創(chuàng)業(yè)者的首要事項之一，就是選擇合適的賽道。那么對創(chuàng)業(yè)者來說，又該怎么選擇初始賽道和相應的切入市場呢？可能你需要了解什么是你的“利基市場”，并考慮這個市場是否足以使你獲利。本篇文章里，作者便總結了他關于創(chuàng)業(yè)市場、利基市場的選擇策略和相關思考，一起來看。

如果你想開始創(chuàng)業(yè)，開啟一段不一樣的旅程，那么你首先要做的就是選賽道！

如何選擇你的賽道、你的第一個市場呢？

換句話說就是，你如何選擇自己的利基市場。

最大的市場，同時，它的需求范圍也最廣。

當然，它也很有可能是最苛刻的市場，會有很多頭部企業(yè)進入，你所要面臨的競爭壓力也會非常大。

如果你有無限的資金支持，你就可以花錢快速進入這樣的大市場。

典型的就像今天的新能源汽車行業(yè)，各大造車新勢力帶著源源不斷的資金進入賽道。

但真實情況是，對于大多數(shù)初創(chuàng)公司來說，他們的資金都是非常有限的。

因此，你必須服務于特定的客戶群（細分領域客戶群）。

同時，無論你身處哪個領域，競爭者一定會出現(xiàn)。

一旦別人看到你的好想法，他們就會開始模仿你，并想出一種降低成本的方法，然后逐漸削弱你的市場份額和地位。

如果你想選擇一個市場，一個很好的檢驗方法是：

這個市場大到足夠使你獲利嗎？

其中，獲利能力可以為很多事情提供資金：

• 它可以為你的后續(xù)增長提供資金；
• 它可以為你的下一款產(chǎn)品提供資金；
• 你不再需要從銀行貸款或從投資者那里獲得融資。

對于許多企業(yè)家而言，真正具有挑戰(zhàn)性的部分是：

為了在選定的市場中獲勝，他們有時不得不推遲開發(fā)某些自己喜歡的功能。

這是因為在產(chǎn)品中實現(xiàn)的這些特殊功能并不能使它們在目標市場中領先。

每個目標市場都需要支持性資源，你必須從小處入手，未來才可能擁有一個市場。

這樣你才能夠獲利，你才可以有足夠的金錢和資源以及時間去追求更大的市場。

例如：

第一款iPod僅在Mac上可用，而當時Mac的市場份額遠遠低于臺式機，但他們選擇僅向Mac用戶推出首款iPod。

直到一年后，他們才推出Windows版本。

真實情況是，iPod在推出之日就成為歷史上最暢銷的音樂播放器。

蘋果公司特意選擇了一個可以更快發(fā)展、可以擁有并支配自己未來的市場。

再比如：

特斯拉于2008年推出了Roadster，這是一輛昂貴的跑車，只有兩個座位。

Roadster不是家庭用車、不是轎車，只是跑車。

無論是最早的Roadster，還是后來的Model X，都是賣到了百萬級別。

也就是說，從一開始，特斯拉塑造的市場認知就是一個徹徹底底的高端品牌。

之后特斯拉開始“降價帶動銷量”的飛輪構筑了強大的護城河。

特斯拉用“價格戰(zhàn)加品牌光環(huán)”在整個產(chǎn)業(yè)當中形成了強者恒強的馬太效應。

在短短20年，特斯拉自高端向低端的發(fā)展戰(zhàn)略，顛覆了傳統(tǒng)汽車、開創(chuàng)新能源車產(chǎn)業(yè)。

索尼也是一個很好的案例：

他們非常想進入全球消費電子產(chǎn)品、晶體管產(chǎn)品。

在第二次世界大戰(zhàn)之后，他們在日本有錄音機，還有其他一些產(chǎn)品，但他們想制造一臺收音機。

問題是當時的晶體管無法提供任何音頻質量，如果他們試著做一臺臺式收音機就有點不合時宜了。

晶體管收音機具有很大的優(yōu)勢，它由電池供電，你可以將它握在手中，它是便攜式的。

他們專注于青少年市場，承包商以及即將上路的其他所有人。

最終，他們憑借首個消費產(chǎn)品在全球范圍內取得了成功，這為Sony的后續(xù)的發(fā)展提供了足夠的資金。

如何選擇利基市場呢？

最開始，從你的問題陳述開始。

你打算解決的主要問題是什么？

每次開發(fā)產(chǎn)品時，你會發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品周圍還需要解決的所有問題，以及從第一個到第二個再到第三個可能增長的所有邏輯位置。

OK，停下來，回到你要解決的主要問題上面去。

那主要的問題是什么？

問自己：“誰在尖叫？誰在為那個解決方案哭泣？”

繼續(xù)上述索尼的例子：

青少年渴望便攜式音樂解決方案。

你可以手持收音機，然后直接帶到海灘，這個市場在尋求便攜式音樂解決方案。

誰在哭？誰總在尋找你的解決方案？為該市場設計你的第一款產(chǎn)品。

現(xiàn)在，整個產(chǎn)品必須足以使你獲利。

你不能在沒有任何界面或用戶界面、沒有GUI或沒有電源的情況下發(fā)貨。

核心功能必須足夠，你才可以獲利。

同時，它必須有足夠大的市場，你才能贏得利潤。