總是說產(chǎn)品經(jīng)理面試要怎么做，那么身為面試官，招聘產(chǎn)品經(jīng)理需要怎么做呢？

柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

其中，搭班子就是招聘人才的過程。團(tuán)隊(duì)管理中招聘人、培養(yǎng)人、使用人、留住人，招聘人也放在第一位。

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理（PM）的招聘，可借助一些通用的人才招聘理論來指導(dǎo)。因自己從事產(chǎn)品工作，故以一個(gè)招聘產(chǎn)品經(jīng)理的視覺來開展。

招聘的核心目的，是在盡量短的時(shí)間內(nèi)、有限的資源下里找到合適崗位的人才。

所有針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，PM招聘的常見準(zhǔn)備工作需要一般包括以下幾個(gè)方面。

招聘前——目標(biāo)清晰

1. 確定招聘目標(biāo)是什么

做什么都要有目標(biāo)，招聘也是一樣。

很多人招聘目標(biāo)性不強(qiáng)，缺人了，趕緊招聘。招聘過程也順其自然，招一個(gè)人到崗時(shí)間可以拉得很長(zhǎng)。

招聘一定要設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定需符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、相關(guān)性的、有截止期限的。

比如，招聘一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，這不是目標(biāo)；2個(gè)星期內(nèi)，招聘一個(gè)某條業(yè)務(wù)線某個(gè)方向的高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，這才是目標(biāo)。

有了目標(biāo)，就要做目標(biāo)分解。

如果目標(biāo)是2個(gè)星期內(nèi)招到指定人，如何分解？

如果按照每查看5個(gè)簡(jiǎn)歷，有1個(gè)會(huì)邀請(qǐng)來面試；每5個(gè)面試中會(huì)發(fā)1個(gè)offer；每2個(gè)offer中有1個(gè)會(huì)入職。那你要收到50個(gè)簡(jiǎn)歷，面10個(gè)人，發(fā)2個(gè)offer，才能把這個(gè)人招聘來。

拆到每天中（2周按10天算），你每天需要收到5個(gè)簡(jiǎn)歷，每天需要面1個(gè)人，每周要發(fā)1個(gè)offer——這就是目標(biāo)拆解。

如果你自己找的簡(jiǎn)歷和HR給你的簡(jiǎn)歷，每天少于5封，就要給自己預(yù)警，第二天要加強(qiáng)了。

同時(shí)，招聘不是缺人了才招聘，缺人的事情已發(fā)生再啟動(dòng)招聘，有點(diǎn)飲鴆止渴、事后補(bǔ)救。合理的招聘計(jì)劃要有前瞻性，提前儲(chǔ)備可能缺少的人才，這里不展開講。

2. 確定招聘崗位的工作內(nèi)容和需要的能力是什么

這其實(shí)就是大家說的JD（JobDiscribtion職位描述），包括崗位職責(zé)和任職要求。

崗位職責(zé)，就是工作內(nèi)容；任職要求就是經(jīng)驗(yàn)和能力的要求。

對(duì)招人看得很重的招人者，會(huì)基于工作崗位自己寫JD；而懶的招人者，會(huì)在網(wǎng)上copy一個(gè)同類型的JD——從這可以看得出招人者的對(duì)招人的重視。

如果你請(qǐng)求別人幫你推薦、留意相關(guān)的人才，給別人一份JD，是最基本的尊重。只讓別人留意人才，給不JD，那是耍流氓，那不是真的重視招聘。

3. 確定期待什么態(tài)度的人

找人才，能力是一方面，態(tài)度更加重要。

你要確定你要找的人，是具有什么特質(zhì)的人。比如主動(dòng)積極性、執(zhí)行力強(qiáng)、誠(chéng)實(shí)正直、有激情的人，那你要針對(duì)這些特質(zhì)，設(shè)定一些合適的面試題目或考察目標(biāo)。

