(shè)定意圖

• 你/我們想從中得到什么？
• 這對你有什么幫助？

2）現(xiàn)狀（Reality），探索當(dāng)前的狀況，認(rèn)可其成果

• 哪些事情進(jìn)行得比較順利？
• 做的事情/方式，你喜歡哪些？
• 什么行為最有效？
• 你發(fā)揮了哪些特定的優(yōu)勢？

3）選擇（Options），根據(jù)選擇的行動方案，探索改進(jìn)方案

• 下次再做，會有什么不同？
• 哪些優(yōu)勢你未來會更多運(yùn)用？
• 什么讓你獲得今天的成就？什么阻礙了你取得更高的成就？
• 在過去一年里，哪些額外的技能或經(jīng)驗對你有幫助？
• 如果偏離了軌道，那是發(fā)生了什么？你能做些什么來改善這種情況？

4）意愿（Will），學(xué)習(xí)意愿

• 你在這里學(xué)到了什么？
• 你學(xué)到了什么可以運(yùn)用在下一步？
• 這個目標(biāo)/項目中有哪些是之前不了解的？

GROW模型反饋框架關(guān)鍵的三個問題是：發(fā)生了什么？你從中學(xué)到了什么？未來你將怎樣應(yīng)用它？

七、總結(jié)

最后，讓我們來回顧一下整個目標(biāo)管理的過程：

• 確定目標(biāo)：確定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR工作法）；
• 制定計劃；
• 識別風(fēng)險；
• 分配任務(wù)：工作授權(quán)、責(zé)任共擔(dān)；
• 執(zhí)行與檢查；
• 反饋/回顧/復(fù)盤：GROW模型反饋框架。

下一篇將會帶來溝通方法論，總結(jié)十來本書中的溝通模型和方法。

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本文由 @Zurl 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載

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