在零售電商的激烈競爭中，價(jià)格戰(zhàn)一直是企業(yè)爭奪市場份額的重要手段。本文深度復(fù)盤了京東七鮮如何通過其“店倉網(wǎng)”三位一體的創(chuàng)新模式，在即時(shí)零售領(lǐng)域發(fā)起了一場規(guī)?？涨暗膬r(jià)格戰(zhàn)。

作為零售電商行業(yè)專家，從2014年自營前置倉模式創(chuàng)立之初，我就開始關(guān)注并成為幾個(gè)即時(shí)零售平臺的忠誠用戶和深度研究者，通過它們購買果蔬、肉蛋牛奶和飲料零食逐漸成為日常，畢竟北京的工作和生活節(jié)奏比較快，30分鐘左右送達(dá)是很有吸引力的。

只是近一年來，這幾個(gè)即時(shí)零售平臺的價(jià)格在不斷上漲（下文將進(jìn)行深入分析），但也期盼著能出現(xiàn)一家即能送貨快、又能做到與電商平臺一樣便宜、品質(zhì)還能有保障的平臺。

正好，前兩天剛注意到京東七鮮與前置倉完成融合的消息，今天（11月1日）就在京東七鮮超市官方號看到《擊穿！不怕比》的文章，疑似發(fā)起即時(shí)零售價(jià)格戰(zhàn)。

隨后打開幾個(gè)APP挑選了幾款準(zhǔn)備買的商品，發(fā)現(xiàn)七鮮的擊穿價(jià)確實(shí)比競對要低一些。

難道京東作為電商平臺繼圖書價(jià)格戰(zhàn)、家電價(jià)格戰(zhàn)以及百億補(bǔ)貼全品類價(jià)格戰(zhàn)之后，又要在即時(shí)零售行業(yè)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)嗎？

于是我私信咨詢了在京東七鮮負(fù)責(zé)運(yùn)營的朋友，他先是確認(rèn)了京東七鮮和前置倉的確已完成融合。

至于價(jià)格戰(zhàn)，認(rèn)為京東七鮮超市本來就一直在堅(jiān)持和踐行“低價(jià)、高質(zhì)和高效”的經(jīng)營策略，為消費(fèi)者提供好商品和快捷的服務(wù)，與京東主站此次雙11主題的“又便宜又好”是高度一致的，所以不能說是刻意針對哪個(gè)平臺打價(jià)格戰(zhàn)，只能說競爭確實(shí)存在。

這個(gè)回復(fù)略顯官方，但態(tài)度明顯。

只是，京東七鮮怎么突然在雙11這個(gè)節(jié)點(diǎn)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？有什么實(shí)力和底氣發(fā)起即時(shí)零售的價(jià)格戰(zhàn)？

一、自營前置倉為何還能活著？

在我看來，京東七鮮是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結(jié)合的“店倉網(wǎng)”三位一體的即時(shí)零售創(chuàng)新模式，但在分析這個(gè)模式之前，有必要先了解自營前置倉為何還能活著這個(gè)很有意思的話題。

據(jù)我自身的即時(shí)購物體驗(yàn)和行業(yè)研究，自營前置倉模式之所以能在電商和實(shí)體店的夾縫中存活，核心原因一是以城市為經(jīng)營單元，密集地進(jìn)行前置倉布局滿足了更多消費(fèi)者在“快”方面的即時(shí)消費(fèi)需求；另一個(gè)是不斷降質(zhì)提價(jià)；還有通過擴(kuò)品類和自有品牌的研發(fā)投入來提高利潤率。

2024年二季度財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)了2021年來最高單季凈利潤，達(dá)到6712.6萬元人民幣，環(huán)比增長約4.5倍；non-GAAP準(zhǔn)則下凈利潤為1.03億元，同比飆升約12.7倍。

要知道在2019-2022年間，叮咚買菜持續(xù)虧損，凈虧損分別達(dá)到18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。

如今，叮咚買菜已連續(xù)七個(gè)季度non-GAAP實(shí)現(xiàn)盈利。

美團(tuán)則將原來的美團(tuán)買菜改名為小象超市，逐步提高快銷品品類的比重，加大前置倉的布局，再次讓資本市場看到了前置倉所能帶來的增量和巨大增長潛力。