很多招聘者只重能力的考察，如產(chǎn)品能力、業(yè)務(wù)能力，而忽略態(tài)度的考察；因?yàn)槟芰Φ目疾旄菀?，這實(shí)際上屬于犯懶。

遇到能力不錯(cuò)、主動(dòng)性差一些的人；和遇到主動(dòng)性強(qiáng)、能力差點(diǎn)的人。

選擇哪個(gè)呢？

多數(shù)招聘者會(huì)選擇有能力的人；但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)來看，有態(tài)度的人更值得選擇。

我們經(jīng)常聽到牛根生先生的用人策略：

有德有才，破格重用。有德無才，培養(yǎng)使用。有才無德，限制錄用。無徳無才，堅(jiān)決不用。

這里的德就是態(tài)度，才就是能力。

我們也經(jīng)常聽到“德才兼?zhèn)?，以德為先”?/p>

所以當(dāng)遇到能力和態(tài)度的問題，難于決策時(shí)，優(yōu)先態(tài)度就好了。

4. 選擇何種招聘策略

是社招、校招還是獵頭招？

• 社會(huì)招聘：直接購(gòu)買人們已經(jīng)累計(jì)的工作經(jīng)驗(yàn)和能力。
• 校園招聘：市場(chǎng)買不到或很難買到現(xiàn)成的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，只能自己選種子、自己種、讓結(jié)出果實(shí)。所以種子是關(guān)鍵，大學(xué)是種子的聚集地，好大學(xué)是好種子的聚集地。
• 獵頭招聘：不是找那種主動(dòng)求職者，而是挖那種在核心崗位上對(duì)現(xiàn)狀滿意、或者管理者中被各種獎(jiǎng)勵(lì)禁錮的被動(dòng)求職者。

這三種招聘方式各有特點(diǎn)：

• 社會(huì)招聘，是采集型人力資源策略，采集現(xiàn)成的；
• 校園招聘，是農(nóng)耕型人力資源策略，需要自己種；
• 獵頭招聘，是狩獵式人力資源策略，需要去深挖。

如果是社招，是依賴HR去找人、找簡(jiǎn)歷，還是自己去找簡(jiǎn)歷？

• 依賴HR找簡(jiǎn)歷，相對(duì)不可控，需要做好過程控制，每天看看簡(jiǎn)歷數(shù)是否達(dá)到要求的數(shù)量；
• 依賴自己找簡(jiǎn)歷，相對(duì)可控，但是對(duì)你時(shí)間要求很大，一般選擇工作額外的時(shí)間去找。

一般是自己找+HR找同步進(jìn)行，效率更高。至于滿足要求的簡(jiǎn)歷，約到公司來面試的流程，就統(tǒng)一找HR出口就行了。

招聘中——識(shí)別陷阱

1. 怎么樣過濾面霸

面霸是那種面試中表現(xiàn)很好、但是具體工作中表現(xiàn)遠(yuǎn)不如預(yù)期的人；也就是面試中的巨人，行動(dòng)的矮人。

這種人是要特備警惕，并要過濾掉的；否則花費(fèi)很大代價(jià)，找一個(gè)并不合適的人，而時(shí)間已經(jīng)過去了，事情已經(jīng)耽誤了。

時(shí)間成本往往是個(gè)人和組織最大的成本。

如果用戶面試表現(xiàn)確實(shí)很好，可以通過以下一些方法來甄別是不是面霸。

• 問細(xì)節(jié)的問題，在他歷史工作中，問幾個(gè)很具體、很細(xì)節(jié)的點(diǎn)，看他是否了解。
• 交叉面試，讓其他部門同事來聊聊，看是怎么樣的反饋；一般大一些的公司，都會(huì)有交叉面試。
• 借助HR的力量，和HR說明白這個(gè)候選人面試溝通能力很強(qiáng)，要著重甄別是不是面霸。

如果確實(shí)錄用了，在試用期表現(xiàn)有很大問題，可不讓轉(zhuǎn)正，這是事后止損的方法了。

2. 怎么樣過濾不符合團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的人

價(jià)值觀，很多人看來是個(gè)比較虛的東西。但團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，是做事的指導(dǎo)準(zhǔn)則，是做兩難決策的良好工具。

在價(jià)值觀考察上，更多的是考察這個(gè)員工的態(tài)度是不是滿足價(jià)值觀需求。

• 可以針對(duì)價(jià)值觀，設(shè)置一些開放性問題。比如，當(dāng)你遇到某個(gè)問題時(shí)，你一般用什么原則指導(dǎo)自己去做決定。
• 還可以在具體面試中，通過和他的溝通，看他是個(gè)怎么樣的人，是不是適合團(tuán)隊(duì)。
• 也可以在面試最后的溝通階段，說明自己公司或團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，看他是如何理解的。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理招聘，主要考察什么

對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的考察，我覺得主要是這三個(gè)方面。

1. 產(chǎn)品的基本功，也就是作為產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色的需要的基本素質(zhì)、基本能力，比如用戶意識(shí)、分析問題解決問題意識(shí)、文檔能力、溝通能力、項(xiàng)目推進(jìn)能力等。
2. 業(yè)務(wù)能力，是不是真的懂這個(gè)崗位的業(yè)務(wù)，是否可稍作培養(yǎng)就能用。因?yàn)楣臼且再嶅X為目的，而不是以培養(yǎng)人為目的，還是要找能馬上著手解決當(dāng)前問題的人。
3. 思維的廣度和深度，對(duì)某些問題的看法和角度，看這個(gè)人的認(rèn)知能力如何，潛力如何。

4. 如何拒絕面試失敗者

這是用人單位做得最糟糕的地方。

最常見的是，面試完后讓你回去等通知，結(jié)果就沒有結(jié)果了；還有HR會(huì)和你說，后面會(huì)再安排你過來復(fù)試，你滿懷期待等著，結(jié)果后面再也沒有結(jié)果了。

在我看來，這是懶、是短視。

要知道，來你公司面試的，你沒有錄用，不少就到你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司去了。

你留下的這個(gè)體驗(yàn)，給人的感覺是輕浮、傲慢、不守信等，是很糟糕的體驗(yàn)。

不要說，沒有通知就是沒有通過面試，哪天等你不是面試官，而是應(yīng)聘者了，你就知道這是多么糟糕的體驗(yàn)。但凡有點(diǎn)能力和態(tài)度的人，遭遇這種情況，大概率不會(huì)再去這家公司了，并且還各種說這家公司的不是。

阿瓜約效應(yīng)說明，一個(gè)人對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)滿意，他會(huì)把這種好的感覺告訴周圍的8個(gè)人；而不滿意的話，他會(huì)把這種不好的印象至少會(huì)告訴周圍的20個(gè)人。

更有可能的是，極少的面試失敗者，在后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，會(huì)自己創(chuàng)業(yè)、成立公司、推出新產(chǎn)品；你或許不是多了一個(gè)合作伙伴，而是一個(gè)敵人。

據(jù)說Instagram創(chuàng)始人之前也因應(yīng)聘Facebook被拒，之后Facebook收購(gòu)Instagram花費(fèi)了150億美金。

合適的做法是：

• 直接告訴應(yīng)聘者，沒有通過這次面試；但是他有哪些閃光點(diǎn)，給予鼓勵(lì)，期待下次有合作。
• 如果你不方便直接告訴應(yīng)聘者，你可讓HR介入，讓HR通知應(yīng)聘者，說這次面試沒有通過，期待下次合作。
• 如果你或HR讓他回去等通知，告知他一個(gè)期限；然后在這個(gè)期限前，郵件通知他這次沒有通過，給予鼓勵(lì)，期待后續(xù)合作。