從行業(yè)看來，品質(zhì)略遜實(shí)體店、價(jià)格又高于電商的自營前置倉模式，只依托“快”這一優(yōu)勢，后續(xù)想繼續(xù)活下去活得好，必然會受到挑戰(zhàn)。

先是盒馬作為新零售的代表，前CEO曾揚(yáng)言“前置倉是偽命題”，但是今非昔比，新零售反而成為了過去式，前置倉則如日中天。

盒馬新CEO上任后不久便重啟了前置倉業(yè)務(wù)，理由是盒馬在北京和上海的門店雖然已經(jīng)很密集，但仍存在一些覆蓋不到的區(qū)域，為進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，盒馬將試點(diǎn)使用前置倉來加密服務(wù)半徑。

翻譯過來就是：盒馬單純開店的投入太大，前置倉的成本相對低一些，和實(shí)體店配合能更快地?fù)層脩魮屖袌觥?/p>

盒馬還只是“將試點(diǎn)前置倉”，而同在2017年開設(shè)的京東七鮮自營超市這次直接快了一步，不僅與前置倉進(jìn)行了融合。

今年9月在上海開出的首店已經(jīng)實(shí)踐了“店倉網(wǎng)”三位一體的創(chuàng)新模式，還推出一斤只賣17.9元的榴蓮，這也是我在北京每次去京東七鮮必買的商品之一，與小象超市、叮咚買菜和盒馬等即時(shí)零售平臺和超市比起來價(jià)格非常給力。

據(jù)上海的同行告訴我，京東七鮮上海店開業(yè)前兩周每天的客流量超過上萬人。

很明顯，京東七鮮這次是要把在上海的成功實(shí)踐拓展至全國所有門店，直接挑戰(zhàn)幾個(gè)即時(shí)零售平臺，以“擊穿價(jià)”的形式，在雙11再次向整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)！

二、京東發(fā)起即時(shí)零售價(jià)格戰(zhàn)的底氣

從去年初到今年雙11，不到兩年的時(shí)間，幾大電商平臺基本上停止了低價(jià)競爭，只有京東仍然堅(jiān)守在全面低價(jià)的第一線。

有不少零售電商同行和媒體記者也很好奇，在其它電商平臺紛紛放棄價(jià)格競爭的當(dāng)下，京東為什么還要不斷地發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)呢？

以我對京東的了解和長期研究，原因主要有三個(gè)：

一是包括中國在內(nèi)的全球零售電商行業(yè)本就是以低價(jià)為核心競爭優(yōu)勢，一旦一家零售商失去了價(jià)格優(yōu)勢，就會很快被另外一家取代：亞馬遜之于沃爾瑪、山姆會員店之于永輝超市均是如此。

二是京東通過自營模式發(fā)展起來的，與線下超市的經(jīng)營思路是一致的，低價(jià)是自營模式的核心競爭力，自營模式的控貨、控價(jià)和控庫存能力是最強(qiáng)大的。

三是京東的低價(jià)優(yōu)勢是以犧牲自身利潤和提效降本來實(shí)現(xiàn)的，屬于推動產(chǎn)業(yè)升級的良性價(jià)格競爭模式。

無論是之前與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書價(jià)格戰(zhàn)，推動了出版業(yè)出版更多優(yōu)秀的書籍，讓更多人能以更低的價(jià)格買更多的書，愛上看書；還是與蘇寧易購的家電價(jià)格戰(zhàn)，推動了整個(gè)家電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，普及了掃地機(jī)器人、洗地機(jī)、大屏液晶電視等眾多家電新產(chǎn)品。

抑或是百億補(bǔ)貼的全品類價(jià)格戰(zhàn)，配合著京東自營的倉配物流體系，讓大部分的縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者能以更低的價(jià)格和送貨上門的服務(wù)購買到豐富多樣的品質(zhì)商品，享受與城市一樣網(wǎng)購待遇。

京東之所以能長期堅(jiān)持低價(jià)，不僅不懼價(jià)格戰(zhàn)，還主動發(fā)起一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，主要是一直以來以“多快好省”作為核心的經(jīng)營理念。