有反饋的感覺很好，哪怕是沒通過，期待越來越多公司這么做。

招聘后——做出決策

1. 確定入職者和入職時(shí)間

如果覺得候選人不錯(cuò)，滿足要求，趕緊發(fā)offer，否則就被別家公司搶走了。因?yàn)榻?jīng)過幾輪下來，你覺得好的人，其他家公司也能看上。

同時(shí)，如果只發(fā)一個(gè)offer，是不保險(xiǎn)的，一般要發(fā)2個(gè)offer，才有一個(gè)入職。

這種情況下，不是每個(gè)招聘崗位都發(fā)2個(gè)offer，而是發(fā)一個(gè)最合適的人的offer，然后備選1-2個(gè)可發(fā)offer的人；如果第一個(gè)offer沒有入職，再發(fā)第二個(gè)offer。

招人為何難？

一方面是確實(shí)找到合適的人難；另一方面找到合適的人了，他不一定來，選擇是相互的。

所以，對(duì)于確定了入職時(shí)間的入職者，HR要做的一個(gè)很重要的工作是，做好入職前這段時(shí)間的關(guān)系維系和監(jiān)控工作，了解offer人能否按時(shí)入職；如果不入職了，提前知道，提前準(zhǔn)備。

2. 安排導(dǎo)師

好不容易招聘到一個(gè)合適的人，為了讓新人快速融入團(tuán)隊(duì)和了解公司情況，最好是安排導(dǎo)師。但不要停留在形式上，而是要真正形成師徒制，進(jìn)入到考核。

為何安排導(dǎo)師這么重要，因?yàn)檫@關(guān)乎新人入職體驗(yàn)重要環(huán)節(jié)。

針對(duì)新人，一般公司有安排了新員工入職培訓(xùn)，這個(gè)只能說說公司大面的事情。如果要讓新員工在工作中遇到問題就有人來指導(dǎo)、遇到疑惑就有人解答，師徒制會(huì)是最有效的方式之一。

3. 安排試用期目標(biāo)

還有一個(gè)重要的事情，就是新人入職后的試用期工作安排和工作目標(biāo)。

要知道，新員工入職后，一般都是熱情高漲、特別想做事的。但是客觀來講，新員工不適合做比較復(fù)雜、比較重要的項(xiàng)目。如果你把新人丟在那里，沒有明確的目標(biāo)驅(qū)使他，他會(huì)無所適從，一但還有備選的機(jī)會(huì)，人家就走了。

所以，對(duì)于新人，要清楚告知他的工作內(nèi)容和試用期目標(biāo)。哪怕短期內(nèi)不讓他參與一些項(xiàng)目，也要告訴他，在試用期做好準(zhǔn)備和儲(chǔ)備，來日方長(zhǎng)，機(jī)會(huì)隨時(shí)有。

最后還說一個(gè)問題，為什么內(nèi)推這么重要？

因?yàn)樗鉀Q了信任的問題，也就是有人為這個(gè)陌生的應(yīng)聘者背書，相當(dāng)于內(nèi)推者給被內(nèi)推者做了擔(dān)保。

這種情況下，公司就很好做決策了，同樣是陌生人，我是選擇有員工為他做擔(dān)保的呢？還是沒有擔(dān)保的呢？

從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度講，降低了決策門檻，還降低了風(fēng)險(xiǎn)，提升了效率，何樂而不為呢？

這是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理招聘的一些思路（其實(shí)也不只是產(chǎn)品經(jīng)理啦，所有招聘都是這樣；只不過我是做產(chǎn)品的，就從這個(gè)角度來闡述了）。

接下來，會(huì)另起篇幅說說產(chǎn)品經(jīng)理面試的一些常見問題，請(qǐng)期待。

作者：岳老三，崇尚用產(chǎn)品思維挖掘事務(wù)背后本質(zhì)。微信公眾號(hào)：產(chǎn)品筆記（ID：cpbiji），歡迎交流。

本文由 @產(chǎn)品筆記 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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