在這樣的基礎(chǔ)上，通過自營的控質(zhì)、控價(jià)、控庫存優(yōu)勢結(jié)合多種商業(yè)模式，包括線上的電商平臺、線下的商超等零售業(yè)態(tài)，以及即時(shí)零售平臺和前置倉的結(jié)合，最終在任何一種零售模式上形成了高效、高質(zhì)和低價(jià)的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

回到此次京東七鮮發(fā)起的即時(shí)零售價(jià)格戰(zhàn)，我的分析主要是在于京東“店倉網(wǎng)”三位一體的創(chuàng)新模式跑通了，這個(gè)創(chuàng)新模式的商業(yè)邏輯是：

自營超市的實(shí)體店保證所見即所得的商品品質(zhì)，結(jié)合自營前置倉覆蓋更多的區(qū)域保證履約達(dá)到與小象超市、叮咚買菜一樣的配送時(shí)效，京東APP主站同步的“自營買菜”還能通過電商平臺幾個(gè)億用戶提升整體的供應(yīng)鏈規(guī)模。

這樣一來，京東七鮮在“效率和規(guī)模”方面也就有了更足的底氣，才能在即時(shí)零售行業(yè)發(fā)起大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)。我個(gè)人認(rèn)為這次價(jià)格戰(zhàn)會和以往的幾次價(jià)格戰(zhàn)一樣，持續(xù)而長久。

顯然，京東七鮮不僅在商品的自營采購，線上線下的運(yùn)營，以及倉儲和物流方面做好了充足的準(zhǔn)備，應(yīng)該也在市場推廣、人力組織和財(cái)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)有所預(yù)案應(yīng)對來自幾個(gè)即時(shí)零售平臺的反擊。

我同步咨詢了他們對此次事件的看法：美團(tuán)小象超市不予置評；盒馬表示自己與七鮮有很大的不同，但在我看來這兩家并沒有太大區(qū)別；叮咚買菜則回應(yīng)：“做好自己”，也就是暫不參與此次價(jià)格戰(zhàn)。

消費(fèi)者在“快”的基礎(chǔ)上，有了“又便宜又好”的選擇，即時(shí)零售行業(yè)的競爭將加劇。

三、常態(tài)化的價(jià)格戰(zhàn)必將推動即時(shí)零售升級

價(jià)格戰(zhàn)之所以成為零售電商行業(yè)常態(tài)化的競爭手段，首先從消費(fèi)者層面，無論哪種零售模式和業(yè)態(tài)，消費(fèi)的需求一直希望是“多快好省”。

其次從零售電商平臺層面，讓更多優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新的商品普及，使人們擁有更加美好的生活本就是使命和價(jià)值所在，通過不斷在新技術(shù)和新模式的投入，持續(xù)提升自身的經(jīng)營效率和降低成本，以此為基礎(chǔ)的價(jià)格戰(zhàn)能更好地踐行該使命，體現(xiàn)零售商的價(jià)值。

最后從商家層面，零售電商平臺發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)只要是良性的、不以傷害商家利益為前提，還幫助商家不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模，商家也愿意參與其中，并以規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本、攤薄前期的研發(fā)投入，得到更多購買商品的用戶反饋和需求，改進(jìn)現(xiàn)有商品和研發(fā)新商品。

可以看出，常態(tài)化的、良性的價(jià)格戰(zhàn)最終實(shí)現(xiàn)了各個(gè)不同行業(yè)的創(chuàng)新變革和升級。

自營前置倉的即時(shí)零售限于模式的局限性，幾年來只能以“快”與電商和實(shí)體店形成比較競爭優(yōu)勢贏得發(fā)展機(jī)會。

接下來以京東七鮮的“店倉網(wǎng)”三位一體創(chuàng)新模式為指引發(fā)起這場即時(shí)零售最大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)，給小象超市、叮咚買菜等在商品品質(zhì)和價(jià)格方面帶來很大的競爭壓力，但也帶來新的經(jīng)營理念和創(chuàng)新思路，一定程度上推動了整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)的升級發(fā)展。